Заключение ВКР, курсовых работ на тему: Анализ
Заключение ВКР, курсовых работ на тему: Благотворительность, Спонсорство
Заключение ВКР, курсовых работ на тему: Бизнес
Заключение ВКР, курсовых работ на тему: Инновации, Новое, Новшество
Заключение ВКР, курсовых работ на тему: Конкурентоспособность
Заключение ВКР, курсовых работ на тему: Кредит
Заключение ВКР, курсовых работ на тему: Планирование, Прогнозирование
Заключение ВКР, курсовых работ на тему: Развитие
Заключение ВКР, курсовых работ на тему: Разработка
Заключение ВКР, курсовых работ на тему: Реклама, PR, Продвижение
Заключение ВКР, курсовых работ на тему: Риски
Заключение ВКР, курсовых работ на тему: Стратегия
Заключение ВКР, курсовых работ на тему: Управление
Ниже представлены некоторые примеры заключений к различным темам ВКР, курсовых работ, диссертаций:
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ
1.1.Логистика и логистический процесс на предприятии
1.2. Понятие и основные виды транспорта в логистике. Основные тренды транспортно-логистической отрасли
1.3.Система управления цепочками поставок на предприятии
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ НА ТРАНСПОРТНОМ ПРЕДПРИЯТИИ ООО «СДЭК-ГЛОБАЛ»
2.1.Общая характеристика транспортного предприятия ООО «СДЭК-Глобал»
2.2.Анализ финансово-экономического состояния предприятия ООО «СДЭК-Глобал»
2.3. Управление логистическими процессами на транспортом предприятии ООО «СДЭК-Глобал»
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ НА ТРАНСПОРТНОМ ПРЕДПРИЯТИИ ООО «СДЭК-ГЛОБАЛ»
3.1.Пути совершенствования системы управления логистическими процессами на предприятии ООО «СДЭК-Глобал»
3.2.Оценка эффективности предлагаемых мероприятий на предприятии ООО «СДЭК-Глобал»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В выпускной квалификационной работе была рассмотрена тема: «Особенности совершенствования управления логистическими процессами на транспортном предприятии». Объектом исследования является ООО «СДЭК-Глобал», это международная логистическая компания на рынке экспресс -доставки. ООО «СДЭК-Глобал» оказывает услуги по доставке грузов различным категориям клиентов: корпоративным клиентам, интернет магазинам, частным клиентам, координирует весь логистический процесс и взаиморасчеты. Офисы компании и партнеров расположены в 27 странах мира: Россия, Казахстан, Беларусь, Китай (КНР), Киргизия, Армения, Узбекистан, США, Италия, Германия, Турция, Вьетнам, Финляндия, Грузия, Франция, Украина, Великобритания, Южная Корея(Республика Корея), Азербайджан, Израиль, Польша, Испания, Таиланд, Португалия, ОАЭ). Компания ООО «СДЭК-Глобал» является федеральным логистическим оператором с широкой сетью пунктов выдачи заказов. Операционная деятельность ООО «СДЭК-Глобал» включает в себя взаимодействие с клиентами и партнерами. Основными направлениями и формами работы на рынке электронной коммерции компании являются: B2C, В2В, С2С, авиакарго, фулфилмент, мейлфорвардинг. Также организация занимается сопутсвующими направлениями, к ним относятся: маркетплейс «СДЭК.МАРКЕТ», «СДЭК.ФИНАНС», корпоративный университет, «Омнисдэк», LTL перевозки. В основе всех услуг, оказываемых компанией, лежит собственный программный комплекс «Экспресс-Курьер» (ЭК). В настоящее время действует уже пятая версия платформы ЭК, которая обеспечивает автоматизацию бизнес-процессов логистики, складов, курьерской доставки, продаж, финансов, call-центра. Данная система помогает упростить взаимодействие и объединить участников транспортно-логистических процессов в одном информационном пространстве в текущем времени.
По данным 2021год компания ООО «СДЭК-Глобал» занимает 16,0% доли логистического рынка России. При этом, ключевыми конкурентами являются- крупные маркетплейсы, развивающие собственные логистические службы: Wildberries, OZON и крупнейшие транспортные компании: «Деловые Линии», Логистическая компания «ПЭК», «Байкал Сервис», ТК «Энергия» и другие. Анализ финансовых показателей ООО «СДЭК-Глобал» с 2019-2021гг. показал, что в целом компания является достаточно успешной, на протяжении анализируемого периода растут показатели выручки, валовой прибыли и чистой прибыли компании. Рост наблюдается и по показателям валовой и чистой рентабельности, исключением явилась операционная рентабельность, которая снизилась. Компания является финансово-зависимой, так как большая часть капитала сформирована за счет заемных источников финансирования. Для того, чтобы быть конкурентоспособной в компании разрабатываются различные стратегические решения. Глобальная стратегия развития на ближайшую перспективу – масштабирование бизнеса по ряду направлений. На 2022-2024гг. компанией запланировано: масштабирование b2c («businessto-consumer», в данном случае: доставка товаров из интернет-магазинов), b2b («business-to-business»- доставка посылок для корпоративных клиентов) и с2с («consumer-to-consumer» – доставка посылок от одного частного лица другому) на международном направлении. Правильно управлять логистическими процессами компании также позволят новые направления. В частности, были предложены: 1)Совершенствование складской логистики – с помощью внедрения роботизации на складах; 2) Совершенствование транспортной логистики- с помощью внедрения беспилотной доставки грузов с помощью грузовых дронов. При этом, целесообразно внедрение роботов по нескольким видам, в зависимости от сценарий применения на складе: быстрая волна, гибкий
конвейер, паллетный перевозчик, долгосрочный склад хранения, стеллаж к сборщику. С помощью выше перечисленных мероприятий транспортная компания увеличит скорость обслуживания потребителей, как на складе, так и при доставке грузов. Увеличатся показатели КПД, производительности труда, произойдет снижение затрат на персонал, общая сумма расходов более чем в два раза покажет снижение. Следовательно, при снижении затрат, ООО «СДЭК-Глобал» увеличит производительность труда, КПД, скорость обслуживания, а это повлияет должным образом на повышение качества и конкурентоспособности компании на занимаемой нише. Организация располагает финансовыми ресурсами, поэтому на выше перечисленные мероприятия может выделить денежные средства из собственных источников финансирования, в любом случае затраты окупятся достаточно быстро и принесут ощутимую пользу, а следовательно, внедрение этих мероприятий, является целесообразным, в противном случае, компания не сможет увеличивать свою долю на рынке и будет вынуждена уступить ее другим, более конкурентоспособным игрокам транспортно-логистической отрасли.
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты стратегического решения в системе риск- менеджмента
1.1.Понятие, виды и принципы стратегических решений
1.2.Методы разработки и принятия стратегических решений
1.3.Понятие и классификация стратегий компании
Глава 2. Анализ практики принятия стратегических решений компании ООО «Алпласт Системс»
2.1. Общая характеристика деятельности компании ООО «Алпласт Системс»
2.2. Анализ финансовых показателей деятельности организации ООО «Алпласт Системс»
2.3. Оценка существующей системы принятия стратегических решений компании ООО «Алпласт Системс»
Глава 3. Пути совершенствования принятия стратегических решений компании ООО «Алпласт Системс»
3.1. Предложения по совершенствованию принятия стратегических решений компании ООО «Алпласт Системс»
3.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий в компании ООО «Алпласт Системс»
Заключение
Список использованных источников
Приложения
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегические решения играют важную роль в деятельности любой коммерческой организации, особенно в период нестабильности в России и в мире. Для объекта исследования была выбрана компания ООО «Алпласт Системс», которая не первый год работает на рынке производства и установки различных конструкций, в том числе изделия из ПВХ, алюминия, стекла и другие. Организация производит окна, двери, перегородки и другое. Географически компания работает с потребителями на рынке Нижнего Новгорода и Нижегородской области. Успешно пользуются услугами компании множество юридических и физических лиц. Ассортимент компании достаточно широк, высокий профессионализм сотрудников позволяет завоевать доверие потребителей. Однако, динамика экономических показателей с 2019-2021гг. показала не самые лучшие результаты, в 2021 году выручка и прибыль организации и вовсе заняли нулевое значение. Капитал компании в динамике имеет тенденцию к снижению, при этом почти 99,0% капитала приходится на заемные средства финансирования. Это свидетельствует о том, что компания практически находится на грани банкротства. Несмотря на то, что у компании есть свой сайт и наличие постоянных потребителей, отсутствие эффективной системы разработки стратегических решений, привело к печальным последствиям. Уже в 2020 году прибыль компании снижалась и была достаточно низкой. В компании осуществляется разработка стратегических решений различными методами: факторный, индексный анализ, применяются и матричные модели, однако этого все же не достаточно. В курсовой работе было предложено увеличение моделей матричного анализа для разработки и принятия стратегических решений, путем матрицы БКГ, Ансоффа, АВС-анализа. Более того, необходимо тщательное изучение рынка оконной продукции и рынка иных алюминиевых и стеклянных изделий (перегородки, окна, двери).
Анализ внешней среды показал, что на компанию существенное влияние оказывают экономические и социальные факторы, однако, при отсутствии денежных средств, сделать что-либо для продвижения компании крайне сложно. В связи с этим, были предложены рекомендации, направленные на развитие партнерского маркетинга: заключение контрактов со строительными компаниями по продаже и установке изделий (окна, двери, перегородки); продвижение компании на различных маркетплейсах в сети Интернет. Расчет показал, что планируемые мероприятия могут увеличить выручку компании на 35,0%, рентабельность продаж возрастет на 5,0% к уровню 2020 года и составит более 15,0%. Расчет показателей является прогнозируемым, на самом деле результаты могут быть выше или ниже ожидаемых значений. Это будет зависеть от множества факторов, в том числе и от покупательской способности населения и организаций. В долгосрочной перспективе для анализируемой компании можно предусмотреть мероприятие, направленное на развитие импортозамещения. Однако, данное направление требует финансирования, поэтому в зависимости от ситуации, этот вид стратегического решения необходимо будет более детально планировать и принимать взвешенное решение. Одной из причин банкротства компаний, является недостаток собственных финансовых ресурсов, как и произошло на примере анализируемой компании. Поэтому, в первую очень необходимо сформировать капитал на требуемом уровне, чтобы доля собственных средств в структуре капитала превышала уровень 50,0%. Хотя на практике у большинства компаний, доля собственных средств занимает лишь 20,0%. Но в данной ситуации нет и этого. Предложенные мероприятия, направленные на развитие партнерского маркетинга, позволят компании ООО «Алпласт Системс» занять определенную долю рынка, тем самым повысив показатели объемов продаж, прибыльности и рентабельности. Нельзя игнорировать сложную геополитическую ситуацию, которая создает препятствия для развития бизнеса, тем не менее не ошибается тот, кто ничего не делает.
ВКР НОВЫЙ МАРШРУТ ЯХТЕННОГО КЛУБА
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ И ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ТУРИСТИЧЕСКОГО МАРШРУТА СМЕШАННЫХ ВИДОВ ТУРИЗМА
1.1.Определение понятия «туристский маршрут»
1.2. Технология и особенности формирования туристского маршрута с применением водных видов транспорта
ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ НОВОГО МАРШРУТА
2.1. Характеристика Яхтенного клуба «12 узлов»
2.2. Анализ маршрутов Яхтенного клуба «12 узлов»
2.3 Анализ ресурсов Ионического побережья Греции
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА НОВОГО МАРШРУТА ЯХТЕННО-ЭКСКУРСИОННОГО ТУРИЗМА
3.1. Характеристики нового маршрута
3.2 Документационное обеспечение маршрута
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Туристский маршрут –представляет собой географически определенную трассу похода, путешествия, передвижения. Туристические маршруты имеют различную классификацию, их разделяют: по его назначению и характеру, по сезонности действия, в зависимости от конечного варианта пункта назначения, по продолжительности , в зависимости от видов транспорта, в зависимости от видов передвижения. Объектом исследования для разработки нового туристического маршрута была выбрана фирма ООО «12 узлов», которая организована в форме общества с ограниченной ответственностью. Компания организовывает отдых на парусных и моторных яхтах в акваториях Карибских островов, Средиземного Моря, Сейшельских и Мальдивских островов, а также Тайланда. Яхтенный клуб «12 узлов» предлагает самые разнообразные маршруты и водные виды туров, это и яхтенные путешествия, морские круизы, регаты, путешествия парусными судами, трансатлантические ралли, тренировочные походы на больших парусниках. Большая часть туров, предлагаемых компанией, приходится на морские круизы, при этом большинство маршрутов имеет продолжительность 10 дней. В зависимости от конечного варианта пункта назначения в ООО «12 узлов» предусмотрены кольцевые, линейные, комбинированные и радиальные маршруты. В целом компания является успешной, однако, для того, чтобы занять лидирующие позиции на туристическом рынке, необходимым является совершенствование маркетинговых стратегий. Для этой, цели целесообразно принять решение о проектировании нового туристического маршрута на Ионическом побережье Греции. Ионические острова похожи между собой, при этом каждый из них может предложить туристам что-то особенное. Сами греки называют Ионические острова -земли «Эптаниса», что означает «семь островов». Так, с севера на юг протянулись: Корфу (Керкира), Пакси, Лефкада, Итака, Кефалония, Закинф и Китира. Помимо основных, в состав Ионических островов входит множество небольших островков, из которых около 20 обитаемы. Их общая площадь – 2300 км?. Яхтенный маршрут планируется организовать с Корфу по Ионическим островам. Этот яхтенный маршрут проходит по островам Корфу, Паксос, Лефкас, Меганиси, Итака. Протяженность маршрута 188 морских миль. Он рассчитан на яхтсменов, обладающих определенным опытом, так как здесь будут участки со сложной навигацией и довольно длинные переходы. По продолжительности, маршрут будет длиться 6 дней: день приезда (Гувия Марина), первый день (Корфу – Сивота), второй день (Сивота – Превеза), третий день (Превеза – остров Меганиси), четвертый день (Меганиси – Итака), пятый день (Итака – Паксос), шестой день (Паксос – Корфу). Предложенный вариант маршрута рассчитан на тех, кто любит много ходить на яхте, при этом мало времени проводить на берегу. Для организации яхтенного путешествия является необходимым наличие следующей документации и требований: инструкции для яхтсменов-туристов (техника безопасности, правила поведения на яхте, порядок действий в чрезвычайных ситуациях); перечень персонала организаторов яхтенного путешествия, включая требования к образованию, квалификации и профессиональной подготовке; инструкции для персонала (порядок приемки и сдачи яхты), соблюдение порядка оповещения чартерной компании и портовых властей о выходе на маршрут, стандарты работы персонала; программа яхтенного путешествия; информационные материалы (буклеты, памятки), акт-приемки передачи судна, судовая роль (документ), наличие соответствующего сертификата яхтмастера для шпикера, свидетельство регистрации судна, его бортовой радиостанции и спасательного оборудования, страховые полисы, транзит лог, и другие в соответствии с законодательством страны пребывания и международной практикой. Данный маршрут удовлетворит спрос потребителей в смешанном виде туризма, тем самым позволит компании ООО «12 узлов» совершенствовать маркетинговую деятельность за счет расширения ассортимента предлагаемых туров. Любые маркетинговые мероприятия, в том числе и совершенствование ассортиментной политики, позволит компании увеличить объемы продаж, прибыль и рентабельность, тем самым заняв лидирующее положение на занимаемой нише.
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ ПАО «OZON HOLDINGS PLC»
1.1Общая характеристика деятельности компании ПАО «Ozon Holdings PLC» на рынке электронной коммерции
1.2 Анализ внешней среды, конкурентной позиции и основных экономических показателей компании ПАО «Ozon Holdings PLC»
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТИ И СПОНСОРСТВА КОМПАНИИ ПАО «OZON HOLDINGS PLC» НА РЫНКЕ ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ
2.1 Теоретические аспекты спонсорства и благотворительности
2.2 Оценка корпоративной социальной ответственности, спонсорства и благотворительности компании ПАО «Ozon Holdings PLC»
ГЛАВА 3 ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТИ И СПОНСОРСТВА КОМПАНИИ ПАО «OZON HOLDINGS PLC» В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКИ
3.1 Благотворительность и спонсорство российских и зарубежных компаний в условиях цифровой экономики
3.2 Мероприятия по совершенствованию благотворительности и спонсорства компании ПАО «Ozon Holdings PLC» и оценка их эффективности
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Благотворительность и спонсорство компании в условиях цифровой экономики положительно влияют на лояльность к бренду, привлечения потенциальных клиентов, рост аудитории и др. Для исследования темы, была выбрана компания ПАО «Ozon Holdings PLC», которая работает на рынке электронной коммерции более 20 лет, является маркетплесом «Ozon». Компания осуществляет продажу товаров с собственной интернет-площадки. Анализ конкурентных позиций показал, что «Ozon»- это вторая в рейтинге торговая площадка по объемам продаж после маркетплейса Wildberries. Рынок электронной коммерции- это перспективная отрасль экономики, имеет большой потенциал роста, количество покупателей в сети Интернет с каждым годом становится больше. Поэтому матричный анализ показал, что данной компании необходимо развиваться на существующем рынке. Большую угрозу в настоящий момент представляют политические и социальные факторы. Нестабильная геополитическая ситуация в России и в мире, снижение доходов и покупательской активности населения не лучшим образом сказываются на всех отраслях экономики, не исключением являются и маркетплейсы. В таких условиях маркетплейсы вынуждены снижать цены, что сказывается на показателях прибыли. На протяжении последних четырех лет с 2018-2021гг., в компании ПАО «Ozon Holdings PLC» происходит рост выручки, при этом большая доля в структуре выручки приходится на продажи товаров, меньшая на продажи услуг. Тем не менее, несмотря на рост продаж, прибыль компании имеет знак минус. При этом в динамике минус только растет, что вызывает тревожность в деятельности организации. Оценка благотворительности и спонсорства маркетплейса «Ozon» показала, что по понятным причинам спонсорством компания не занимается, однако осуществляет благотворительные проекты:
1)Благотворительная программа «Ozon Забота», которая работает по модели платформы, как и маркетплейс Ozon, объединяя покупателей, продавцов и некоммерческие организации для оказания помощи тем, кто в ней нуждается. 2) Благотворительная деятельность в обучении компании «Ozon», заключается в предоставлении бесплатных курсов для будущих IT-талантов и детей сотрудников. Однако, благотворительную деятельность компании можно оценить как слабую, основные проблемы: на сайтах благотворительных организаций не сделан акцент на компанию «Озон» в разделе партнеры; мало осуществляется благотворительных проектов; не производится оценка эффективности проектов по благотворительности. В результате были предложены мероприятия, направленные на совершенствование спонсорской и благотворительной деятельности: в долгосрочной перспективе, в случае наличия финансовых ресурсов рассмотреть проекты по спонсированию мероприятий в различных отраслях (спорт, культура и искусство и т.д.); указывать бренд компании в разделе партнеры благотворительных организаций, с которыми сотрудничает «Озон»; дополнить благотворительную деятельность проектами: а)проект округления в большую сторону при покупке товаров на Озон (опыт Яндекса); б)не распроданные товары сторонних продавцов отдавать на благотворительность (опыт Амазон); в)в пунктах выдачи заказов ОЗОН установить боксы для сбора пожертвований участникам СВО; г) осуществлять экспертную оценку и проводить опрос потребителей на узнавание, запоминание, изменения отношения к бренду и т.д. Основными целями спонсорства и благотворительности компании «Ozon» должно являться: повысить привлекательность бренда, привлечь новых потенциальных клиентов, выделиться среди конкурентов. Увеличение лояльности к компании, безусловно, будет способствовать и росту продаж, тем самым повлияет и на другие финансовые показатели. Крайне сложно прогнозировать, какая именно эффективность от спонсорства и благотворительности компании «Ozon» будет достигнута, в любом случае какой –то прирост клиентов будет обеспечен. Представленный расчет эффективности благотворительных мероприятий ПАО «Ozon Holdings PLC» основан на данных 2020- 2021гг. по количеству заказов и количеству активных потребителей, которые и без активной благотворительной деятельности более, чем в два раза показывают свой рост. Предполагается, что за счет совершенствования благотворительной деятельности ПАО «Ozon Holdings PLC» количество заказов и активных пользователей как минимум даст прирост в два раза. Безусловно, что это прогнозируемые показатели, на самом деле ожидания могут быть лучше или хуже. Но проблемы с ростом выручки и количества клиентов у компании «Ozon» не наблюдается, в данной организации происходит нежелательная динамика по прибыли компании, которая увеличивает свой минус из года в год. Поэтому целесообразно пересматривать различные стратегии организации, в том числе ценовая стратегия, стратегия стимулирования сбыта и продвижения, снижение нежелательных расходов, которые никак не дают рост показателям прибыльности маркетплейса. А развитие спонсорства и благотворительности только улучшит лояльность потребителей к бренду «Ozon», тем самым повлияет на другие экономические результаты.
