Процесс принятия долгосрочных управленческих решений

Для выработки эффективного долгосрочного управленческого решения необходимы: информация; профессиональные знания по существу проблемы; знания формальных правил выработки решения.
Первые два момента не вызывают сомнений. Третий требует пояснений. Человек, принимая ежедневно множество решений, делает это автоматически, не задумываясь об их последовательности. Тем не менее процесс принятия решений, при кажущейся простоте, очень непрост, поскольку в нем существует достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.
Является заблуждением мнение ученых о том, что процессы принятия решения так же разнообразны, как разнообразна природа проблем, которые требуют их принятия. Поэтому некоторые люди полагают, что процесс решения проблемы, например подготовки кадров, осуществляется иначе, чем решение экономических и политических проблем.
В каждой организации практика разработки решений и их принятия имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако имеется общее сходство для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся, независимо от характера проблемы (задачи, вопросов). Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений и используется в любой организации.
Всякий процесс принятия решения предполагает наличие следующих элементов:
1) ЛПР, т.е. того, кому предстоит его принять и решить проблему; это могут быть индивидуум, большой или малый коллектив людей;
2) управляемых переменных ситуации, которыми может управлять ЛПР; эти переменные могут быть как количественными, так и качественными;
3) неуправляемых переменных ситуаций, которыми не может управлять ЛПР, но которые совместно с управляемыми переменными могут влиять на результат выбора. Эти переменные также могут быть количественными или качественными. В совокупности с управляемыми переменными они образуют внешнюю среду (фон) ситуации (проблемы);
4) внутренних и внешних ограничений на возможные значения управляемых и неуправляемых переменных;
5) не менее двух возможных линий поведения и возможных исходов выбора; в противном случае проблемы выбора не возникает, так как его нет[7].
Исследование процесса формирования и принятия решений путем разделения его на элементарные операции показало, что он представляет собой ряд последовательных этапов или действий, в результате осуществления которых вырабатывается эффективное решение.
Весь процесс выработки решений происходит посредством управленческих операций, которые можно объединить в определенные целевые комплексы. Комплексы и составляющие их операции выполняются в строгой последовательности и могут быть представлены в виде схемы, рисунок 2.1.
Этап 0. Анализ возникшей ситуации и выявление проблемы. Любой процесс принятия решения должен начинаться с анализа необходимости принятия данного решения. Исходный момент действий – сбор и накопление первичной информации об объекте управления и сложившейся ситуации.
Всесторонне анализируется причина возникновения данной ситуации, подразделения и лица, имеющие к ней отношение, применяемые в аналогичных случаях меры. Аналогом ситуации может оказаться опыт других организаций, работников различных подразделений своей организации. Могут быть использованы сообщения в специализированных изданиях о деятельности других организаций, патентные фонды, научные разработки и т.д. Все предыдущие и последующие решения образуют некоторую цепь решений, и поэтому важно найти место решению данной проблемы в этой цепи.
Этап 1. Формулировка проблемы, постановка целей. После выявления конкретной ситуации и определения потребности в принятии управленческого решения необходимо поставить диагноз проблеме, желательно полный и правильный. О проблеме можно узнать по тому, что не случилось то, что должно было случиться. Решение проблемы, появившейся таким образом, позволяет сгладить отклонение от нормы. В качестве проблемы могут выступать ситуации, в которых произошло то, что не должно было произойти. Как проблему можно рассматривать и потенциальную возможность.
Полезно поискать аналогичные проблемы и убедиться, что рассматриваемая проблема – это действительно проблема, а не симптом чего- либо более серьезного.
Определить проблему в полной мере часто трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны, а в крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно определить проблему – значит наполовину решить ее. Диагностирование сложной проблемы начинается с установления симптомов затруднений или осознания имеющихся возможностей.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Информацию можно собрать формальными методами (анализ отчетов, рынка и т.д.) и неформально, беседуя о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Необходимо помнить следующее:
1) увеличение количества информации необязательно повышает качество решения;
2) не относящаяся к делу информация представляет собой шум (помехи) для руководителя;
3) существует риск сознательного искажения информации в чьих-то интересах.
Решение обычно связано с необходимостью сделать выбор, и осознание этого задает ЛПР направление в поиске альтернатив по достижению конечных результатов и исключает альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.
Цель решения может быть однозначной, установленной при возникновении проблемы. Она может быть задана вышестоящей организацией. Чаще всего цель конкретного решения предопределяется какой-либо глобальной целью и допускает несколько вариантов действий.
При формировании цели решения необходимо учитывать цели вышестоящей системы, объективные возможности организации, ресурсные ограничения. Определение целей, их декомпозиция и формирование подцелей позволяют уточнить первоначально сформулированную проблему. Правильность постановки цели решения подтверждается его связью с ситуацией, которую надо рассмотреть, а также с предшествующими решениями.
Этап. 2. Определение критериев. О решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, которые обуславливают начало процесса выбора. Критерии определяют, какие факторы следует учитывать, делая выбор. Набор критериев используется как основа для сравнения вариантов решения, однако они имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, а другие просто фиксируют желательные характеристики решения. Чтобы принять эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись.
Критерии, отнесенные к категории желательных, возможно проранжировать. Расположение желательных критериев в порядке приоритетности возможно, когда наступит момент выбора, осуществив его в пользу более важных критериев, таблица 2.2.

Таблица 2.2- Виды критериев выбора решений[1;27]

Этап 3. Разработка альтернатив. Комплекс действий по подготовке вариантов решения включает, прежде всего, разработку модели их анализа. При этом выясняется, нет ли готовых моделей, применявшихся ранее в сходных или аналогичных ситуациях.
Модель – это отображение изучаемого процесса в упрощенном виде. В зависимости от характера проблемы модель может быть простой (элементарной) или сложной. Простые модели в зависимости от степени формализации могут быть частично или полностью программированными.
На данном этапе необходимо обеспечить формирование всех возможных решений, что позволит в дальнейшем выбрать оптимальный вариант. Для полноты выбора возможных решений разработку вариантов целесообразно осуществлять по принципу декомпозиции или использовать какой-либо другой метод, позволяющий гарантировать полноту рассматриваемых вариантов. В случае стандартных решений этот шаг для руководителя не представляет трудности, так как эти решения отличаются ограниченным набором альтернатив.
Информация, характеризующая альтернативы, находится в непосредственной зависимости от критериев решения и представляет собой набор значений критериев для данной альтернативы.
Этап 4. Сравнение альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выбора наилучшей альтернативы.
Иногда все варианты решений выглядят приемлемыми и ни один из них не кажется лучше других. Для того чтобы сделать выбор, руководитель нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив. Анализ альтернатив осуществляется на основе выбранной модели.
Важнейшей предпосылкой принятия лучшего решения является перебор вариантов. В формализованных моделях выбор оптимального варианта достигается путем направленного перебора с применением специальных методов: математического программирования, статистического моделирования, теории массового обслуживания, теории игр и т.д.
В ряде простых случаев, когда возможно применение модели оптимизации решения, вполне вероятно единственное, лучшее решение. Если при этом достигнутый результат соответствует цели, решение может быть принято. Если цель не достигается, необходимо от нее отказаться, так как улучшить результат невозможно. При этом в большинстве случаев возможно изменение первоначально определенных условий или модели решения задачи для достижения поставленной цели. Поэтому если рассмотренные варианты не обеспечивают достижения цели, необходимо переопределить проблему или пересмотреть модель решения. Процесс приближения (итерации) к намеченной цели может повторяться до тех пор, пока цель не будет достигнута или же испытания не докажут невозможность ее достижения.
Этап 5. Выбор лучшего решения. В общем количестве вариантов решения окажется какое-то число таких, которые по своим формальным результатам будут наиболее близки к поставленной цели. Когда эти варианты отобраны, осуществляется комплекс действий по принятию конкретного решения.
Обсуждение отобранных вариантов должно возглавляться руководителем, обладающим правом принятия и/или утверждения решения. Число участников обсуждения и отводимое для этого время зависят от важности решения и сроков его действия. В процессе оперативного управления руководители часто единолично вырабатывают, оценивают степень приемлемости и принимают решение.
После обсуждения выбранного варианта соответствующим кругом компетентных представителей может возникнуть необходимость согласования его с верхним уровнем управления или с различными внешними организациями государственного, ведомственного или общественного характера. Согласованный вариант утверждается и считается принятым.