Анализ внутренней среды предприятия ЗАО «Брянский Медиа Холдинг»(рекламное агентство полного цикла)

ЗАО «Брянский Медиа Холдинг» четко организационная административная система управления,
с должностными инструментами (обязанностями), с разделением на отделы. Разделение на отделы идет  по специфике деятельности. Например, редакционный отдел Интернет газеты «Наш Брянск.ru», монтажный отдел на телевидение NEWS-ROOM, отдел прямого эфира Русское радио, которое тоже входит в состав Холдинга. А так же рекламных отделов, которые  привлекают новых клиентов, и создают имидж уже существующим. (рис.2.2 прил.1).Анализ организационной структуры ЗАО «Брянский Медиа Холдинг» показал, что предприятие работает по функциональной структуре. Преимущества функциональной организационной структуры:
единый центр принятия решений;
централизация ресурсов для оперативного управления;
глубокая профессиональная специализация;
сокращение дублирования функций.
К недостаткам такой системы организации можно отнести:
трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
длительная процедура принятия решений;
отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
дублирование и несогласованность указаний и распоряжений.
Штат ЗАО «Брянский Медиа Холдинг» включает 36 человека, основные категории персонала и количество человек показаны в таблице 2.2.
На основании таблицы 2.2 можно сделать вывод, что кадровый состав ЗАО «Брянский Медиа Холдинг» достаточно молодой, все сотрудники имеют высшее образование, опыт и стаж работы в рекламном агентстве у сотрудников от 3-х лет и выше.
Динамика средней зарплаты ЗАО «Брянский Медиа Холдинг», представлена в табл.2.3…
Анализ динамики средней зарплаты ЗАО «Брянский Медиа Холдинг» показывает, что происходит постепенное увеличение заработной платы, особенно в 2010году, рис.2.3. Это свидетельствует об увеличении общей прибыли с 2010 года. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду предприятия, представляющую собой ограниченное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри компании, которые в основном, являются результатом управленческих решений. В то же время есть факторы, не зависящие от руководства компании. Например, монотонность и принудительный ритм работы на конвейерах крупнейших современных компаний не могут быть преодолены руководством без угрозы банкротства ввиду резкого снижения эффективности производства.
Основными переменными, которые требуют внимания руководства, являются:цели; структура; задачи; технология; люди, рис.2.4.
Рассмотрим их подробнее.
Цель – это конкретное конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится группа людей, работающих вместе.
Компания, которая занимаются бизнесом, сосредоточена, в основном, на создании определённых товаров и услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и прибыли. Например, для того, чтобы получить желаемую прибыль, руководство компании должно сформулировать цели в таких областях деятельности компании, как:
-Доля рынка;
-Качество услуг;
-Подготовка и расстановка руководителей;
-Социальная ответственность.
Последняя цель относится, в основном, к некоммерческим организациям. Лежащие в основе этой цели этические понятия и нормы являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих и некоммерческих организаций.Цели подразделений должны быть направлены на конкретный вклад в цели компании в целом, а не вступать в противоречие с целями других подразделений. Среди целей отдельных подразделений могут быть, например, уменьшение кредитных потерь (цель финансового подразделения), сокращение количества жалоб (подразделение маркетинга) и т.д. Одной из ключевых ролей любого управления является поддер­жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
-получение ресурсов из внешней среды (вход);
-превращение ресурсов в продукт (преобразование);
-передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь банкротства. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отра­жение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Для оценки потенциала ЗАО «Брянский Медиа Холдинг»в г. Брянске необходимо исследовать его внутреннюю среду с помощью анализа его возможностей по основным функциональным направлениям: производство, маркетинг, кадры, финансы.
1. Производство (организация процесса продажи)
Основными критериями привлечения клиентов являются:
полнота понимания всей совокупности потребностей клиентов: оценивается работа менеджеров и их понимание потребностей и запросов клиентов;
оценка восприятия услуги заказчиками.
Выявим сильные и слабые стороны процесса оказания услуг Филиала (табл. 2.4).
Таким образом, после проведения оценки процесса оказания услуг клиентам по продаже эфирного времени можно сделать вывод, что он имеет возможности для завоевания лидирующих позиций на рынке рекламных агентств г. Брянска, но для этого необходимо организовать работу таким образом, чтобы избежать замечаний заказчиков.
2. Маркетинг.
Данное направление является достаточно проработанным, руководство уделяет внимания маркетинговой деятельности. Однако на предприятии отсутствует полноценная служба маркетинга, все маркетинговые функции распределены между сотрудниками рекламно-дизайнерского отдела и отдела продаж.
Маркетинговые мероприятия, регулярно проводимые:
проведение маркетинговых исследований ;
периодические рекламно-информационные издания о новых предложениях, товарах, услугах, распространяемые среди жителей города Брянска;
размещение рекламной информации на  радиостанциях;
размещение рекламно-информационных в троллейбусах и маршрутных такси;
размещение рекламной информации в самых известных газетах и на телевизионных каналах города.
На основании результатов маркетинговых исследований, был сделан вывод о том, что в настоящее время аудиореклама является наиболее действенным способом доведения до потребителя информации о товарах и услугах.
Ежедневное  количество заявок по телефону в среднем составляет от 100 до 120 звонков. В неделю до 1000.
Затраты на маркетинговые мероприятия представлены в таблице 2.5.
Мы видим, что рекламный бюджет в 2010 г. по сравнению с 2008 г. сократился на 22,8%. Это говорит о том, что предприятие на этапе выхода на рынок Брянска больше средств вкладывало в маркетинговые коммуникации.
Итак, маркетинговая сфера деятельности предприятия развивается, проводятся маркетинговые исследования, однако проводит их рекламно-дизайнерский отдел, не имеющий в штате квалифицированных маркетологов. Это снижает  эффективность маркетинговой деятельности предприятия.
Финансы. Анализ финансовой деятельности является одним из самых важных для коммерческой организации, ведь целью деятельности такой организации является получение прибыли.
Финансовое состояние предприятия можно оценить как устойчивое.  Основная масса показателей рентабельности имеет тенденцию к увеличению, что говорит об эффективной работе предприятия.
Проанализируем финансовую деятельность предприятия(табл. 2.6).
5. Менеджмент. Руководителем ЗАО «Брянский Медиа Холдинг»в г. Брянске является директор, который имеет большой опыт работы в сфере предпринимательства. Он назначает руководителей отделов предприятия. Для характеристики распределения целей и задач управления между подразделениями и работниками организации необходимо проанализировать существующую организационную структуру, которая является одним из основных элементов управления организацией.
Организационная структура анализируется с трех позиций для определения типа предприятия:
– взаимодействие «организация – внешняя среда» (механистическая, органическая);
– взаимодействие «организация – человек» (индивидуалистская, корпоративная);
– взаимодействие «подразделение – подразделение» (линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, проектная, сетевая, другая).
1. «Организация – внешняя среда».
Структуру  Медиа Холдинг можно отнести к механистической, так как для предприятия характерна: узкая специализация в работе; работа по четким правилам; четкие права и ответственность; ясность в уровнях иерархии; отношения формальные и носят официальный характер.
Можно отметить эффективное функционирование организации в рамках данного подхода, что обеспечивается выполнением следующих  условий:
– низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу;
– несложное, стабильное внешнее окружение;
– на предприятии известны общие цели и задачи;
– работа может делиться на отдельные операции;
– выполнение работы каждым работником может быть конкретно измерено;
– оплата труда мотивирует работников;
– признается данная власть.
2. «Организация – человек». Медиа Холдинг является корпоративной организацией, так как в ней преобладает иерархия власти, отдельные вопросы решаются только директором, принятие решений строится по принципу большинства. Объединение людей идет через их разделение по социальному и профессиональному критерию. Организация отвечает за работников, что позволяет ей быть свободной по отношению к человеку.
3. «Подразделение – подразделение». имеет линейно-функциональную (традиционную) структуру управления. При ней всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.
Линейно-функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2.7).
Проанализируем, обеспечивает ли организационная структура предприятия выполнение всех необходимых для нормальной деятельности организации функций (табл. 2.8). В целом, имеющиеся подразделения обеспечивают работу организации, однако следует обратить внимание на создание отдельной маркетинговой службы.
Для оценки сформированной системы управления используется несколько показателей.
Первым коэффициентом является аппаратная норма (АН): 
, где У – количество работников занятых в управлении предприятием (включая и руководителей линейных подразделений); Ч – общая численность работников на предприятии.
АН₂₀₀₉ = 45/172 = 0,26
АН₂₀₀₈ = 46/169 = 0,27
Вторым показателем является коэффициент управленческих расходов (К_{упр р}):
, где З_у – заработная плата управленческого персонала (за год); ФОТ – общий фонд оплаты труда (годовой).
К_{упр.р.2009} = 11340000/26006034=0,42
К_{упр.р.2008} =10967100 /23930400 =0,45 .
Таким образом, можно сделать вывод о сильных и слабых сторонах управленческой деятельности Филиала (табл. 2.9).
Таким образом, сильными сторонами предприятия ЗАО «БМХ» в г. Брянске являются: наличие образовательный уровень сотрудников и управленческой опыт директора. К слабостям организации, прежде всего, следует отнести недостаточное развитие на предприятии системы мотивации кадров, а так же отсутствие четкой маркетинговой стратегии.

Анализ внутренней среды предприятия ЗАО «Брянский Медиа Холдинг»vnutrennya-sreda.doc

Помощь в написании диплома без посредников, без предоплаты