Первым этапом при определении стратегии является анализ портфеля рассматриваемых бизнесов или стратегических хозяйственных единиц (СХЕ).
Оценка степени привлекательности СХЕ обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит рассматриваемый бизнес, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка- рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы- БКГ); второй -на применении решетки планирования СХЕ (матрица корпорации General Electric или Мак-Кинзи) .
Матрица БКГ (см. рис.1) предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции каждого бизнеса на рынке, и темпа роста рынка, характеризующей его привлекательность
Рассмотрим процесс определения координат в матрице БКГ для нашего предприятия ОАО «Брянскпиво»(г. Брянска).
В 2004 году общий объем продаж ОАО «Брянскпиво» составил 1252,1 тыс. дал. пива, когда объем основного конкурента составил 23000 тыс. дал. пива.
Таким образом, по оси абсцисс координата рассчитается по формуле (1):
Для ОАО «Брянскпиво» получаем Х=1,26.
Темп роста рынка пива составляет Брянска и области составляет: 1252,1/1234 = 1.015 (101.5) 1,5 %
Продукция «пиво» предприятия ОАО «Брянскпиво» занимает квадрант под названием «дойная корова». Продукты, относящиеся к этому бизнесу, – это звезды в прошлом, которые в настоящее время дают прибыли больше, чем нужно для поддержания их положения на рынке, они являются генераторами денежных средств организации, поскольку уже не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка. Эта бизнес-область получила относительно большую долю рынка в прошлом, но со временем ее рост замедлился. За счет «дойных коров» существует возможность инвестировать другие области деятельности предприятия, например такие, как «выращивание «звезд».
Матрица Мак-Кинзи представляет фактический портфолио – анализ, который дает представление об областях деятельности предприятия на момент получения информации. Матрица используется при оценке привлекательности отдельных СБЕ (стратегических бизнес-единиц) на основе двух координат: ось «У» – привлекательность на рынке; ось «Х» – конкурентные позиции. Матрица разделена на девять ячеек, которые в свою очередь составляют три уровня. Три ячейки в верхнем правом углу занимают СБЕ, которые предприятие должно развивать. Диагональные (от верхнего левого к нижнему правому) имеют среднюю привлекательность. Три ячейки в нижнем левом углу – непривлекательны, и фирме необходимо задуматься об их ликвидации.
Проведем анализ портфеля бизнеса ОАО «Брянскпиво» с помощью матрицы Мак-Кинзи. Для этого определим показатели по шкалам «Х» и «У» и оценим их значения с помощью шкал важности и оценки .
Для того чтобы оценить конкурентную позицию бизнеса фирмы в отрасли, необходимо выделить список «факторов успеха» для отрасли, в которой работает предприятие, определить относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции, определить степень конкурентной позиции в отрасли по каждому из ключевых факторов (см. табл. 2).
Аналогично рассчитывается координата «У» – привлекательность на рынке.
Для того чтобы установить степень привлекательности рынка, необходимо: установить набор параметров оценки привлекательности отрасли, определить их важность, каждому из параметров дать оценку степени привлекательности для предприятия и, наконец, интегральный результат, который определит координату «Y» (см. табл. 3)
Полученные координаты по каждому бизнесу изображаются графически на поле матрицы на момент получения информации. Стратегическая единица бизнеса изображается в форме круга, диаметр которого в масштабе равен объему продаж, а доля рынка изображается как заштрихованный сегмент круга (см. рис.2).
В результате анализа портфеля бизнесов с помощью матрицы Мак-Кинзи получаем следующие результаты:
Производство пива занимает позицию в квадранте «рост или уход с рынка», что не дает возможности однозначно судить о судьбе СБЕ. Для данного положения в матрице рекомендуется стратегия роста (наступательная стратегия) или ухода с рынка (стратегия дезинвестирования). Но так как указанный бизнес является рентабельным и занимает большую долю в количественном объеме производства и продаж «Брянскпиво», то для него также является целесообразным выбрать наступательную стратегию (стратегию ограниченного роста, т.е. интенсивное развитие за счет собственных ресурсов).
Приложения к диплому Брянскпиво
Содержание к диплому Брянскпиво
