Особенности управления денежными средствами и платежеспособностью нефтегазовых компаний

Система управления денежными средствами и платежеспособностью нефтегазовых компаний должна быть направлена прежде всего на эффективное использование финансовых ресурсов, повышения прибыльности, рентабельности, финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия.
В условиях дефицита капитала для компаний возрастает необходимость в принятии мер не требующих отлагательств. Компании должны в срочном порядке определиться в своей роли позиционирования в жестких условиях энергетического рынка. На сегодняшний день можно выделить три возможных пути развития нефтегазовых компаний:
1)Итак, первый из них – осуществление добычи ископаемых в максимальном темпе. По данному пути идут такие компании как Occidental – т.е. компании среднего размера, чья стратегия направлена прежде всего на приумножение нефтяных активов. Особенностью данных компаний является присутствие некой доли риска, т.к. они вкладывают небольшие инвестиции в такие направления, как технология секвестрации углерода.
Еще одним примером компании, шагающей по пути добычи ископаемых в максимальном темпе можно отнести компанию EOG Resources. Эта нефтяная компания родом из Хьюстона (крупнейший город в штате Техас, США) занимается добычей сланцевой нефти. EOG Resources самостоятельно делает закупку песка, воды и всевозможных химических агентов для осуществления гидравлического разрыва пласта. В третьем квартале 2018 года компании удалось покрыть свои расходы и увеличить продажи сланцевой нефти аж на 92%.
2)Второй путь развития – диверсифицировать портфель. Компания, выбравшая этот путь развития, проводит крупные сделки по поглощению ведущими нефтяными игроками мелких компаний за счет известности своими проектами по добыче природного газа. Вот допустим, компания Shell стала владельцем компании BG Group за 53 млрд долларов США. [12]
Стоит заметить, что данная стратегия в недалеком будущем, может потребовать более нестандартных методов, например, приобретение или наращивание мощностей и предложений в сфере возобновляемых источников энергии. Для примера возьмем партнерство компаний Total с EREN Renewable Energy.
3)И последний путь развития нефтегазовой компании – это когда все ставки делаются на возобновляемые источники энергии. Уместным примером здесь может стать датская огромная компания ?rsted (ранее именовалась как Danish Oil and Natural Gas), которая отдает приоритет освоению возобновляемых источников энергии, а добыча нефти, угля и газа становится второстепенной задачей. Благодаря чему, количество углеродных выбросов сократилось в два раза (по данным 2006 года). А к 2023 году прогнозируется сокращение на 96%. Такой же идеологией заразилась еще одна нефтяная компания газовый гигант Engie (ранее именуемый как GDF Suez). Слоган организации звучит очень обнадеживающе: «Экологически чистая энергия для всех!». [12]
При выборе самого оптимального пути развития нефтегазовой компании необходимо в первую очередь сделать акцент на ее размере. Большие и маленькие компании находятся в абсолютно неравных условиях. У крупных компаний есть возможность быстро сориентироваться и приспособиться к новым условиям развития отрасли. А происходит это потому, что крупные игроки рынка владеют гораздо большими денежными средствами в сравнении с маленькими компаниями. Все это подразумевает, что крупные нефтяные компании в состоянии купить себе другую компанию специализирующуюся, допустим, на добыче сланцевой нефти или энергохозяйственную компанию, или даже целую инфраструктуру для зарядки электромобилей в короткие сроки и это далеко не весь список. [12]
Имея возможность приобретения компаний различных специфик компании-гиганты освобождены от выстраивания внутри своей организации таких продуктовых линеек. Помимо всего этого они могут финансировать нетрадиционные рынки без ощутимых денежных потерь.
По подобному подходу функционирует норвежская компания Equinor, ранее именующаяся Statoil. Equinor недавно запустила первую в мире плавучую ветровую электростанцию. Уже к 2030 году в планах компании вложение инвестиций в размере 20% – это около 12 млрд. долларов США, в возобновляемые источники энергии. На первый взгляд траты организации кажутся колоссальными, но если пересчитать сумму на годовые расходы, то капиталовложения составят чуть более 5% от всех доходов компании, что является вполне адекватной суммой для Equinor. [12]
Нетрудно сделать вывод, что при выборе подходящего пути развития для конкретно взятой компании с целью достижения наиболее эффективных показателей, у менее крупных нефтегазовых компаний прав на ошибку (т.е. неправильный выбор стратегии развития) в разы меньше, чем у нефтегазовых гигантов. Поэтому оптимальным советом для мелких игроков нефтегазовой отрасли будет сосредоточение прежде всего на сильных сторонах и необходимостью с особой осторожностью управлять своими затратами, которые направлены на диверсификацию портфеля.
Ярким примером может послужить американская компания Anadarko, которая резко сократила всю свою международную деятельность, а именно – покинула рынки Либерии и Сьерра-Леона, сохранив при этом авторитетные позиции на шельфовых месторождениях в Гане. Anadarko сконцентрировала все свои усилия на проектах, направленных на освоение нетрадиционных ресурсов на суше в США.
Несмотря на то, что риск не для мелких компаний, им все равно необходимо рассматривать сотрудничество с более крупной нефтегазовой компанией. Такая мера принимается для того, чтобы разделить затраты и прибыль с крупной компанией, тем самым сэкономив денежные средства, которые можно вложить, как вариант, в инвестиции все тех же нетрадиционных источников энергии.
Для наглядности приведем пример соглашения далласской нефтяной компании Kossmos и Shell. Согласно заключенному взаимовыгодному соглашению компании будут сотрудничать в сфере шельфовой геологоразведки и бурения сначала в Намибии, а затем в Сан-Томе и Принсипи. [12]
Независимо от выбранного пути развития нефтегазовой компании, руководитель обязан пристально следить за четырьмя основными аспектами ведения бизнеса. Коротко перечислим:
1)Формирование стратегического позиционирования на основе уже имеющихся функций и формирования полного понимания, как правильно использовать эти функции в энергетическом секторе в краткосрочном периоде.
2)Перестройка структуры портфеля с акцентом на сильные стороны и новые области роста. В большинстве случаев компании выбирают средний путь между развитием новых активов и перестройкой структуры портфеля.
Допустим, компания Shell претворяет в жизнь зрелые нефтяные активы с целью укрепления своих позиций в нефтегазовой отрасли. Компании, уступающие по масштабности Shell, такие, как Marathon, Apache и Devon, предпочитают сократить свое присутствие на международных рынках, потому что их основной целью является сосредоточение на освоении нетрадиционных месторождений. Так, не распыляясь, вышеперечисленные компании действуют более продуктивно. [12]
Сохранение волатильности цен в 2019 году, делает оценку стоимости нефтегазового бизнеса весьма затруднительной. В довесок к этому ситуация осложняется еще и тем, что не определена минимальная стоимость за ресурсы. На основании данной информации можно спрогнозировать, что нефтегазовую отрасль ждет волна объединений и полных поглощений мелких компаний крупными.
3)Вклад в методологию agile за счет внедрения цифровых технологий.
Считается, что нефтегазовые компании, которые уже активно внедряют в свое производство цифровые инновационные решения, будут иметь значительное преимущество среди своих конкурентов. Что же представляют собой цифровые технологии? Это использование дронов, робототехники, искусственного интеллекта и виртуальной реальности для улучшения, ускорения функционирования всех этапов работ на предприятии, в том числе и снижения затрат на оплаты труда.
Интересен тот факт, что практически 80% опрошенных руководителей нефтегазовых компаний согласны с ценностью внедрения искусственного интеллекта в операционные процессы и придерживаются мнения о том, что такие новшества способны изменить принципы ведения бизнеса в ближайшие пять лет. И уже более 50% респондентов планируют внедрить, либо уже внедрили некоторые из технологий, созданных на основе искусственного интеллекта, в свои операционные процессы. Данные взяты из 22-го Ежегодного опроса руководителей крупнейших компаний мира, проводимого PwC.
4)Привлечение компетентных специалистов с необходимым набором знаний и умений. Как показал опрос, руководители нефтегазовых компаний ощущают острую нехватку квалифицированных кадров. В особенности менеджеры по подбору персонала отмечают практически невозможным найти грамотного специалиста с необходимыми цифровыми компетенциями – специалист по интеллектуальному анализу данных, разработчики ПО, все те специальности, которые должны способствовать внедрению на производства креативной стратегии цифровизации. [12]
Таким образом, современная действительность ставит абсолютно все нефтегазовые компании в такую ситуацию, которая требует рискованных стратегических решений для развития и поддержки бизнеса в условиях нестабильности. И многое зависит от скорости и правильности выбора оптимальной тактики, нацеленной на стратегическое развитие. Прежде всего каждая компания нефтегазовой отрасли должна определить свою роль: диверсифицировать портфель либо сосредоточиться на добыче ископаемых видов топлива или возобновляемых источниках энергии. Главнейшим аспектом остается дальновидность компаний. Таким образом, выше были рассмотрены теоретические аспекты управления денежными средствами и платеже- способностью на предприятиях нефтегазодобывающих компаний, а также изучен зарубежный опыт особенностей управления денежными средствами в целях повышения эффективности работы газовых и нефтяных компаний.






Диссертация на заказ без посредников