Курсовая работа Формирование стратегии фирмы
Формирование стратегии фирмы,
является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента. Поэтому сделаем исторический анализ концепций формирования стратегии фирмы по последним источникам, а затем сформулируем некоторые свои предложения по данному вопросу. Проанализировав различные подходы к данной проблеме, читатель, полагаем, самостоятельно выберет наиболее подходящую для конкретной ситуации стратегию своей фирмы.ф. Котлер (Основы маркетинга, 1984 — год выхода книги) предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы :
1) определение стратегии поведения фирмы на рынке;
2) определение стратегии охвата рынка;
3) выбор целевого сегмента рынка;
4) формирование стратегии разработок новых товаров;
5) выбор ресурсной стратегии;
6) выбор стратегии ценообразования;
7) выбор методов и способов распространения товаров;
8) формирование стратегии стимулирования сбыта товаров;
9) формирование стратегии рекламы товара;
10) формирование стратегии роста фирмы.
Рассмотрим концептуальные основы выполнения каждого этапа формирования рыночной стратегии фирмы по Ф.Котлеру.
Стратегия поведения фирмы на рынке определяется конкурентоспособностью фирмы и ее товаров, уровнем научно-технического и ресурсного потенциала фирмы на основе анализа сетки развития товара и рынка (рис. 3 прилож.1).
Самой дешевой стратегией является первая, по которой нет необходимости разрабатывать новый товар и искать новые рынки. Эта стратегия может быть реализована только для конкурентоспособного товара, выпускаемого фирмой. Для неконкурентоспособного товара возможны стратегии номер три или четыре.
Определение стратегии охвата рынка основано на выборе одной из трех стратегий:
а) недифференцированный маркетинг, когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и обращается с одним и тем же товаром ко всем потенциальным потребителям, ко всему рынку сразу;
б) дифференцированный маркетинг — конкретный товар на конкретный сегмент;
в) концентрированный маркетинг — комплекс маркетинга (товаров и услуг) фирмы на конкретный сегмент.
При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы (при их ограниченности наиболее рациональной стратегией является стратегия концентрированного маркетинга); степень однородности товаров (для единообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями
недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференцированного маркетинга); маркетинговые стратегии конкурентов (если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказаться гибельным. И, наоборот, если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга).Различают пять способов охвата рынка:
а) концентрация на единственном сегменте;
б) ориентация на одну покупательскую потребность (одну группу товара);
в) ориентация на одну группу потребителей;
г) выборочная специализация на нескольких сегментах (нескольких товарах и нескольких группах потребителей);
д) полный охват рынка (все товары для всех потребителей).
Выбор целевого сегмента большинство фирм начинает с обслуживания одного сегмента и, если начинание оказалось успешным, постепенно охватывают и другие. Очередность освоения сегментов рынка следует тщательно продумывать в рамках комплексного плана. Например, японские фирмы проникают на обойденный вниманием участок рынка, завоевывают себе имя за счет удовлетворенных покупателей и только потом распространяют свою деятельность на другие сегменты. Пользуясь этой маркетинговой формулой, они захватили впечатляющую долю мирового рынка автомобилей, фотокамер, часов, бытовой электроники, стали, судов и прочих товаров.
Крупные компании в конечном счете стремятся к полному охвату рынка. Например, автомобильная корпорация “Дженерал моторс” заявляет, что выпускает автомобили “для любых кошельков, любых целей, любых лиц”.
Формирование стратегии разработок новых товаров основано на том, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии изготовления и применения товаров (удовлетворения потребностей), конкурентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т.д. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров.
Фирма может заполучить новинки двумя способами. Во — первых, путем приобретения со стороны, т.е. купив целиком какую-то фирму, патент или лицензию на производство нужного товара. И, во — вторых, благодаря собственным усилиям, т.е. создав у себя от — дел исследований и разработок.
ф. Котлер предлагает следующие этапы разработки товара:
– формирование идей, отбор идей;
– разработка замысла и его проверка;
– разработка стратегии маркетинга;
– анализ возможностей производства и сбыта;
– разработка товара;
– испытания в рыночных условиях;
– развертывание коммерческого производства.
Выбор ресурсной стратегии включает выполнение следующих работ:
а) анализ и оценка издержек, определяющих минимальную цену товара. Издержки включают издержки производства товара и издержки по его распределению и сбыту. Издержки бывают условно-постоянными (накладные расходы) и условно-переменными (затраты на комплектующие изделия, материалы и т.п.);
б) анализ возможности покрытия издержек;
в) установление источников приобретения комплектующих изделий, сырья, материалов, энергии, рабочей силы и т.п.
Выбор стратегии ценообразования связан с решением следующих проблем (видов работ):
-установление цен на новый товар;
-ценообразование в рамках товарной номенклатуры;
-установление цен по географическому принципу;
-установление цен со скидками и зачетами;
-установление цен для стимулирования сбыта;
-установление дискриминационных цен.
Выбор методов и способов распространения товара связан с:
а) выбором каналов распределения, которые могут быть нулевого уровня (между производителем и потребителем нет посредников, дистрибьюторов или маклеров), одноуровневого (один посредник), двухуровневого, трехуровневого (между производителем и потребителем оптовый торговец, мелкооптовый торговец, розничный торговец);
б) решением проблем товародвижения, т.е. организации хранения, грузовой обработки и перемещения товаров.
Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров основано на выполнении следующих видов работ:
а) расчет общего бюджета на стимулирование по одному из методов: исчисления “от наличных средств”, исчисления “в процентах к сумме продаж”, конкурентного паритета, исчисления ‘исходя из целей и задач”;
б) формирование комплекса стимулирования, т.е. определение структуры затрат на рекламу, личные продажи, пропаганду, непосредственное стимулирование.
Формирование стратегии рекламы товара включает:
-определение целей коммуникации и сбыта товара;
-определение метода расчета бюджета на рекламу и источников его покрытия;
-разработку решений о рекламном обращении;
-определение средств и организации распространения рекламной информации;
-оценку эффективности реализации рекламной стратегии.
Формирование стратегии роста фирмы включает:
-выявление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем;
-определение сфер направления своих усилий при различных вариантах роста по трем уровням. На первом уровне выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем уровне выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста фирмы в каждом из трех направлений дает представление табл. 3.
Какую стратегию можно применять?
Это:
1) сдержанная стратегия — при уверенности в своих клиентах; при завершении деятельности на данном рынке; при дефиците средств реагирования;
2) избирательная реакция — это выборочная ответная реакция на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования и т.д. Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких рынках одновременно;
3) случайная, малопредсказуемая реакция, являющаяся результатом действия причин личного характера или отсутствия опыта.
Таблица 3 . Основные направления возможностей роста фирмы
| Направления возможностей роста по его уровням | ||
| интенсивный | интеграционный | диверсификационный |
| 1. Более глубокое внедрение со старым товаром на старый рынок | 1. Регрессивная интеграция путем ужесточения политики с поставщиками |
1. Концентрическая диверсификация путем пополнения рынка аналогичными своими товарами
|
| 2. Расширение границ рынка со старым товаром | 2. Прогрессивная интеграция путем ужесточения политики распределения товаров | 2. Горизонтальная диверсификация путем пополнения своего ассортимента новыми товарами |
| 3. Совершенствование товара для старых | 3. Горизонтальная интеграция путем ужесточения политики с конкурентами | 3. Конгломератная диверсификация путем рынков освоения совершенно новых товаров |
По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей:
I) лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. В защите своих позиций лидер прибегает к различным действиям:
-оборона позиции” путем создания ценовых, лицензионных и др. барьеров;
– “фланговая оборона” путем выделения ключевых зон и укрепленных точек;
– “упреждающая оборона” путем опережения конкурентов с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен;
-“контрнаступление”, например, после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, показав при этом свое превосходство;
-“мобильная оборона” — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
– “сжимающая оборона” — лидер уходит с ослабленных сегментов при одновременном усилении наиболее перспективных;
2) претендент на лидерство (доля на рынке около 30%) использует следующие варианты атак:
– “фронтальная атака” — ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов;
-“окружение” — попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка;
– “обход” — переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков;
– “атака гориллы” — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами;
3) последователь или ведомый (доля 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером, экономя силы и средства;
4) окопавшийся в рыночной наше (10%) — с этой роли начинают, как правило, новички.
М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури (Основы менеджмента, 1988) полагают, что стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Он должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать работников других типов.
Наконец, стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.
После того как руководство фирмы сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно мо¬жет определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: “Каким делом мы занимаемся?” и теперь готово заниматься вопросами: “Куда мы направляемся?” и “Как мы попадем из той точки,- где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?”.
Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:
1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, име¬ющих стабильную прибыль в прошлом.
2. Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтер¬нативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять фирмы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния. Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние корпораций (например, “Рено” с “Америкэн Мотор”).
3. Сокращение — стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация.
4. Сочетание — стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным, конкретным и однозначным. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке.
Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности (рис. 4 прилож.2).
Приведенная на рис. 4 матрица может помочь при формировании вариантов и выборе стратегических управленческих решений. Например, если товар занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста или прибыли (“Звезда”), Вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если Ваш товар занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста (“Собака”), Вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.
На стратегический выбор влияют следующие факторы:
– риск;
– знание прошлых стратегий;
– реакция на владельцев акций;
фактор времени, конкретная ситуация.
Следует остановиться на одной из перечисленных стратегий, а не пытаться угнаться за всеми зайцами. Правда, наиболее мощные японские компании стремятся одновременно повышать качество товара и снижать издержки. При этом у фирмы может быть глобальная или локальная стратегия. Глобальной можно назвать стратегию, при которой фирма продает свой товар во многих странах, применяя при этом единый подход.
Конкретные стратегии, используемые удачливыми фирмами, были различными во всех отношениях. И все же каждая фирма (и национальная отрасль промышленности), которая пользовалась длительным конкурентным преимуществом, проявляла определенные методы поведения, заложенные в его основу. Наблюдались общие черты в настрое и отношении к конкуренции в рамках отрасли в своей стране, которые отличали их от конкурентов. Будучи весьма важными для конкуренции внутри страны, эти принципы приобретают еще большее значение благодаря глобальной конкуренции. К особенностям конкурентного преимущества в международном соперничестве относятся следующие:
1) конкурентное преимущество проистекает в основе своей из улучшений, новшеств и перемен;
2) конкурентное преимущество затрагивает всю систему создания ценностей (набора видов деятельности);
3) конкурентное преимущество поддерживается только благодаря непрерывным улучшениям;
4) поддержание преимущества требует совершенствования его источников;
5) поддержание преимущества в конечном счете требует глобального подхода к стратегии, стратегии распространения преимущества в мировом масштабе.
Рекомендации по использованию конкурентных преимуществ:
I) ориентироваться на новшества:
– продавать тем покупателям и через те каналы сбыта, которые предъявляют наиболее высокие требования;
– выискивать покупателей с наиболее трудно удовлетворимыми потребностями;
– сделать нормой превышение самых жестких регламентационных барьеров или стандартов качества товаров;
-иметь источником снабжения самых передовых и осуществляющих международный бизнес поставщиков, базирующихся в данной стране;
-относиться к работающим как к постоянному персоналу;
-устанавливать для себя выдающихся конкурентов в качестве стимула к совершенствованию;
2) своевременно подмечать назревающие перемены:
– распознавать и обслуживать покупателей (и посредников), чьи потребности предвосхищают потребности других;
– исследовать всех появляющихся новых покупателей или посредников;
– отыскивать местности, где жесткое регулирование предвосхищает то, что позже будет введено в других местах;
– вскрывать и высвечивать тенденции в стоимости факторов;
– поддерживать постоянные отношения с исследовательскими центрами и группами наиболее талантливых людей;
– изучать всех конкурентов, особенно новых и необычных;
– вводить некоторых аутсайдеров в состав руководства.
3) совершенствовать взаимообмен с покупателями, посредниками, поставщиками, родственными отраслями, размещение внутри страны своей деятельности;
4) осуществлять обслуживание на внутреннем рынке покупателей, имеющих международный и многонациональный характер.
Жан-Жак Ламбен (Стратегический маркетинг. Европейская перспектива, 1994) углубляет и расширяет отдельные вопросы формирования рыночной стратегии фирмы, разработанные упомянутыми выше авторами.
Ж. — Ж. Ламбен рекомендует выбор стратегии фирмы начинать с анализа портфеля направлений ее деятельности на основе типологии рынков по матрице Бостонской консультативной группы (БКГ, рис. 4). Эту матрицу он дополнил траекториями фирм удачников и неудачников (рис. 5).
На рис. 5 представлены траектории, которые можно наблюдать
в динамическом анализе портфеля:
– “траектория новатора”. Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от “дойных коров”, входит на рынок с товаром, новым для мира, который должен занять место существующих “звезд”;
-“траектория последователя”. Используя средства от “дойных коров”, входит с товаром — “знаком вопроса” на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка;
-“траектория неудачи”. Как следствие недостаточного инвестирования, “звезда” утрачивает позицию лидера и переходит в “знак
вопроса”;
– “траектория перманентной посредственности”. “Знаку вопроса” не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрат “собак”.
Как отмечает Ж. – Ж. Ламбен, матрица БКГ имеет достоинства и некоторые трудности в применении. К ее достоинствам относятся следующие: установление жесткой связи между стратегическим позицированием и финансовыми показателями фирмы, благодаря чему можно сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегий развития;
поскольку метод использует объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, уменьшается опасность субъективизма; матрица обеспечивает наглядный и выразительный синтез деятельности фирмы, что упрощает коммуникацию.
Вместе с тем Ж. – Ж. Ламбен отмечает определенные ограничения и трудности, снижающие применяемость матрицы БКГ, к которым от относит следующие:
– использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную методику строго применимой лишь при наличии эффектов опыта, т.е. в отраслях с массовым производством;
– методика исходит лишь из понятия “внутреннего конкурентного преимущества и не учитывает “внешнее преимущество, которое может быть получено благодаря успешной дифференциации. Так, товары, называемые “собаками”, вполне могут быть рентабельными, если их отличительные качества оценены покупателями, готовыми платить повышенную цену, компенсирующую проигрыш по издержкам,
– несмотря на кажущуюся простоту, могут возникнуть проблемы с измерениями. По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка? На основе прошлого или прогноза?;
– выводы, сделанные на основании анализа портфеля, остаются расплывчатыми, в лучшем случае они дают общую ориентацию, требующую уточнения.
Критериями привлекательности рынков Ж. — Ж. Ламбен предлагает следующие:
– доступность рынка (низкая — в странах вне Европы и США, высокая — в Европе);
-темп роста (низкая — менее 5%, высокая — более 10%);
– длительность цикла жизни (до 2 лет и свыше 5 лет);
– потенциал валовой прибыли (менее 15%, более 25%);
– острота конкуренции (структурированная олигополия, неструктурированная конкуренция, распыленная конкуренция);
– возможности неценовой конкуренции (товар стандартизован, товар слабо дифференцирован, товар сильно дифференцирован);
– концентрация клиентов (для низкой оценки до 2000, высокой — менее 200).
Для каждой страны и отрасли экспертным путем оценивается весомость каждого критерия (в сумме равна 100), определяется диапазон оценки для конкретного товара и оценивается его привлекательность, которая может быть в диапазоне от 0 до 100.
После оценки привлекательности и конкурентоспособности товара строится многокритериальная матрица (рис. 6 прилож.3).
По каждому измерению представленной на рис. 6 матрицы выделяются три уровня: низкий, средний, высокий, что дает 9 комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции. Четыре наиболее характерные позиции находятся по углам матрицы:
– зона “С” соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация — агрессивный рост. Данный случай аналогичен “звездам” в матрице БКГ;
– в зоне “А” привлекательность и преимущества находятся на низ — . ком уровне; стратегическая ориентация — продолжение деятельно — ста без инвестиций или деинвестирование, как в случае “собак”;
-зона “В” является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация “знака вопроса”. Стратегия — селективный рост;
– в зоне “Д” ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия “низкой активности” заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент “дойной коровы”.
Выбор стратегии фирмы осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам:
1. Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.
2. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.
3. Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая. *
4. Снизить уровень инвестиций с намерением “собрать урожай”. Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.
5. Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.
И. Н. Герчикова (Менеджмент, 1995) приводит 11 видов стратегий фирмы:
1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
3. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
4. Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы.
5. Стратегия нововведений.
6. Стратегия капиталовложений.
7. Стратегия развития фирмы.
8. Стратегия поглощения других производств.
9. Стратегия зарубежного инвестирования.
10. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности.
II. Стратегия внешнеэкономической экспансии путем создания заграничного производства, экспорта в третьи страны, заграничного лицензирования.
Например, японские компании выбор стратегии внешнеэкономической экспансии осуществляют по одной из трех схем:
1) ориентация на экспорт характерна:
-для небольших фирм, производящих новейшую продукцию (высококачественные часы, фотоаппараты), имеющих низкие транспортные издержки;
-для средних по размерам компаний (автомобильные, сталелитейные), для которых слишком велик риск зарубежных инвестиций;
-для крупных компаний, производящих товары на заказ (электрооборудование, суда), по которым затруднен производственный контроль над зарубежными филиалами;
2) значительное зарубежное производство и небольшой экспорт. Этот выбор характерен для компаний, производящих массовые товары с использованием импортного сырья (например, бумага). По такой продукции высоки транспортные издержки на ввоз сырья и вывоз продукции;
3) незначительное зарубежное производство и небольшой экспорт характерны для продукции невысокой конкурентоспособности на внешнем рынке, средней по сложности (бытовые электроприборы, резиновые покрышки, синтетическое волокно и т.п.) .
Авторы учебного пособия “Менеджмент организации” Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.3. и др., вышедшего в 1995 г., процесс анализа альтернатив и выбора стратегии делят на три этапа:
1) разработка стратегии, позволяющей достичь поставленных целей;
2) доводка стратегии до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формирование общей стратегии;
3) анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии организации и оценка степени их пригодности для достижения главных целей .
В работе подчеркивается большое значение стратегической сегментации, выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ), стратегического планирования в повышении эффективности стратегического менеджмента. Приводится общепринятый набор базовых стратегий: ограниченный рост, рост, сокращение, комбинированная стратегия; матрица “товары — рынки”, матрица БКГ (вместо “знака вопроса” в матрице “дикие кошки”).
О.С.Виханский, А-И.Наумов (Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс, 1996) рассматривают известные базовые стратегии фирмы, шаги определения стратегии, ее выбор и выполнение
Шаги определения стратегии:
– уяснение текущей стратегии;
– анализ внешних факторов;
-(анализ внутренних факторов;
-анализ портфеля продукции;
-выбор стратегии (определение целей, интересов, ресурсов, обязательств фирмы, зависимости ее от внешней среды, оценка с учетом риска);
организация выполнения стратегии.
В.Р.Веснин (Основы менеджмента, 1996) приводит виды стратегий по М.Портеру, большое внимание уделяет повышению качества информации для выбора стратегии фирмы, рассматривает подходы к стратегическому прогнозированию и планированию .
Авторы книги “Портфель конкуренции и управления финансами”, отв. ред. Ю.Б.Рубин, 1996, отмечают, что каждая фирма осуществляет стратегический поиск, т.е. применяет две стратегические установки — на монополизацию рынка и на интеграцию своей деятельности в единый процесс функционирования рынка по законам конкуренции. Отражением такого положения и является интеграционная стратегия, базирующаяся на понимании фирмами динамики соотношения “конкуренция — монополия”
А.Б.Идрисов, С.В.Картышев, А.В.ПОСТНИКОВ (Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 1996) приводят упрощенную матрицу “товар — рынок” (рис. 7 прилож.3).
Представляет интерес соотношение риска и расходов по реализации стратегий по матрице Анзоффа (табл. 4).
Таблица 4.Соотношение риска и расходов по реализации стратегий по матрице Анзоффа
| Номер стратегии | Вероятность успеха,% | Расходы |
| 1 | 50 | 1х |
| 2 | 20 | 4х |
| 3 | 13 | 8х |
| 4 | 5 | 12х |
Далее в работе рассматриваются 5 движущих сил конкуренции в отрасли по М. Портеру, матрица конкуренции, конкурентные стратегии, стратегии маркетинга, критерии оценки привлекательности рынка и др. вопросы маркетинга и стратегического планирования.
Одним из важнейших вопросов формирования рыночной стратегии фирмы является анализ конъюнктуры.
Конъюнктура — это сложившаяся экономическая ситуация, включающая в себя соотношение между спросом и предложением, движением цен и товарных запасов, портфель заказов по отраслям и иные экономические показатели.
Конъюнктуру надо изучать и прогнозировать. Иначе не продашь и не купишь по наиболее выгодным ценам, не справишься с маневрированием ресурсами и изменением выпуска товара. Продуктом этих усилий маркетинга является прогноз ситуаций на рынке, различный по срокам и степени достоверности. Оперативно реагируя на текущую конъюнктуру и используя результаты кратко — срочных прогнозов, маркетинг стремится предугадать долгосрочные, перспективные тенденции, общую направленность рыночного мира.
При этом маркетинг, с одной стороны, тщательно следит за конкурентами на рынке, выявляет их преимущества и слабости, а с другой — прогнозирует конкурентоспособность своего производства и товара.
Рынок, увиденный глазами маркетолога, предстает как пестрая мозаика, составными частями которой являются рыночные сегменты потребителей, товаров и изготовителей. Занять нишу на рынке — это значит выбрать ограниченную по масштабам область деятельности с определенным кругом потребителей.
При анализе конкурентов рекомендуется ответить на следующие 16 вопросов:
1. Какую долю рынка занимают конкуренты (по видам товаров и рынкам)?
2. Каков объем товарооборота конкурентов?
3. Имеет ли товар конкурентов собственное (марочное) название?
4. Какова организация сбыта товара у конкурентов?
5. По каким критериям организован сбыт у конкурентов (по видам товаров, регионам, видам потребителей)?
6. Какова численность сотрудников конкурентов в сфере сбыта?
7. Какова политика цен конкурентов?
8. На что делается упор — на цену или качество? Какие значения показателей качества имеет товар конкурентов?
9. Какие виды и средства рекламы используют конкуренты?
10. Как поставлено обслуживание клиентов?
11. Каковы условия и сроки поставки у конкурентов?
12. Какова форма и внешний вид продукции конкурентов?
13. Какова практика товародвижения у конкурентов (виды транспорта, объемы заказов, размещение складов, их виды и стоимость хранения и транспортирования)?
14. В какие страны экспортируется товар конкурентов?
15. Какова доля экспорта по отдельным странам?
16. Какая доля рынка приходится на товар конкурентов за рубежом?
В итоге фирма получает возможность понять: почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, и выработать собственную стратегию.
Рассмотренные подходы, принципы, методы формирования рыночной стратегии фирмы относятся к разным странам с разными научно — техническим потенциалом, уровнем конкурентоспособности, целями, традициями и т.д. Поэтому считаем целесообразным конкретные стратегии определять исходя из имеющихся возможностей, целей фирмы и конкретной ситуации.
Для дальнейшего совершенствования методов формирования рыночной стратегии фирм, отраслей, страны в целом, на наш взгляд, следует:
1) шире применять к проблеме системный, функциональный, воспроизводственный и другие подходы менеджмента;
2) от множества матриц, перечислений факторов, видов стратегий и т.д. следует переходить к конкретным зависимостям.
На рис. 8 (прилож.4) показан только один пример зависимости между полезным эффектом (качеством) товара и совокупными затратами (или ценой). Сколько товаров, рынков, столько и зависимостей.
На рис. 9 (прилож.4) показано, как растет прогнозная прибыль при увеличении неопределенности стратегии фирмы. К сожалению, фактическая прибыль может быть во много раз меньше прогнозной или отрицательной.
К основным показателям рыночной стратегии фирмы на будущее относятся нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы, т.е. задания научно—исследовательской организации на проведение исследований по определению путей достижения конкурентоспособности.
Служба маркетинга не проводит экспериментальные работы, не разрабатывает опытные образцы технических решений, а только прогнозирует на основе изучения рынка, применения воспроизводственного, функционального и других научных подходов уровень показателей качества и ресурсоемкости Товаров, объемов их производства по рынкам, организационно—технического и социального развития фирмы. Период, на который прогнозируются показатели, определяется длительностью воспроизводственных циклов выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей.
Ошибка в прогнозе приводит к непоправимым результатам, к бесполезной трате в будущем ресурсов, к банкротству. Производитель (инвестор) заинтересован в прогнозе попасть в “десяточку”. Это обстоятельство заставляет производителей прикладывать максимум усилий для повышения качества прогнозов. Важно отметить, что для прогнозирования показателей как своих, так и конкурентов должны применяться одни и те же методы и модели.
