Процесс принятия управленческого решения состоит из шести этапов:
1. Формулировка проблемы или цели. Например: «Выручка маркетплейса снижается». Затем задаём вопрос «Почему это происходит?» – и так пока не дойдём до истинной причины:
– Почему снижается выручка? Клиенты стали покупать меньше товаров.
– Почему стали покупать меньше товаров? Клиенты не видят рекламу маркетплейса.
– Почему клиенты не видят рекламу маркетплейса? В этом месяце рекламу не запустили.
– Почему не запустили рекламу? На кампанию не выделили бюджет.
– Почему не выделили бюджет? Маркетолог забыл заложить расходы на кампанию в план продвижения.
Вывод: главная причина – в сотруднике, который плохо выполнил свои обязанности.
2. Анализ. SWOT-анализ поможет разобраться в текущем состоянии компании или отдельного продукта. Это исследование по направлениям:
– Сильные стороны: например, известный бренд, качество выпускаемой продукции.
– Слабые стороны: например, высокая текучка кадров, слабое позиционирование.
– Угрозы: санкции, новые законы.
– Возможности: тренд на импортозамещение[6].
3. Сбор информации и поиск решений. Для этого можно использовать метод бенчмаркинга – изучение опыта конкурентов и лучших практик в отрасли. Альтернативные варианты решения проблемы стоит сравнить по критериям, например: какие нужны ресурсы и инструменты, есть ли риски, насколько успешным может быть результат.
4. Выбор оптимального варианта. После анализа и сравнения всех ва-риантов управленческих решений необходимо определить тот, который принесёт самые благоприятные последствия с наименьшими рисками и затратами.
Например, московская компания выходит на рынок Перми. Собственник думает, как лучше поступить: открыть офис и нанять местных специалистов или взять столичных на удалённую работу. После анализа становится ясно, что первый вариант – менее затратный: расходы на аренду помещения и зарплаты пермских специалистов будут ниже, чем расходы на зарплаты московских.
5. Подготовка и реализация управленческого решения. Необходимо составить план действий и назначить ответственных за его выполнение. Важно также установить срок, распределить бюджет и определить метрики, по которым будут оценивать результат: например, выручка, количество новых клиентов, длительность пребывания пользователя на сайте, коэффициент узнаваемости бренда.
6. Оценка результата. Нужно измерить, как изменились метрики. Например, компания решила запустить рекламу на телевидении, чтобы повысить узнаваемость бренда. До медиа продвижения этот показатель был на уровне 10%, а после вырос до 30%. При этом целью были 20%, значит, компания перевыполнила план, а решение о запуске рекламы оказалось эффективным.
Рассмотрим методы принятия управленческих решений.
Выбор метода принятия управленческих решений зависит от стиля работы менеджера:
Экспертный метод. Менеджер обращается к одному или нескольким экспертам – профессионалам в области, в которой нужно принять решение. Они помогают чётко сформулировать проблему и определить цели, спрогнозировать результат, разработать сценарии и альтернативные варианты управ-ленческих решений.
Например, фабрика сладостей хочет занять новую нишу, но руководитель не знает, в каком направлении двигаться. Он приглашает специалистов по консалтингу, которые изучают структуру рынка, тенденции и предлагают идею: начать производство сувенирной продукции.
Мозговой штурм. Подходит, когда для принятия решения необходим разносторонний взгляд на проблему. Менеджер может собрать специалистов своего отдела или других руководителей и обсудить с ними идеи. Один из вариантов мозгового штурма – это стратегическая сессия.
Индивидуальное принятие решений. Суть этого метода в том, что руководитель принимает решение на основе собственного опыта. Такой вариант подходит человеку, который давно управляет компанией и хорошо разбирается в сфере. Он может запрашивать отчёты разных отделов, анализировать комментарии экспертов, изучать кейсы других компаний. Но окончательный выбор делает, полагаясь на свои знания и интуицию[6].
Авторитарный метод – самостоятельный выбор. Чаще всего это делает руководитель бизнеса или направления, беря на себя всю ответственность. Этот метод самый быстрый, он не требует согласования с другими людьми и обсуждения вариантов. Но он самый рискованный: если у руководителя недостаточно знаний или данных, он может выбрать проигрышный путь.
Консультативный метод – руководитель делает выбор после совещания с другими людьми – консультантом, бухгалтером, партнером. Этот метод займет больше времени, но он снимает часть рисков, потому что руководитель пользуется чужими знаниями и компетенциями.
Метод голосования – обсуждение вариантов в группе с последующим голосованием. Это помогает выбрать вариант, благоприятный для большинства. Метод подходит для вопросов, которые затрагивают многих людей: например, инструменты и технику выбирают вместе с сотрудниками, которые будут с помощью этих инструментов работать. Его называют демократическим, потому что учитывается мнение каждого.
Метод консенсуса – обсуждение тоже проходит в группе: все обсуждают варианты и рекомендации, пока не выберут один путь. Это самый трудоемкий метод, он требует долгого обсуждения, аргументации, включения всех членов группы. Он также подходит для вопросов, которые касаются большинства: например, для обсуждения стратегического развития компании на собрании учредителей[7].
Чаще всего руководители принимают решения в атмосфере неопределённости. Сложно предугадать со стопроцентной точностью, какими будут последствия. Поэтому эффективность управленческих решений оценивают уже после получения результата с помощью метрик, которые нужно определить ещё на этапе формирования решения. Вот, например, какие показатели сравнивают «до» и «после»:
1) Финансовые метрики. Сколько денег бизнес тратит на создание и продвижение продукта, а также сколько зарабатывает. Например, revenue – выручка, или EBITDA – разница между оборотом и расходом до вычета налогов и сборов.
2) Клиентские метрики. Показывают, как компании удаётся решать задачи клиентов. Например, Engagement rate – коэффициент вовлечённости – насколько активно люди пользуются продуктом: переходят по ссылкам, оставляют комментарии, лайкают.
3) Внутренние метрики. Как компания управляет процессами и сотрудниками. Например, Decision-making speed – скорость принятия решений.
Для принятия правильного решения должна быть правильно понята (описана) цель управляемого процесса. Обработка информации о состоянии управляемого процесса должна быть осуществлена таким образом, чтобы при минимальном ее количестве можно было провести сравнение фактического состояния процесса с тем, которое должно соответствовать качественному выполнению поставленной задачи в настоящий момент времени и в прогнозируемый период.
