Анализ и оценка системы управления персоналом магазина “Магнит” (ЗАО “Тандер”)

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Целями управления персоналом в организации ЗАО «Тандер» являются: удовлетворение потребности организации в кадрах; обеспечение рациональной расстановки кадров; наиболее эффективное использование кадров, «дерево целей» управления персоналом ЗАО «Тандер» представлено на рис.2.7.
Проведем анализ системы управления персонала на предприятии ЗАО «Тандер».
На предприятии ЗАО «Тандер» среднесписочная численность составляет 3750 чел. по состоянию на 2010 г. структура численности состоит из руководителей, специалистов, рабочих и служащих.
Проведем анализ по структуре работников с 2008-2010 г.г. и коэффициенту управленческого охвата, табл.2.4.
Рабочие – это работники занятые основным производством, а именно: грузчики, водители, продавцы, уборщицы и и др. рабочие специальности.
Специалисты- это работники бухгалтерии, отдела кадров, маркетологи и др.
Руководители- это руководящие должности, генеральный директор, начальники отделов и др.
Cлужащие – это технические специалисты, которые осуществляют подготовку и оформление документации, учет и контроль хозяйственного обслуживания. Т.е. осуществляют чисто техническую работу (машинистки, операторы, курьеры, кладовщики, и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.
По данным табл.2.4 видно, что в течении анализируемого периода наблюдается увеличение общей численности персонала на 500 человек. Увеличение произошло за счет увеличения рабочих на 479 человек и руководителей на 50 человек. Так, в 2010 г. численность рабочих составила 3112 человек, руководителей 375 человек.
Число служащих увеличилось на 9 человек и на конец анализируемого периода их число составило 74 человека.
В течении анализируемого периода наблюдается снижение специалистов на 38 человек.
Важным показателем является коэффициент управленческого охвата. Управленческий охват (норма управления), определяемый как отношение количества руководителей к числу работников. Незначительное улучшение этого параметра оказывает большое влияние на стоимость компании без ущерба для качества обслуживания клиентов. На предприятии ЗАО 2Тандер» по состоянию на 2010 г. данный коэффициент составил 12,1%, тогда как в 2008 г. он составлял 12,3%, т.е. произошло незначительное снижение коэффициента управленческого охвата.
Наибольший удельный вес в общей структуре численности приходится на рабочих, табл.2.5.
Так, по данным табл.2.5 видно, что доля рабочих колеблется на протяжении анализируемого периода от 81,01% до 82,99%, т.е. произошло увеличение доли на 1,98%. На долю руководителей и специалистов приходится 10,0% и 5,04% соответственно. При этом наблюдается, что удельный вес специалистов, за счет изменения структуры снизился на 1,98%, а доля рабочих увеличилась на 1,98%. Меньший удельный вес в общей структуре численности приходится на служащих и составляет в среднем 2%.
Таким образом, на основании выше изложенного можно сделать вывод, что на предприятии ежегодно увеличивается численность работников, это связано с открытием новых магазинов. Наибольший удельный вес в общей структуре численности приходится на рабочих и составляет более 80%, рис.2.8.
Проведем анализ качественных показателей кадрового потенциала предприятия ЗАО «Тандер». Для этого рассмотрим возрастной состав персонала, характеристика персонала по стажу работы и по уровню образования.
Так, в данных табл.2.6. видно, что наибольший удельный вес в общей структуре численности , приходится на работников возрасте 20-30 лет, их доля составляет 43,2%. Примерно столько же приходится на работников в возрасте от 30-40 лет, их удельный вес по состоянию на 2010 г. Составил 38,19%.
Небольшая доля приходится на работников в возрасте от 40 до 60 лет и до 20 лет. Так, на предприятии трудятся всего 3 человека в возрасте до 20 лет, это объясняется тем, что молодые работники менее ответственны в выполнении работы, имеют небольшой опыт работы и низкий уровень квалификации. Доля работников в возрасте от 40-50 лет составила 15,2 % от общего числа работающих, рис.2.9. Эта категория работников является более опытной, имеет высокий трудовой стаж. Но как видим на предприятии существует жесткий возрастной ценз при приеме на работу работников старшего возраста.
При приеме на работу предприятие больше ориентируется на возраст от 30-40 лет, так как это перспективные работники, которые имеют определенный опыт работы и более ответственны в выполнении задач, стоящих перед организацией.
Следующее направление системы управления персоналом зависят от предыдущих. Управление составом сотрудников: средний возраст сотрудников соответствует требованиям, для работы наилучшим образом подойдут молодые и инициативные работники. Однако их образовательный уровень необходимо поднимать. Так, рассмотрим уровень образования работников предприятия, табл.2.7.
По данным табл.2.7, видно, что работники имеют различный образовательный уровень, от низкого до высокого. Так, наибольший удельный вес приходится на работников, имеющих среднее специальное образование, их доля составила 47,81%. Меньшее число работающих на предприятии имеют высшее образование, их доля составила 26,91%. ? часть персонала имеет средний или ниже среднего уровень образования, рис. 2.10.
Так, с неоконченным среднем образованием работает 116 человек, а это 3,09% , среднее образование имеется у 832 человек, а это 22,19% от общего числа работающих.
Таким образом, персонал, работающий на предприятии, имеет не достаточно высокий уровень образования. 25% рабочих имеют среднее или неоконченное среднее образование, что следует оценить отрицательно.
Немаловажным фактором качественного труда, является стаж работы работников. Рассмотрим характеристику персонала по стажу работы, табл.2.8.
Так , по данным табл.2.8, видно, что 1/3 часть работников имеет стаж работы менее 1 года, а именно, доля таких работников составляет 29,95%. Это свидетельствует о том, что на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров. Небольшой удельный вес приходится на работников со стажем от 10 лет и старше, их доля составляет 20,32%. Лишь небольшая численность работающих на предприятии имеет стаж работы более 15 лет, их удельный вес составил менее 2%, рис.2.11.
Таким образом, для повышения общего стажа работы, на предприятии необходимо разработать систему мероприятий, направленных на заинтересованность работников в продолжительном стаже работы именно на этом предприятии. Это позволит снизить текучесть кадров.
Рассмотрим существующую систему отбора и найма персонала на ЗАО «Тандер».
На предприятии ЗАО «Тандер» как и на любом другом, происходит движение кадров, прием и увольнение. Это связано : с поиском новой работы работников, повышением по службе и т.д.
Как правило, на предприятии, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.
Набор кадров – один из ключевых моментов работы на предприятии ЗАО «Тандер», т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы предприятия и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры – удачный способ их вложения.
При наборе персонала руководство ЗАО «Тандер» пользуется следующими критериями и принципами (рис.2.12). Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается начальником отдела по управлению персонала управления и основывается на изменении объема работ.
Значимость правильного решения проблемы найма на работу связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему отбора, в первую очередь ЗАО «Тандер» определяет, нужен ли данный человек или нет (намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе)).
Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации:
1) заявление о приеме (первое общее впечатление о кандидате); фотография (внешность);
2) биография (процесс становления, детали личности);
3) личная анкета (систематизация самой важной информации о поступающем, хранение данной информации);
4) диплом (успеваемость в ВУЗе, относительные сведения о квалификации);
5) трудовая книжка (место работы в биографии, прежние сферы деятельности, квалификационная характеристика);
6) рекомендации (профпригодность);
7) разговор с поступающим (заполнение пробелов в информации, дает личное представление о поступающем);
8) пробная работа (умения и навыки в работе).
При отборе кадров ЗАО «Тандер» руководствуется рядом принципов и критериев отбора персонала , для этого используются следующие способы отбора персонала:
1. Анализ и оценка заявительных документов;
2. Собеседование;
3. Тестирование;
4. Проверка службой безопасности;
5. Групповая дискуссия.
Рассмотрим подробнее каждый из них:
1. Анализ и оценка заявительных документов:
На ЗАО «Тандер» классический пакет заявительных документов включает:
1. Заявление
2. Автобиографию (резюме)
3. Свидетельства
4. Анкеты
5. Фотографии
Рекомендательные письма:
Письменное заявление о приеме на работу — первый документ, свидетельствующий о намерении заявителя стать сотрудником ЗАО «Тандер». При разных точках зрения относительно информационной весомости заявления или его использования лишь для соблюдения формальностей, большинство специалистов все же склоняется к тому, что в нем «часто больше, чем в биографии, ощущается личность кандидата». Здесь есть возможность сообщить о своих особенных желаниях относительно работы, обосновать смену рабочего места, объяснить причину, почему нанимается в эту, а не в другую фирму. Уже по внешней форме заявления и способу выражения мыслей в нем можно получить первичное заключение о кандидате.
В большинстве случаев при анализе на предприятии обращается внимание на четыре основных элемента:
– внешний вид
– содержание
– точность
– стиль
Составляющие анализа внешнего вида заявления ЗАО «Тандер» :
– способ заполнения заявления – стандартное требование: машинописное заявление, разрешается написанное от руки. Ксерокопированные экземпляры от анализа отклоняются. Причина: тот, кто экономит свои затраты на таком важном шаге, тем более «экономит» на ежедневной работе.
– длина изложения письма на бумаге – заданная размерность заявления: оптимальная длина около одной – полутора страниц стандартного формата исходит из того, что хороший кандидат опирается прежде всего на весомые факты, а последние в длинных толкованиях не нуждаются.
– вид, формат бумаги и цвет чернил – установлено, что необычный формат бумаги, непривычное ее качество и редко употребляемый цвет чернил могут указывать на отклонения кандидата от нормы или иную такую степень наивности, которая не позволяет ему предложить негативную реакцию менеджера по персоналу на присланный изыск.
– эстетическое оформление заявления – чистота и аккуратность письма, его пространственное расположение на бумаге.
– структура заявления – ясное и логичное расчленение излагаемого на функциональные составляющие. Шаблонность воспроизведения мыслей принадлежит личностям с несвободным, «нормированным» мышлением, в целом пригодным занимать средние и низкие должности.
Внешний вид заявления должен дать первое представление о личности нанимаемого и серьезности его намерений.
Биография или описание жизни в хронологическом порядке, согласно выводам исследователей и практическому опыту специалистов по персоналу, является наиболее пригодным документом для достаточно быстрого обзора профессионального и личностного развития и становления кандидата.
Одной из наиболее дискутируемых остается проблема внешнего вида биографии. На ЗАО «Тандер» требуется американская табличная форма, что объясняется «наглядностью и возможностью наиболее хорошо обработать и оценить данные». Американская табличная форма представляет собой — события, начиная с сегодняшнего статуса, спускаются далее по наклонной в прошлое. «Обратный» порядок жизнеописания был положен также в основу одного из сравнительно новых заявительных документов – резюме.
Резюме содержит важную информацию об отличительных чертах, социальной подоплеке и о профессиональном развитии претендентов на должность. Рассмотрев ее вместе со свидетельствами, можно судить о том, пригоден ли заявитель для данного места или нет. Полезность резюме многим ученым видится в возможности использования ее как базы для подготовки установочного интервью. Есть мнение о том, что резюме помогает выявлению противоречий между устными и письменными данными кандидата или что из некоторых резюме сразу можно узнать, что кандидат не соответствует требуемым условиям.
Рекомендательное письмо структура рекомендательного письма на ЗАО «Тандер» :
– заголовок
– как долго и в каком качестве вас знает рекомендатель
– подтверждение факта работы в компании – что, где, когда вы делали (например, «работал с такого – то по такое – то там – то», или «участвовал в таком – то проекте в качестве такого – то»)
– краткая характеристика (какие ваши основные достижения может отметить рекомендатель; какие ваши сильные стороны может отметить рекомендатель).
– письмо должно быть на бланке компании, заверено печатью и подписью (печатью необязательно, но желательно).
– контактные координаты, должность, фамилия, имя, отчество того, кто подписывает рекомендательное письмо и его контактный телефон.
На ЗАО «Тандер» рекомендательное письмо является необязательным, но при отборе на высокую должность играет большое значение.
2. Собеседование:
Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала.
Основная цель отборочного собеседования в ЗАО «Тандер» состоит в том, чтобы определить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения. При этом у линейного руководителя возникает необходимость не только сравнить нескольких кандидатов, но и в первую очередь сравнить уровень подготовленности каждого кандидата с требованиями, предъявляемыми к исполнителю рассматриваемой работы. Кроме того, отборочное собеседование выполняет следующие функции:
– информирование кандидатов о деятельности предприятия и объяснение им преимуществ работы в ней;
– реалистичное описание работы;
– выяснение, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают;
– прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей (это бывает уместно);
– предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.
Менеджер по управлению персонала отводит определенное количество времени для беседы с каждым кандидатом и не старается встретиться со слишком большим количеством кандидатов в один день, т.к. проведение собеседования – достаточно утомительное занятие, и встреча в один день с более чем с шестью кандидатами может означать, что он не сумеет их всех справедливо оценить.
При проведении собеседования менеджер по управлению персонала составляет определенный план собеседования. Он же готовит вопросы, которые необходимо будет задать кандидату во время собеседования. Основные вопросы к кандидату он формулирует заранее. Форма допроса здесь неприемлема, в то же время необходимо уметь задавать «трудные» вопросы. В сложных ситуациях инициатива должна исходить от менеджера по управлению персонала. При этом нужно обладать не только умением слушать, но и умением вести собеседование в нужном русле, по заранее намеченному плану и временному интервалу. От менеджера по управлению персонала зависит не только оценка соответствия кандидата предъявляемым требованиям. Сегодня необходимо уметь донести до соискателя, что это именно та компания, которую он ищет, что в ней он сможет не только самореализоваться, но и обогатиться дополнительными знаниями и опытом. Результатом интервью должна стать определенная информация о кандидате. Менеджером по управлению персонала выявляются:
– сильные и слабые стороны кандидата;
– профессиональный опыт, навыки и знания;
– готовность к обучению, ориентация на развитие;
– готовность к сотрудничеству;
– мотивация, трудовые ценности;
– инициативность, готовность брать на себя ответственность;
– ориентация на достижения;
– уровень самооценки, уровень притязаний.
На ЗАО «Тандер» проводятся структурированные собеседование со стандартизированными и записанными вопросами и ответами которые повышают точность этого метода. Собеседование на ЗАО «Тандер» сконцентрированы на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.
Чаще всего причинами отказа при приеме на работу в ЗАО «Тандер» после проведения собеседования являются следующие негативные характеристики:
1. Плохое личное впечатление.
2. Слишком агрессивен, подавляет окружающих («все знает»).
3. Не способен ясно выразить свои мысли (плохое произношение, грамматика).
4. Не планирует свою карьеру (нет целей и намерений).
5. Мало интереса и энтузиазма (пассивный, безразличный).
6. Недостаточно уверенности и уравновешенности (нервный, легко смущается).
7. Избегает участия в деятельности.
8. Чересчур много значения придает деньгам (интересуется только тем, где предложат больше).
9. Плохие успехи в обучении (получал только переходной балл).
10. Не хочет начинать с нижней ступени (ожидает слишком многого и слишком быстро).
11. Извиняется (заглаживает неблагоприятные факты в прошлом).
12. Недостаточно тактичен.
13. Недостаточно зрел.
14. Недостаточно воспитан (дурные манеры).
15. Недостаточное социальное понимание.
16. Есть приметы неприязни к обучению.
17. Избегает смотреть в глаза интервьюеру.
18. Вялое рукопожатие.
19. Нерешителен.
20. Неряшливо заполненное заявление о приеме.
21. Опоздал на интервью без уважительной причины.
По окончании собеседования линейный руководитель проводит оценку полученных результатов и принимает решение. Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовое соглашение на испытательный срок 2 месяца после чего будет происходить тестирование.
3. Тестирование:
Это один из тех методов, который облегчает принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.
На ЗАО «Тандер» тестирование проводится после окончания испытательного срока. Так например для успешного перевода из помощника менеджера по продажам на должность менеджера по продажам необходимо набрать не менее 80% правильных ответов.
Тест состоит из четырех этапов. Первый этап – проверка знаний, полученных во время испытательного срока. На данном этапе выясняется, имеет ли представление кандидат об ассортименте выпускаемой предприятием продукции, ее особенностях и потребительском спросе.
На втором этапе проверяются знания кандидата о рынке сбыта и представленных на нем конкурирующих предприятий, сравнительных характеристик выпускаемой ими продукции.
На третьем этапе кандидат попадает в реальные условия (поле) где непосредственно оценивается техника продаж, умение выяснить потребности, умение улаживать конфликты, умение предложить сопутствующий товар.
На заключительном этапе проверяется знание системы 1С.
4. Проверка службой безопасности:
Ни одна организация не может обойтись без набора новых работников. При этом ожидается, что новые работники позволят компании добиться более высоких рабочих показателей или решить определенные задачи. Как процедуры отбора, так и методы, используемые при этом, направлены главным образом на то, чтобы отобрать лучших кандидатов. Однако критерии отбора не ограничиваются лишь теми характеристиками, которые определяют успешное выполнение конкретной работы. Важным критерием, который сегодня все чаще приходится учитывать при отборе персонала, – это безопасность организации-работодателя.
Все большее число компаний, в том числе и ЗАО «Тандер» сегодня уже пришли к тому, что следует искать другие способы обеспечения собственной безопасности. Среди наиболее распространенных можно назвать следующие:
– Служба безопасности. Возможно подключение собственных служб безопасности для проверки кандидатов и предоставляемых ими сведений. Например, на ЗАО «Тандер» такая служба обязательна, в ней работают бывшие сотрудники силовых структур, обладающие соответствующими связями и возможностями. При проверке кандидатов служба безопасности может действовать параллельно с кадровой службой. Служба безопасности проверяет работника на отсутствие судимостей, отсутствие связи с криминальными структурами, отсутствие претензий предыдущих работодателей с точки зрения его честности и надежности.
На ЗАО «Тандер» внимательно изучаются документы, предоставляемые кандидатами. В ряде случаев нестыковка в информации, полученной от работника в ходе интервью, противоречит содержанию резюме и информации в стандартных документах. Иногда настораживают грязные документы, зачеркивания, неаккуратные записи.
Важным направлением обеспечения безопасности компании является проверка рекомендаций, представленных работником.
5. Групповая дискуссия.
Данный метод применяется на ЗАО «Тандер» на этапе испытательного срока во время обучения кандидатов.
Преимущества метода:
– большое количество вариантов мнений участников и вследствие этого тематическая глубина информации, подобный сбор данных и основательно продуманный сценарий дискуссии;
– познаваемость структур и процессов индивидуальных и коллективных установок, познаваемости формулирования общественного мнения в результате высказывания различных мнений и точек зрения;
– относительно большая спонтанность высказываний мнений, которая делает возможным воссоздание в пределах исследовательской ситуации (исследовательского эксперимента) повседневной реальности и которая стимулирует участников к взаимодействию.
Достоинствам противопоставляют недостатки:
– неравноправное участие в дискуссии из-за социальных и языковых барьеров;
– не стандартизированная ситуация сбора данных.
На ЗАО «Тандер» используются различные методы организации процесса отбора и найма персонала. Значение правильного выбора персонала исключительно важно для любой фирмы. Высококлассный персонал повышает эффективность функционирования организации, максимизируя прибыль и минимизируя вероятность неудач. Поэтому имеет смысл предложить рекомендации по совершенствованию системы отбора и найма персонала.
Немаловажным фактором в системе управления персоналом является повышение квалификации, подготовка и переподготовка кадров. В настоящий момент на предприятии ЗАО «Тандер» ежегодно осуществляется повышение квалификации руководящих работников. Для этого руководителей направляют в командировки в различные города, а также в Москве в центре подготовки кадров проводятся курсы. Курсы проводятся по различным направлениям:
-Совершенствование автоматизированных процессов управления предприятием;
-Новые формы работы с кадровым потенциалом организации;
-Английский язык для руководителей;
-Курсы повышения квалификации бухгалтера и др.
Ежегодно предприятие повышает квалификацию руководящим работникам, а также осуществляет повышение квалификации рабочих на рабочем месте, рис.2.13.
Процедура обучения на рабочем месте для торговых работников проходит следующим образом: руководитель подразделения или главный менеджер является наставником у продавца, т.е. менее квалифицированного работника, который имеет небольшой стаж работы или же только пришел на работу. В обязанности наставника входит: объяснение обучаемому о правилах торговли, о правильной выкладке товаров, о способах работы с покупателями.
Для наибольшей эффективности труда, целесообразно проводить повышение квалификации рабочих специализированных центрах повышения квалификации. По состоянию на 2010 г. ни одного рабочего не было направлено на курсы повышения квалификации, это связано прежде всего с выходом предприятия из кризиса, и большая часть финансовых ресурсов в настоящий момент направляется не на повышение квалификации работников, а на развитие сети магазинов.
На предприятии не существует системы подготовки рабочих вторым и смежным профессиям. Т.е. продавца можно было бы обучить на продавца- кассира, водителя можно переобучить на специальность охранника и т.д. Тогда на предприятии существовала бы заменяемость кадров. Для этого необходимо организовывать обучение в центрах подготовки персонала. Целесообразно осуществлять подготовку и переподготовку кадров, которые хорошо трудятся, это будет дополнительным стимулом.
Проведенный выше анализ также показал, что на предприятии ЗАО «Тандер» достаточно низкий уровень образованности и квалификационной подготовки, это связано прежде всего с тем, что подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме. Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности предприятия, в этот период времени происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу.
Итак, выделим основные недостатки системы управления персоналом ЗАО «Тандер»:
1. Отсутствие долгосрочной кадровой политики (т.е. отсутствует планирование по подбору и найму кадров с более высоким уровнем квалификации); при поступлении на работу применяется жесткий возрастной ценз, так как работники в возрасте 41- 50 лет составляют небольшой удельный вес в общей структуре численности, а эти работники являются более опытными , имеющие большой стаж работы;
2.Наблюдается большая текучесть кадров, наибольшая часть работников имеет стаж работы менее 1 года;
3. Недостаточно высокий образовательный уровень работников, 25% работающих имеют среднее или неоконченное среднее образование, повышение квалификации рабочих в центрах подготовки персонала не проводится, не осуществляется обучение вторым и смежным профессиям;
4.Слабая мотивация персонала.
При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и заинтересовывать их в работе. Рассмотрим подробнее существующую систему мотивации работников на предприятии ЗАО «Тандер».

Заказать магистерскую диссертацию без посредников и без предоплаты