Совершенствование системы управления персоналом в магазине “Магнит” (ЗАО Тандер”)

Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы управления персоналом. Она обеспечивается на ЗАО «Тандер» за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации.
Рассмотрев недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Тандер» сформулируем основные направления для их устранения:
1.Совершенствование кадровой политики, а именно: необходимо совершенствование процедуры найма и отбора персонала, внедрить долгосрочное планирование кадрового резерва, направленное на увеличение доли работников более высокой квалификации и имеющих большой опыт работы.
2.Повышение квалификации работников, а именно: осуществлять подготовку и переподготовку кадров, обучение смежным профессиям рабочего персонала.
3.Повышение мотивации работников, а именно: развивать корпоративную культуру; ввести дополнительные премии за результаты работы.
4.Мероприятия, направленные на снижение текучести кадров, а именно: внедрение системы премирования за отработанный стаж работы на предприятии; уделить особое внимание адаптации и внедрить систему наставничества для вновь принятых работников; продвижение по карьерной лестнице работников, которые заинтересованы в карьерном росте (в настоящий момент предприятие на вакантную должность принимает персонал со стороны, не принимая во внимание желающих работников продвинуться по службе).
Так, рассмотрим выше перечисленные мероприятия более подробно.
По мере подъема российской экономики все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным требованиям. Однако при организации системы отбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем.
Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:
– отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;
– не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;
– не разработаны процедуры отбора новых работников;
– используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;
– не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области отбора кадров;
– не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;
– недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.
При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все выше перечисленные: во многих организациях проблему отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области.
Поэтому необходимо, на основе всего вышеизложенного, сделать правильные выводы относительно развития и усовершенствования технологий отбора персонала.
В частности можно отметить шесть основных заключений:
1. Процедуры отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.
2.Отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при отборе кадров.
3. Необходима четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров.
4. Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников — внешних или внутренних — организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса отбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.
5. Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту, необходимость и достаточность.
6. Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы отбора и привлекать специалистов.
Если организация сможет учесть в своей работе все эти выводы, мне кажется такая организация будет обеспечена наиболее квалифицированными кадрами.
Эффективная система оценки кандидатов должна обладать следующими характеристиками:
она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов
она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения.
Таким образом, для совершенствование системы оценки персонала при приеме на работу на предприятии ЗАО «Тандер» целесообразно будет использовать следующую систему , табл. 3.1.
Пояснение к системе оценки персонала: до каждого последующего этапа отбора в первую очередь допускается кандидат, который набрал большее количество баллов. Остальные кандидаты отсеиваются, либо подвергаются дальнейшему обсуждению.
Еще одним из негативных факторов в системе управления персоналом на предприятии ЗАО «Тандер» является отсутствие системы подготовки рабочих , повышение квалификации и обучение смежным профессиям.
Для этого необходимо составить списки кандидатов, которым необходимо повысить квалификацию, или желающие освоить вторую профессию. Необходимо разработать программу подготовки или переподготовки рабочих, сколько продавцов хотели бы повысить свой разряд, сколько рабочих хотели бы освоить дополнительную специальность и т.д. На основании этого, выделить дополнительные средства для обучения персонала в центрах повышения квалификации.
При изучении мотивации работников было выявлено, что главным стимулом является –материальное вознаграждение, а вот заинтересованности в карьерном росте практически нет. Поэтому для повышения заинтересованности в карьерном росте необходимо ввести систему премирования и удержания из заработной платы.
Так, например, если работник имеет невысокий разряд, например продавец низкой квалификации и в течении 2-3 лет не повышает квалификацию, то применять систему снижения премии по результатам работы например в пределах 5%.
Т.е. если работнику положена премия в размере 20%, по результатам работы, то в случае, описанном выше, необходимо надбавку к заработной плате снизить на 5%, и она составит вместо 20%, 15% (20-5%).
В случае если работник регулярно с периодичностью раз в 2-3 года повышает квалификацию, то необходимо предусмотреть надбавку в виде 5-7%.
Для сокращения текучести кадров, необходимо внедрить систему доплат за стаж работы , табл.3.2.
Так, по данным табл. 3.2 видно, что процент доплат зависит от стажа работы, до года он составляет 1%, от года до трех 3%, при стаже до пяти лет надбавка оставит 5%, при большем стаже- 10%. Это позволит заинтересовать работников в продолжительной трудовой деятельности именно на конкретном предприятии ЗАО «Тандер».
Обеспечение потребности в персонале должно осуществляться через своевременное восполнение потребности предприятия в персонале необходимого качества. С этой целью необходимо проводить регулярный анализ состояния рынка труда; планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития торговой сети; оценку возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.
Управление текучестью персонала должно происходить через определение ее мотивационной структуры (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала).
Для сокращения текучести персонала в первый год работы работника нужно уделить особое внимание адаптации и внедрить систему наставничества, которая включает в себя:
– закрепление за каждым принятым работником, опытного сотрудника;
– ведение дневника стажера;
– обратная связь, после каждой смены стажировки не посредственно руководителем;
– проведение в коллективе специальных треннингов по сплочению сотрудников.
Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд.
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:
– уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
При проведении исследования было отмечен такой негативный фактор, как плохая возможность продвижения по службе и недостаточная оценка трудового вклада сотрудников. Число рабочих перешедших на должности руководителей невелико. Администрация чаще прибегает к найму новых работников со стороны. Поэтому те работники, мотивирующим фактором работы которых является профессиональный рост, не могут удовлетворить эту потребность и увольняются.
Продвижение по службе, профессиональный рост выступают значительными факторами мотивации. Когда человек полагает, что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снижается, а, следовательно, ухудшаются и результаты работы.
Желательно, чтобы на выше стоящую должность выдвигались работники предприятия. Кроме того, это будет существенным мотивирующим фактором, способствующим профессиональному росту рабочего.
Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, непосредственного руководителя среднего звена, специалистов с участием специалистов управления персоналом.
При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность необходимо учитывать систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
1. Общественно-гражданская зрелость – способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности.
2. Отношение к труду – чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими.
3. Уровень знаний – наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; общая эрудиция.
4. Организаторские способности – умение организовать систему управления и свой труд; умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций; владение передовыми методами руководства; умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли, создавать сплоченный коллектив; способность к самооценке своих способностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
5. Способность к руководству системой управления – умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль их исполнения; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.
6. Способность поддерживать передовое – умение видеть новое; распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведении; мужество и способность идти на обоснованный риск.
7. Морально – этические черты характера. К этой группе относятся: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скромность, простота.
С целью развитие персонала должны быть предусмотрены мероприятия по созданию условий для карьерного продвижения и профессионального развития. Например, составить индивидуальные планы карьерного роста для сотрудников, внедрить практику материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.
Руководству необходимо уделять внимание развитию корпоративной культуры ЗАО «Тандер». Основными действиями в этой области являются: проведение регулярных исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов («Культура делового общения», «Формирование навыков работы в команде» и т. д.).
Одним из факторов совершенствования системы управления персоналом является материальная мотивация. Поэтому в целях улучшения материальной заинтересованности работников, целессобразно ввести дополнительные надбавки к заработной плате по следующим уровням, табл.3.3.
Таким образом, новая система стимулирования оплаты труда позволит увеличить заинтересованность работников в повышении производительности и трудовой дисциплины.
Одним из недостатков в системе управления на предприятии ЗАО «Тандер» является то, что применяется жесткий возрастной ценз при поступлении на работу, так как работники в возрасте 41- 50 лет составляют небольшой удельный вес в общей структуре численности. Поэтому в последующем, для увеличения доли более опытных работников, необходимо сделать возрастные границы более гибкими.
Очень важно, чтобы прослеживалась связь между совершенствованием системы управления персоналом предприятия и улучшением показателей его хозяйственно-финансовой деятельности. Эффективное использование сформированного на торговом предприятии персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Под производительностью труда понимается отношение основных результатов деятельности торгового предприятия и отдельных его работников к затратам труда персонала на ее осуществление в определенном периоде. Основной целью управления производительностью труда на торговом предприятии является поиск и реализация возможных резервов ее роста при обеспечении высокого уровня торгового обслуживания покупателей.
На основе выше изложенного, для совершенствования существующей системы управления персоналом на предприятии ЗАО «Тандер» необходимо:
– своевременно восполнять потребности в персонале необходимого качества;
– внедрить систему стимулирующих доплат;
– составлять индивидуальные планы карьерного роста;
-внедрить систему наставничества;
-при приеме на работу сделать возрастные границы более гибкими, для привлечения более опытных сотрудников;
-совершенствовать корпоративную культуру;
-ввести дополнительные премии в зависимости от стажа работника;
-повышать заинтересованность работников в карьерном росте;
-способствовать продвижению по службе заинтересованных работников, работающих на предприятии, а не принимать на вакантные должности работников со стороны;
-направлять на подготовку, переобучение и повышение квалификации рабочих;
-совершенствовать систему отбора и найма работников.
Таким образом, рассмотренные мероприятия позволят совершенствовать систему управления персоналом на ЗАО «Тандер». Насколько эффективными будут рассмотренные мероприятия, необходимо рассмотреть экономическую эффективность.










Заказать магистерскую диссертацию без посредников и без предоплаты