Формирование кадрового резерва

Формированием и использованием кадрового резерва должны заниматься руководители и кадровые службы, службы управления персоналом организации на основе годовых и 3 – 5-летних перспективных планов работы .
Источниками резерва кадров на руководящие должности могут быть внешними и внутренними. К внутренним источникам могут быть причислены работающие в организации сотрудники, отвечающие требованиям необходимым для зачисления в эту группу резерва. К внешним источникам относятся выпускники специализированных вузов, лица, работающие в других организациях и иные потенциальные работники. Некоторые исследователи отмечают, что для создания стратегического резерва руководящих кадров предпочтительнее сотрудники из данной организации или подразделения, поскольку всегда экономичней и выгодней производить оценку и делать внутренние перемещения кадров на руководящие посты, чем брать людей со стороны, а затем готовить их. Другое мнение заключается в том, что в организацию можно взять молодого специалиста после окончания профессиональной подготовки с перспективой его роста на должность руководителя. Поиск будущих управленцев с высоким потенциалом, в этом случае, начинается в до дипломный период со старших курсов медицинских университетов. Для этих целей организуются специализированные олимпиады, проводится интенсивная работа с деканатами, студенты привлекаются к работе в практическом здравоохранении, их мотивируют на развитие своих профессиональных и личностных качеств.
А также при формировании кадрового резерва должны учитываться результаты служебной деятельности, уровень профессионального образования, стаж работы по специальности, возраст (как правило, не старше 40-45 лет), состояние здоровья, общественной мнение о сотруднике, личное желание «резервиста» в планировании им своей карьеры .
Формирование кадрового резерва осуществляется на основе следующих универсальных принципов управления и руководства:
-принцип актуальности резерва, который предусматривает необходимость учёта реальной потребности в замещении должностей, поэтому резерв на должности должен формироваться из расчёта, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность;
-принцип соответствия кандидата должности и типу резерва предусматривает учёт требований к квалификации кандидата при работе в определённой должности;
-принцип перспективности кандидата является важнейшим и означает соответствие кандидата установленному возрастному цензу для определённых категорий должностей; учёт времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, что гарантирует необходимый период работы в должности; учёт состояния здоровья; возможность повышения квалификации; учёт стажа работы в должности и динамичности карьеры кандидата в целом; требования к образованию и ориентации кандидата на профессиональный рост.
Соблюдение принципов формирования резерва позволяет обеспечить правильное и эффективное функционирование системы кадрового резервирования .
Формирование кадрового резерва осуществляется в несколько этапов :
1) оцениваются качество всех работников экспертными группами, т. е. осуществляется поиск перспективных кандидатов;
2) в резерв выделяются перспективные кандидаты, получившие лучшие оценки, результаты деятельности и кадровые данные которых соответствуют должностям, и осуществляется их дальнейшая оценка;
3) принимается решение о включении кандидата в резерв.
Ни один из этапов не может быть исключён при формировании резерва. Рассмотрим этапы формирования резерва подробнее.
На первом этапе – оценка деловых, личностных и профессиональных качеств кандидатов для включения в резерв осуществляется с помощью различных инструментов: анкетирование, психологическое тестирование, структурированное интервью. Кроме того, обязательно учитываются результаты аттестации, круговой оценки и оценки результатов деятельности.
Наиболее распространённым методом оценки потенциальных резервистов является интегральная оценка. Оценки производятся самими аттестуемыми, их руководителями и подчинёнными. Руководители получают оценки своих качеств от вышестоящих руководителей, руководителей того же уровня и от своих подчинённых, с которыми они контактируют в процессе трудовой деятельности. Рядовые работники получают оценки своих качеств от всех сотрудников по работе и от своих непосредственных руководителей. Обобщённые оценки кандидатов всех уровней выводятся из средневзвешенных оценок всех экспертных групп, которые выставляются каждому кандидату. Интегральная оценка показывает насколько близок каждый из кандидатов к «идеалу», т. е. профилю идеального сотрудника на конкретную должность. Однако, данный метод страдает субъективностью, степень которой может быть снижена за счёт предоставления проводящим оценку вспомогательных материалов (детального описания каждой компетенции и степени их развития, соответствующих каждой оценке) и расширения их числа. Он также вступает в противоречие с принципом конфиденциальности, исключительно важным при работе с резервом.
Альтернативой данному методу является психологическое тестирование, проводимое только специалистами – психологами. Использование психологических тестов людьми, которые не имеют специальной психологической подготовки, чревато не только получением недостоверных результатов, но и может нанести серьёзную психологическую травму испытуемому вследствие нарушения процедур тестирования. Тестирование значительно повышает объективность оценки индивидуально – психологических особенностей претендента, но к сожалению, не даёт представления о его реальных результатах и деловой успешности .
С кандидатами может также проводится собеседование для выявления их желания работать в данной должности, умения планировать свою деятельность, быстро решать возникающие проблемы и др.
Как уже упоминалось, на этапе отбора претендентов в резерв оценивается большинство сотрудников организации, которые показывают высокие результаты в работе. Однако иногда кандидат, который кажется перспективным, не проявляет к открывающимся вакансиям интереса, поэтому для продвижения сотрудников используется и так называемое самовыдвижение. Самовыдвижение наглядно демонстрирует уровень притязания сотрудников, их склонность к определённым вариантам развития карьеры.
На втором этапе формирования резерва из всех аттестуемых выделяются те работники, оценки качеств, результаты деятельности и кадровые данные которых удовлетворяют требованиям к соответствующей номенклатуре должностей. Такие требования формируются для каждой номенклатуры должностей с учётом специфики данной организации, предприятия по таким показателям, как: образование; стаж; опыт руководящей работы; результаты личной деятельности; результаты деятельности руководимого коллектива; обобщенные результаты последней аттестации (экспертизы качеств по данной методике); результаты обучения, повышения квалификации; результаты стажировки; возраст, состояние здоровья и др.
На данном этапе следует определять не только, кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв, но и кому из включённых в списки необходимо пройти обучение, а также какая форма подготовки наиболее подходит каждому кандидату с учётом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности .
Задачи второго этапа по формированию резерва решаются с помощью следующих методов:
1) анализа документов (отчётов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов);
2) интервью (беседы) по специально составленному плану или вопроснику либо без определённого плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
3) наблюдения за поведением работников в различных ситуациях (на работе, в быту и т. д.);
4) оценки результатов трудовой деятельности (производительности труда, качество выполняемой работы и т. п.), показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
5) метод заданной группировки работников. Под заданные требования к должности подбирается кандидат, или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди с тем, чтобы сравнить качество претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование данного метода предполагает формирование трёх видов информационных массивов: профессиограмм (профессионально – квалификационная модель – это результат обобщённого анализа деятельности работников) всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.
Таким образом, после первоначального отбора происходит более глубокая оценка кандидатов, их профессиональных и личностных качеств, потенциала, реальных показателей труда для того, чтобы на третьем этапе включить в кадровый резерв наиболее подходящих кандидатов.
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:
-описание и оценка рабочего места, ответственность по должностной инструкции, условия труда, результаты трудовой деятельности;
-профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности, которая включает:
1) перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
2) предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст, стаж работы и т. п.);
3) результаты оценки соответствия индивидуальных особенностей кандидатов установленным требования для резервируемой должности;
-результаты изучения личного дела и других документальных данных;
-мнение руководителей, коллег и подчинённых, мнение общественных организаций;
-умственные и физические возможности (по данным тестирования), а также умственные и физические нагрузки (по данным психо- и физиоанализа);
-степень готовности кандидата (часто для правильного определения степени готовности кандидата требуется особое чутьё);
-результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);
-выводы и рекомендации последней аттестации .
Однако не всегда хорошая работа является основанием для зачисления в кадровый резерв. Если работник хорош на своём месте, его отметят вознаграждением по результатам: премией, повышением заработной платы и т. д., возможно также нематериальное поощрение. Главный критерий зачисления в кадровый резерв – это потенциал работы на вышестоящей должности, способность к развитию. При этом важно, чтобы кандидат разделял ценности организации .
Для снижения количества возможных ошибок при отборе потенциальных сотрудников в резерв применяют особый метод – центры оценки – это групповые занятия, в процессе которых имитируются реальные рабочие ситуации. Данный метод позволяет наблюдать поведение сотрудника в рабочих ситуациях. В этих упражнениях участники, каждый из которых наряду с общей имеет свою собственную задачу, ищет способы решения этих задач. Деловые игры выявляют управленческий потенциал сотрудников, в результате чего каждый кандидат получает рекомендацию либо на повышение, либо для развития тех или иных качеств.
На третьем этапе формирования резерва решение о включении специалистов в резерв принимает руководитель организации по результатам личного собеседования и собеседования членов аттестационной комиссии с кандидатом. Выводы комиссии утверждает руководитель организации в зависимости от номенклатуры резерва.
Утверждённый на данном этапе список кадрового резерва – основной источник при назначениях работников на руководящие должности. Список кадрового резерва, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по персоналу. Одни организации сообщают кандидатам (преемникам) об их зачислении в резерв на замещение определённой должности, другие держат это в секрете. Достоинство первого подхода состоит в усилении мотивации преемника и возможности организации целенаправленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Преимущество второго – в избежание потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва.
Таким образом, руководство организации определяет, либо обнародовать список резервистов, либо сохранять его в секрете.
Состав резерва в конце каждого года пересматривается и пополняется в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности. Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв. Исключение кандидатов из состава резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показателями производственной деятельности, недисциплинированностью и др. Кадровый резерв пополняется с соблюдением установленных процедур его формирования.
В соответствии с принципом актуальности резерва подбирать конкретных исполнителей необходимо, исходя из соответствия требованиям, предъявляемым к конкретным должностям, включённым в план резерва. Иными словами, главный критерий отбора – максимальное соответствие кандидата требованиям, предъявляемым к кандидатуре претендента на выдвижение в кадровый резерв по определённой должностной позиции. В свою очередь, базовые требования подразделяются на три категории:
-профессиональные;
-должностные;
-специальные.
Перечень профессиональных требований, предъявляемых к кандидату на ту или иную должность, определяется направленностью профессиональной деятельности, которой ему предстоит заниматься. Для чёткой регламентации профессиональных требований используется профессиограмма, а также психограмма, отражающая профессионально значимые социально – психологические, интеллектуальные и деловые качества преемника, которые упоминались выше .
Дополнительным уточняющим фактором является должностная инструкция. Поскольку в каждой организационной структуре на одно и то же должностное лицо могут возлагаться различные функции, требующие от конкретного специалиста дополнительной компетентности в самых различных сферах деятельности, возникает необходимость отследить и проанализировать эти дополнительные компетентности. Именно поэтому должностная инструкция не должна носить формально – абстрактный характер, а призвана отражать реальные задачи и функции, возлагаемые на конкретное должностное лицо.
К кандидатам на выдвижение, кроме профессиональных и должностных, зачастую предъявляются также специальные требования. В их числе могут быть:
-предельные ограничения некоторый критериев отбора – образование, возраст, пол, стаж и др.;
-перечень должностей, которые являются трамплином для выдвижения на резервируемую должность;
-чёткое определённые показатели эффективности работы на предыдущей должности.
Очевидно, что далеко не каждая должность требует построения столь сложной и многоуровневой системы требований к кандидату на замещение. Вместе с тем, важно, чтобы для каждой резервируемой должности была разработана идеальная модель требований, исходя из которой будет формироваться программа аттестации кандидатов, и будут составляться характеристики кандидатов по результатам отбора.
Таким образом, включение кандидата в список кадрового резерва не означает, что он будет состоять в резерве планируемое количество времени, поскольку всё зависит от его исходных характеристик, а также появления новых резервистов. Основной показатель, на основании которого служба персонала и руководство определяют, оставить ли работника в резерве или исключить из него, – успехи резервиста, в прохождении мероприятий по подготовки на руководящую должность .
В настоящее время требования к подбору и подготовке резерва во многом определяются сложившейся конкретной ситуацией и регламентируются вышестоящими организациями. В российском здравоохранении работа с резервом строится на основании регламентирующих документов .
Для достижения конечной цели системы кадрового резервирования, а именно назначения кандидата на вакантную должность руководителя, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.
Подготовка кандидатов (преемников) является особым видом профессионального развития, поскольку имеет целевой характер (подготовка к занятию определённой должности), но в то же время может включать развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений (комплексная подготовка будущего руководителя). Для подготовки преемников могут использоваться любые средства профессионального развития, однако, по возможности, особый акцент делается на практическую работу в целевой руководящей должности: стажировки, временное замещение, ученичество.
Подготовка кадрового резерва состоит в обучении и воспитании работников, зачисленных в резерв, систематическом и всестороннем изучении их в повседневной работе (при этом уточняются профессиональные, деловые и личностные качества кандидатов, их положительные и слабые стороны, степень их готовности для выдвижения на руководящую должность); в подборе соответствующей формы обучения; в определении мер по повышению деловой квалификации и овладению практическими навыками работы в резервируемой должности.
Для улучшения подготовки кандидата к руководящей работе и контроля за его деятельностью в период нахождения в резерве для каждого зачисленного в резерв специалиста составляется индивидуальный план повышения квалификации.
Кандидат, состоящий в резерве кадров, является стажёром. Для каждого стажёра утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель конкретного этапа стажировки, которые и составляют индивидуальный план на каждом этапе стажировки. План подписывается руководителем подразделения, в котором работает кандидат, и утверждается руководителем организации. В индивидуальных планах предусматриваются конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение им навыков предстоящей деятельности .
Роль отдела профессиональной подготовки и руководителей стажировки состоит, прежде всего, в осуществлении общего контроля над функционированием процесса подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу.
Индивидуальный план является основным ориентиром при прохождении резервистом подготовки, в котором учитываются основные мероприятия по теоретической и практической деятельности работника для освоения основных функций в резервируемой должности. Данный план в течение всего периода подготовки корректируется руководителем стажировки совместно с сотрудниками отдела развития и кадрового резерва с участием самого резервиста.
Выделяют три основные формы подготовки резервистов:
1) индивидуальная подготовка под руководством наставника;
2) стажировка в должности на своём или другом месте;
3) повышение квалификации в зависимости от планируемой должности.
Помимо профессиональной подготовки выделяют социально – психологическую подготовку, т. е. социально-психологическую адаптацию работника к новой должности. Для этого необходимо детально познакомить его с нормативными документами, управленческими решениями, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих работников большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумать процедуру адаптации для «молодого» начальника и его подчинённых. С этой целью успешно применяются специальные программы и управленческие тренинги .
Рассмотрим некоторые из основных форм профессиональной подготовки резервистов.
Стажировка (временное исполнение обязанностей) – это форма обучения, в процессе которого профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, закрепляются на практике. Временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок и отпусков.
Так же в систему практической подготовки кадрового резерва входят:
-подготовка материалов на заседание коллегий, учёного медицинского совета, медицинских и больничных совета и т. д.;
-выполнение заданий вышестоящих организаций;
-моделирование или реальное исполнение функций, соответствующей должности, в резерв на которую зачислен тот или иной кандидат (заместительство, участие в проверках, анализ состояния соответствующего раздела здравоохранения, участие в планировании и т. д.);
-участие в работе проблемных комиссий, приёме и анализе информации практической деятельности соответствующих учреждений;
-назначение на промежуточные должности;
-участие во встречах с представителями общественных медицинских организаций.
Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов. Оно производится как с отрывом, так и без отрыва от производства .
Как уже отмечалось, для каждого резервиста составляются индивидуальные планы. В дополнение к ним службой персонала, а также руководителями стажировки разрабатываются для кандидатов три вида программ: общая, специальная и индивидуальная, в которых закрепляются рассмотренные формы подготовки в резерв. (Базарова Т. Ю., Ерёмина Б.Л.).
Общая программа включает теоретическую подготовку – обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления здравоохранением; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления. Обучение на отделениях дополнительного и последипломного образования. Форма контроля – сдача экзаменов и зачётов.
Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: решения ситуационных задач, деловых игр, тренингов профессионального мастерства. Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций, например, по улучшению организации деятельности сестринского ухода.
Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв. Методом стажировки на резервной должности.
Эти программы служат ориентиром как для сотрудников отдела развития и кадрового резерва, так и для самих резервистов. Содержание программ включаются в планы.
План годового индивидуального развития сотрудника может включать пять – семь направлений (по видам навыков, компетенций). Кроме того, существуют различные виды развивающей деятельности. Это могут быть обучающие программы, самообразование, наставничество, работа в проектных группах или смена вида деятельности .
Процесс подготовки резервиста на каждом этапе оценивается руководителем стажировки. Помимо этого ежегодно (иногда чаще) руководитель профессиональной подготовки проводит формальную оценку каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности за отчётный период, реализации индивидуального плана, а также степени его готовности занять ключевую должность. При этом сотрудник получает возможность узнать мнение руководителей об эффективности своей работы, обсудить, что препятствует повышению её эффективности, а также получить конкретные советы. В свою очередь, руководители имеют возможность определить соответствие кандидата занимаемой должности, выявить причины низкой эффективности, потребность в дополнительном обучении, а также установить более тесные деловые взаимоотношения с каждым резервистом.
Конечной целью подготовки работников в резерве является назначение на резервируемую должность. При этом учитываются результаты реализации индивидуального плана, работа в занимаемой должности, результаты аттестации, тестирования после прохождения кандидатом профессиональной подготовки, данные о повышении квалификации, авторитет в организации и др .
После назначения резервиста на вакантную должность руководителя его адаптация в новой должности может осуществляться разными методами. Период адаптации работника крайне важен как для организации, так и для работника, поскольку речь идёт о завоевании им авторитета в коллективе и приобретении соответствующего статуса.
Перемещение собственных сотрудников для заполнения вакантных руководящих должностей является наиболее предпочтительным методом, позволяющим осуществить замещение вакантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно.
Система кадрового резерва состоит из трёх основных этапов: планирование, формирование резерва и работа с резервистами, на каждом из которых проводится определённая работа для того, чтобы «воспитать» квалифицированных руководителей из внутренних кадров и затем, при освобождении вакантной должности, назначить резервистов, которые наиболее успешно прошли подготовку и соответствуют требованиям вакантной должности.
Правильный выбор методов и проведение оценки кандидатов в резерв, определение мероприятий подготовки резервистов, а также оценка процесса подготовки работника, включённого в резерв, имеют очень важное значение. Кроме того, важно чётко определить потребность в резерве в перспективе, а также рассчитать оптимальный количественный состав резерва исходя из расстановки кадров в данный момент времени и прогнозируемых изменений в будущем.
Выдвижение сотрудников в резерв осуществляется на основе чёткого набора критериев. При этом учитывается не только готовность сотрудника к новой роли, но и результаты его предыдущей деятельности, приверженность интересам учреждения, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника.
Многие учреждения здравоохранения, компании, организации, как в России, так и на Западе, активно используют систему кадрового резерва для замещения руководящих должностей и осуществляют подготовку резервистов по специально разработанным для этого программам.






Курсовая работа на заказ срочно, без посредников, без предоплаты