Методы оценки эффективности системы управления персонала

О методах оценки эффективности работы системы управления персоналом компаний эксперты заговорили сравнительно недавно. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970-е годы, а популярными они стали к концу 1990-х.
Работать эффективно – это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию на предприятии в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения. Оценка эффективности управление персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом и для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия.
Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность. Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в фирме бесперебойной обратной связи. Необходимо отметить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:
а) уточнению целей и задач исследуемой области;
б) определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;
в) установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;
г) нахождению средств и методов для действенного контроля за сроками реализации намеченных целей и задач на всех уровнях”.
Оценка эффективности управления персоналом необходима для того, чтобы:
а) улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;
б) определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;
в) помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей предприятия.
Выделены две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. В случаи анализа эффективности системы управления персоналом ее оценка возможна через анализ показателей деятельности предприятия, к которым относятся: системный анализ, экономический анализ, метод декомпозиции, метод последовательной постановки, метод сравнений, динамический метод, метод структуризации целей, нормативный метод, метод главных компонентов, корреляционный и регрессионный анализ, метод творческих совещаний, метод коллективного блокнота, метод контрольных вопросов, морфологический анализ и функционально- стоимостной анализ
( Приложение 1).
Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства. Оценку эффективности управления персоналом необходимо осуществлять несколькими методами:
а) оценка достижения целей;
б) метод оценки компетенций;
в) оценка мотивации;
г) изучение статистики человеческих ресурсов;
д) оценка издержек.
Оценка эффективности управления персоналом производится по большей мере субъективно. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование. Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость отличного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов. В качестве методического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях:
а) на уровне отдельных работников,
б) на уровне органа управления,
в) на уровне системы управления
Однако стандартного способа для проведения оценки подразделения по управлению человеческим ресурсом нет, не только в России, но и в других странах мира. И тогда руководству была представлена следующая методика оценки экономической эффективности службы управления персоналом. Вот ее составляющие:
-экономический эффект (ущерб) от снижения (роста) текучести кадров;
-экономический эффект (ущерб), обусловленный увеличением (уменьшением) выработки готовой продукции по причине высокой (низкой) квалификации персонала;
-оценка экономического эффекта, связанного с оптимизацией численности персонала предприятия.
Рассмотрим все три позиции подробно.
1. Оценка экономического эффекта (ущерба) от снижения (увеличения) текучести кадров:
Sтк = Dkтк х H х Sпо
Где Sтк – экономический эффект (ущерб) от снижения (увеличения) текучести кадров;
Dkтк – коэффициент снижения (увеличения) текучести кадров (например, текучесть персонала составляла 20%, после принятия определенных мер снизилась до 15%, т. е. снижение составило 5%, соответственно Dkтк= 0,05);
H – численность персонала предприятия, чел.; Sпо – затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника (в рублях на одного человека).
При увольнении каждый из сотрудников заполнял анкету, в которой указывал причины своего увольнения. Далее, при расчете коэффициента текучести персонала учитывались только те бывшие работники, которые уволились по причинам, зависящим от работодателя: низкий уровень заработной платы, неудовлетворительные условия труда и пр. Сотрудники же, уволившиеся в связи с переездом в другой город по семейным обстоятельствам, в расчет не принималась. Таким образом, был «вычислен» резерв снижения текучести персонала по зависящим от предприятия причинам, и снижение данного показателя трактовалось как успешная деятельность службы управления персоналом.
С целью повышения достоверности данных о причинах увольнения работников каждый из них наряду с заполнением анкеты должен был ответить на вопросы теста, определяющего кроме прочих факторов степень правдивости ответов.
Для оценки затрат на поиск и подбор сотрудников было предложено следующее. В случае обращения к услугам кадровых агентств (расценки их известны) в расчет принималась средняя стоимость поиска и подбора персонала за последний квартал. При подборе работника специалистом службы управления персонала затраты определялись как отношение месячного должностного оклада данного специалиста к среднемесячному количеству подобранного им персонала за последний год.
Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала):
где RП – рентабельности персонала; ПОД – прибыль от операционной деятельности; ЧСР – среднесписочная численность операционного персонала
Определение затрат на обучение нового сотрудника определялось аналогичным образом: среднее значение стоимости обучения одного работника в сторонних организациях и средняя стоимость обучения одного сотрудника своим специалистом.
2. Оценка экономического эффекта (ущерба), обусловленного увеличением (уменьшением) производства продукции по причинам квалификации персонала.
Каждой смене давалось задание по изготовлению определенного объема продукции. В случае невыполнения задания создавалась оперативная комиссия из технических специалистов и специалистов управления персоналом, которая классифицировала причину недовыработки:
-по техническим и технологическим причинам;
– по вине персонала (нарушение трудовой дисциплины, неукомплектованность штата и пр.);
– по тем и другим причинам.
Так как причины, обусловленные работой персонала, всегда присутствуют, то в качестве эффекта или ущерба рассматривалась разница между недовыработкой продукции в текущем месяце и в предыдущем. Эффект (ущерб) определялся по формуле:
Sув = DB х Cотп
где DB – разница между недовыработкой продукции по вине персонала за текущий и предыдущий месяц, тн;
Cотп – отпускная цена готовой продукции, руб/тн.
3. Оценка экономического эффекта, связанного с оптимизацией численности персонала.
Sоч = N х Cзпо
где N – количество сокращенных штатных единиц;
Cзпо – средняя величина заработной платы, единого социального налога, выплат социального характера и пр. на одного человека в месяц (руб/чел).
Таким образом, экономическая обоснованность содержания службы персонала определяется как:
Sсуп = Sтк + Sув + Sоч – Ссуп
где Sсуп – экономическая эффективность службы управления персоналом;
Sтк – экономический эффект (ущерб) от снижения (увеличения) текучести кадров;
Sув – экономический эффект (ущерб), обусловленный увеличением (уменьшением) выработки готовой продукции по причинам, связанным с персоналом;
Sоч – экономический эффект, обусловленный оптимизацией численности персонала;
Ссуп – затраты на содержание службы управления персоналом (в данном случае была учтена только заработная плата сотрудников, единый социальный налог и выплаты социального характера).
В работе с персоналом руководство организации в первую очередь должно ориентироваться на эффективность требуемых материальных и фи¬нансовых затрат, а также организационных усилий. Обращаясь к проблеме эффективности управления персоналом, прежде всего необходимо выяснить, что представляют собой затраты и что следует понимать под экономическим эффектом. Данные затраты представляют собой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала. Они находятся под влиянием таких факторов, как требования законодательства, уровень налогообложения, договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок, изменение в численности и структуре кадров, массовое повышение квалификации и т. д.
Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно концепции «человеческого капитала», «инвестиции в человеческий капитал – это любое действие, которое повышает квалификацию и способность, или, другими словами, производительность труда рабочих.
Все расходы предприятия на персонал принято подразделять на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата по результатам труда, к дополнительным расходам – расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т. д. При делении затрат на персонал на обязательные и необязательные (социальные) в ходе анализа и разработки кадровой политики важно правильно определить приоритеты; здесь наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирование организация получает возможность воздействовать на поведение работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата.
Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, затраты на персонал (стоимость труда) включают четыре основные группы: оплата за отработанное время, оплата за неотработанное время, выплаты социального характера, расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера. Более подробно они представлены в табл. 1.1.

Затраты на персонал частично подлежат отнесению на себестоимость продукции (работ, услуг), а частично осуществляются за счет прибыли.
Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные.
Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных.
Затраты найма и отбора – это все затраты, отнесенные на одного успешного (т. е. принятого в организацию) кандидата; затраты на предоставление рабочего места – затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки – затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.
К косвенным затратам подготовки относятся альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.
Восстановительные затраты (издержки замещения) – это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сотрудника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего. Затраты ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег .
Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Система управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления персоналом организации.
Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты значительны, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективно¬сти совершенствования управления персоналом организации.
Единовременные затраты на совершенствование управления включают следующие составляющие:
где Ку1, – предпроизводственные затраты; Кy2 – капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий: Кy3 – сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий; Кy4 – сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.
Предпроизводственные затраты (Кy1), состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по смет¬ной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле
где 3i – месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.; Мi – количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта; n – количество работников, занятых разработкой оргпро¬екта; КД – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату; Кс – коэф¬фициент, учитывающий отчисления на социальное страхование; Зр – другие затраты, связанные с разработкой и внедрением орг¬проекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографские, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию ЭВМ и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п.).
Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (Кy2), определяются по формуле
где КТСУ – затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного обору¬дования, организационной техники (определяются по прейскурантным ценам); КТМН – затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (применительно к ЭВМ принимаются равными 10 % стоимости ЭВМ для укрупненных расчетов); КИ – затраты на покупку производствен¬но-хозяйствен¬ного инвентаря (определяются по прейскурантным ценам); КСРЗ – затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связан¬ных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом, которые равны С, П, Н (здесь С – стоимость 1 м3 здания, помещения, руб.; П – площадь здания, помещения, м2; Н – высота этажа здания, помещения, м); КПК – затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий. Включают затраты на создание материально-технической базы организации по повышению квалификации: сметную стоимость зданий, непосредственно предназначенных для занятий; сметную стоимость здания общежития и его основного оборудования; капитальные вложения в транспортные средства; средства на покупку инвентаря длительного пользования; стоимость вычислительной, организационной и контрольно-обучающей техники; КОС – затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков и других средств документационного оформления и носителей информации, вспомогательных материалов и других технических средств управления). Для укрупнен¬ных расчетов принимаются равными 5 % стоимости технических средств управления; КВ – сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.
Сопутствующие капитальные вложения в производство (Ку3), вызванные мероприятиями по совершенствованию управления, включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов. Определяются по фактическим затратам на покупку или производство соответствующих фондов:
где КЗД – капитальные вложения в производственные здания; КС – капитальные вложения в сооружения и передаточные уст¬ройства; КОБ – капиталь¬ные вложения в машины, оборудование и транспортные средства; КИ – капитальные вложения в производственно-хозяйственный инвентарь; КОСН – капитальные вложения в технологическую оснастку и инструмент; КО – капитальные вложения в оборотные фонды; КЛ – сумма реализации высвобождаемых в результате внедрения мероприятий производственных фондов.
Сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции (Ку4) определяются по формуле
где КИ – капитальные вложения при использовании этой продукции; КИЛ – сумма реализации высвобождаемых производственных фондов при использовании этой продукции.
Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (3у), определяются так:
где 31 – основная и дополнительная заработная плата; 32 – отчисления на социальное страхование; 33 – расходы на командировки; 34 – расходы на служебные разъезды; 35 – расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация); 36 – канцелярские и типографские расходы; 37 – почтово-телеграфные и телефонные расходы; 38 – расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость элек¬троэнергии); 39 – расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электро¬энергии); 310 – расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров, включают текущие годовые расходы организации, осуществляющей обучение. Сюда входят заработная плата профессорско-преподавательского персонала, почасовой фонд, отчисления на социальное страхование, административно-управленческие и учебные расходы. Текущие годовые затраты организаций, где постоянно работают слушатели, включают расходы на проезд к месту обучения и обратно, расходы на заработную плату за все время обучения; З11 – прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты на приобретение спецодежды, плата за фонды в бюд¬жет и другие расходы). Текущие затраты на совершенствование управления персона¬лом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий .
При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде.
Проведенный в работе анализ практических и теоретических исследований отечественных и зарубежных авторов выявил недостаточную разработку вопросов формирования системы управления персоналом на базе комплексного проектирования и оценки его эффективности на разных стадиях.










Диссертация на заказ без посредников