Разработка стратегии организации: цели, задачи , этапы

Функционально процедурой стратегического планирования должно заниматься специальное подразделение – отдел стратегического планирования, который может также выступать в качестве структурной единицы плановой службы предприятия.
Отдел стратегического планирования выполняет пять основных функций: 1) формирует стратегическое мышление на предприятии; 2) занимается сбором и анализом стратегической информации, позволяющей высшему руководству осуществлять процесс целеполагания; 3) организует работу по выработке общей стратегии развития предприятия; 4) координирует работу подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и крупных программ, а также осуществляет стыковку разделов перспективного планирования; 5) осуществляет контроль за выполнением стратегического плана.
Цель разработки стратегии – повышение управляемости бизнеса за счет вовлечения и обучения персонала в принятие управленческих решений.
Основные задачами разработки стратегии являются следующие:
1) Формирование стратегического видения;
2) Установление целей;
3) Разработка стратегии, рис.1.6.
Стратегическое видение – взгляды менеджера в компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься (а также взгляды на долгосрочный курс). [4]
Стратегическое видение необходимо руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Хорошо обоснованное стратегическое видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.
Менеджер не может эффективно работать в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса. Эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что организация должна, а чего не должна делать и виденье того куда организация должна направляться. Компании без стратегического видения не уверенны в том, какие позиции они пытаются завоевать. Существует 3 аспекта в формировании хорошо отработанного стратегического видения и обоснования миссии компании:
1) Понимание, в каких сферах бизнеса работает компания.
2) Объяснение стратегического видения и миссии компании ясно, доходчиво и вдохновенно.
3) Своевременное решение, когда изменит стратегический курс и миссию компании.
Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. [3]
Установление целей — процесс детализации миссии и философии (назначения бизнеса) в специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели нужны для каждого ключевого результата, который компания считает важным для достижения успеха.
Разработка стратегии развития предприятия – процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей ( карты целей компании и счетной карты ключевых показателей эффективности) и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз). [11]
В ходе разработки стратегии определяются сильные и слабые стороны, причинно-следственные связи, карта решений, цели, ответственные исполнители, рис.1.7.
Рассмотрим технологию разработки стратегии развития компании по этапам:
Предварительный этап – необходимо создать приказом по предприятию рабочую группу и презентовать каким образом будет проводиться разработка стратегии.
1 этап разработки стратегии: Определение сильных, слабых сторон внутренней системы предприятия – проводиться каждым экспертом самостоятельно на основе специального шаблона.
2 этап разработки стратегии: Определение возможностей и угроз в развитии бизнеса со стороны внешней среды предприятия – проводиться также каждым из экспертов самостоятельно.
3 этап разработки стратегии: Экспертная оценка сильных/слабых сторон, возможностей и угроз – на совместном совещании эксперты определяют, какие из представленного совокупного перечня действительно являются сильными (слабыми) сторонами, возможностями (угрозами), и также классифицируют их по различным параметрам.
4 этап разработки стратегии: Разработка шаблона для установления причинно-следственных связей.
Разрабатывается и раздается шаблон каждому эксперту для оценки и разработки причинно-следственных связей. Общее правило на данном этапе – сначала выявить связи между 2 мя объектами, затем пары между собой, а затем обратные связи.
5 этап разработки стратегии: Установление причинно-следственных связей возникновения угроз, между сильными сторонами и возможностями в развитии бизнеса. На этом этапе проводиться совместное совещание с экспертами и они вместе определяют наличие причинно-следственной связи.
6 этап разработки стратегии: Подготовка шаблона матриц для экспертной оценки возможных решений. На этом этапе готовятся таблицы возможных решений и эксперты самостоятельно определяют наличие на их взгляд связи между тем или иным фактором – ставя в клетку знак + или оставляя его пустым.
7 этап разработки стратегии: Экспертная оценка возможных решений на пересечении строк и столбцов матриц – определяют эксперты сначала индивидуально, затем на общем собрании.
8 этап разработки стратегии : Расчет сбалансированности предполагаемых решений и формирование рекомендаций по усилению, ослаблению загруженности ресурсов или излишних надежд на сильные стороны. Определяется как процентное отношение числа найденных решений к числу возможных решений.
9 этап разработки стратегии: Мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / возможности. Результатом является набор решений: как использовать сильную сторону для достижения возможности?
10 этап разработки стратегии: Мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / угрозы. Корректировка возможных решений. Результатом является набор решений: 1. Как предупредить появление угрозы используя сильную сторону? 2. Что делать, если угроза наступила? 3. Если угроза наступила, что необходимо сделать чтобы сильная сторона не превратилась в слабую?
11 этап разработки стратегии: Мозговой штурм по возможным решениям в поле Слабые стороны / возможности.
Результатом является набор решений: 1. Что необходимо сделать со слабой стороной, чтобы перевести ее в сильную для достижения возможности? 2. Что сделать для того, чтобы слабая сторона не мешала осуществлению возможности?
12 этап разработки стратегии: Мозговой штурм по возможным решениям в поле Слабые стороны / угрозы. Результатом является набор решений: 1. Что сделать со слабой стороной для предупреждения появления угрозы? 2. Что делать со слабой стороной при появлении угрозы?
13 этап разработки стратегии: Разработка миссии, ценности, руководящих принципов, стратегических, долгосрочных и среднесрочных целей предприятия.
Миссия – основная (общая) цель деятельности организации, четко выражающая причины ее существования, ее общественно-социальную значимость. [24]
Практически все фирмы, процветающие в настоящее время на рынке, официально сформулировали свою миссию в письменном виде – в форме программного заявления. Утвержденная миссия определяет всю деятельность организации: от планирования до сбыта готовой продукции или предоставления услуг.
Ценности компании: ключевые ориентиры, которые декларирует компания.
Руководящие принципы компании – то, чем предполагает пользоваться компания для достижения целей.
Карта стратегии организации формируется в соответствии со типовой формой. На карте стратегии должны быть указаны стратегические цели организации и основные причинно-следственные связи между ними, в разрезе финансовой, клиентской, внутренней и перспективой персонала. Количество целей на карте стратегии не должно превышать 3-5 по каждому разделу. Количество причинно-следственных связей следует делать минимальным.
На карте стратегии нельзя указывать проекты и функции (процессы), выполняемые в организации. Формулировки целей должны иметь обобщенный характер. Счетная карта по организации в целом формируется в соответствии со следующей формой. На счетной карте организации указываются стратегические цели (переносятся из карты стратегии), измеряемые показатели достижения стратегических целей, целевые критерии достижения стратегических целей с детализацией на планируемые периоды, привязка с бизнес-процессам первого уровня.
14 этап разработки стратегии: Определение среднесрочных, долгосрочных и стратегических сроков реализации решений.
Необходимо определить руководителя проекта внедрения стратегических мероприятий, провести анализ дублирования мероприятий (т.е. одинаковых мероприятий для достижения различных возможностей или используя разные стороны), оценить трудоемкости выполнения мероприятий (при помощи поиска в Интернете сроков или в ручную).
15 этап разработки стратегии: Определение последовательности реализации решений в достижении возможностей (срок, ответственный, исполнители, ранг). Последовательность реализации решений основывается на установленной причинно-следственной связи, а затем экспертной оценке важности и привлекательности.
16 этап разработки стратегии: Определение последовательности реализации решений для предотвращения угроз. Последовательность разрабатывается согласно дереву причинно-следственных связей.
17 этап разработки стратегии: Балансировка ресурсов и сроков. Сущность процедуры балансировки состоит в выравнивании загрузки руководителей структурных подразделений в рамках совмещения работ по развитию и текущей деятельности.
18 этап разработки стратегии: Утверждение приказа и концепции генеральным директором. При необходимости оформляется приказ по изменению организационной структуры.
В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.
Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии. Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения. [24]
Выбранная стратегия оценивается в процессе анализа правильности и достаточности учета при выборе основных факторов определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. Это является основным критерием оценки. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
-соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется насколько стратегия увязана с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.
-соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.
-приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Разработанная стратегия может оказаться бесполезной, если предприятие не создает механизма ее реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудникам, лучше раскрыть свои качества. [42]
Резюмируя выше изложенное, можно сделать вывод: стратегия фирмы – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки стратегии состоит в том, чтобы нужное направление развития из много численных альтернатив и направить производственно-хозяйственному пути.
Исходя из необходимости решения задач в процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.
На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов товаров (услуг), совершенствование уже имеющихся товаров (услуг), формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Диссертация на заказ без посредников, без предоплаты