Социально-психологические факторы
— это качество трудовых коллективов, их социально-демографический состав, уровень подготовки, дисциплинированности, трудовой активности и творческой инициативы работников, система ценностных ориентаций, стиль руководства в подразделениях, на предприятии в целом и др.
3.3.1.Анализ стиля управления и опрос работников предприятия
Связь между личностными характеристиками и эффективностью деятельности опосредуется такими социально-психологическими факторами, как позиция личности в коллективе, степень соответствия ее интересов с интересами членов коллектива.
Можно выделить следующие 4 типа позиций, склонностей или ориентации руководителя, т.е. приоритеты личных ориентации в руководстве:
Д – ориентация на интересы дела (характеризует уровень руководителя, компетентность и способность к самостоятельному принятию решений, его личную продуктивность);
П – ориентация на отношения с людьми, психологический климат в коллективе (характеризует воспитательную, гуманную направленность руководителя, его умение делегировать полномочия, вовлекать членов коллектива в процесс принятия решений);
С – ориентация на себя (характеризует стремление руководителя реализовать себя в руководящей работе, добиться личных целей, стремление к самостоятельности и независимости);
О-ориентация на официальную субординацию (характеризует стремление руководителя соблюдать внешние проявления деятельности руководителя, казаться руководителем, соблюдать большую дистанцию с подчиненными, сохранять авторитет любой ценой).
НА НАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ РУКОВОДИТЕЛЯ МОЖНО ОТНЕСТИ К 4 ТИПУ, Т.Е. ориентация на официальную субординацию. Но опрос подчиненных (анкета приведенная ,прил.5) показал, что большинство работающих на предприятии предпочитают руководителя, который относится к типу :Ориентация на отношения с людьми, психологический климат в коллективе (П).
Более 60% опрошенных дали вот такие ответы, табл.3.4 (прил.6).
По-моему наилучшим является демократический стиль(золотая середина).
Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов -решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.
Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации .
Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К.Левиным, который выделил авторитарный, демократический и анархический стили.
Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства.
Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководи¬теля, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.
Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Т.е. вся власть сосредоточена в руках руководителя– автократа. Даже размещение людей в процессе проведения К совещаний подчинено его идеологии (все постоянно должны быть на виду ). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.
Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.
Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации . Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение “неугодных” является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: “Мы с тобой не сработаемся”. В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.
Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.
Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать, “плывет по течению”. Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.
Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а “дистанция” руководителя со своими-подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.
В конечном итоге все сводится к технологии принятия управленческих решений, в частности менеджер:
1) единолично принимает решение и извещает о нем (“чистый автократ”);
2) “внушает” решение;
3) высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;
4) предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;
5) раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения (“чистый” демократ);
6) устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;
7) позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных руководством “свыше” (“чистое невмешательство”).
Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех лег. Самые высокие результаты наблюдались у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие — у коллектива с либеральным и авторитарным .
Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль.
Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.
3.3.2.Правила интервьюирования и собеседования
Введение специализации «Психолог» на нашем предприятии –это достаточно новое явление. Психолог будет заниматься психологическими вопросами, проводить интервьирование, анкетирование, собеседование, наблюдение.
Рассмотрим основные правила общения.
Наиболее эффективная форма общения — диалог, в основе которого лежит умение задавать вопросы! В литературе по деловому общению выделены некоторые типы вопросов, помогающие получить нужную информацию.
Наиболее эффективны для ведения диалога открытые вопросы типа:
Каково ваше мнение?
Каким образом?
Сколько еще?
Почему?
Как? и т.п.
Информационный вопрос относится к вопросам открытого типа и его следует строить так, чтобы он вызвал к жизни информацию, способную заинтересовать и сгруппировать вокруг себя различные мнения. Если вопрос рассчитан на «да» или «нет», он закрывает диалог и его нельзя считать информационным, например, вопрос типа «Какие меры вы приняли, чтобы улучшить обслуживание?» относится к информационным, а вопрос «Вы действительно думаете, что приняли все меры?» к таковым не относится.
Закрытые вопросы, ответом на которые будут «да» или «нет», рекомендуются не для получения информации, а для получения подтверждения согласия или несогласия с высказанной позицией.
Непрерывность открытого диалога обеспечивается использованием зеркальных вопросов. Технически такой вопрос состоит в повторении с вопросительной интонацией части утверждения, только что произнесенного собеседником, для того чтобы заставить его увидеть свое утверждение как бы со стороны:
Я никогда не буду иметь с ним дела!
Никогда?
Сейчас у меня нет для этого средств!
Нет средств?
Зеркальный вопрос позволяет, не противореча собеседнику и не опровергая его утверждений, создавать в беседе моменты, придающие диалогу новый смысл. Он дает значительно лучшие результаты, чем круговорот вопросов: «Почему?», которые обычно вызывают защитные реакции, отговорки, поиски причинности и могут привести к конфликту.
Эстафетные вопросы призваны динамизировать диалог, они дозволяют опережать высказывания партнера, не перебивая, а помогая ему.
Эстафетный вопрос требует способности слушать и схватывать на лету реплики партнера и провоцировать его сказать еще больше, сказать по-другому и сверх того, что сказано.
Успешность делового общения во многом зависит не только от умения говорить, но и от умения слушать собеседника. Все понимают, что слушать можно по-разному. Представление о том, что «слушать» и «слышать» — это не одно и то же, зафиксировано в русском языке самим фактом наличия разных слов для обозначения эффективного и неэффективного слушания.
Неумение слушать — основная причина неэффективного общения, именно оно приводит к недоразумениям, ошибкам и проблемам. При кажущейся простоте (некоторые думают, что слушать — значит просто помалкивать) слушание — сложный процесс, требующий значительных психологических энергозатрат, определенных навыков и общей коммуникативной культуры.
Выделяют два вида слушания: нерефлексивное и рефлексивное слушание .
Нерефлексивное слушание — это умение внимательно молчать, не вмешиваясь в речь собеседника своими замечаниями. Слушание этого вида особенно полезно, когда собеседник проявляет такие глубокие чувства, как гнев или горе, горит желанием высказать свою точку зрения, хочет обсудить наболевшие вопросы. Ответы при не¬рефлексивном слушании должны быть сведены к минимуму типа: «Да!», «Ну и ну!», «Продолжайте.», «Интересно!» и т.д.
В деловом, как и в любом другом общении, важно сочетание нерефлексивного и рефлексивного слушания. Рефлексивное слушание представляет собой процесс расшифровки смысла сообщений. Выяснить реальное значение сообщения помогают рефлексивные ответы, среди которых выделяют выяснение, перефразирование, отражение чувств и резюмирование.
Выяснение представляет собой обращение к говорящему за уточнениями при помощи ключевых фраз типа: «Я не понял», «Что вы имеете в виду?», «Пожалуйста, уточним это» и т.п.
Перефразирование — собственная формулировка сообщения говорящего для проверки его точности. Ключевые фразы: «Как я понял вас…», «Вы думаете,
При отражении чувств акцент делается на отражении слушающим эмоционального состояния говорящего при помощи фраз: «Вероятно, вы чувствуете…», «Вы несколько расстроены…» и т.д.
При резюмировании подытоживаются основные идеи и чувства говорящего, для чего используются фразы: «Вашими основными идеями, как я понял, являются…», «Если теперь подытожить ска¬занное вами, то…». Резюмирование уместно в ситуациях при обсуждении разногласий в конце беседы, во время длительного об¬суждения вопроса, при завершении разговора.
3.3.3.Конфликтная ситуация на производстве и модели защиты
На производстве достаточно часто встречаются конфликтные ситуации. Для решения этой проблемы необходимо прежде всего обратиться к психологу или вышестоящему руководству. Но , в связи с введением на нашем предприятии должность «Психолог», необходимо будет проводить мероприятия по выходу из конфликтных ситуаций.
Программа проведения психологическим мероприятий будет осуществляться примерно 1 раз в три месяца. Самыми главными темами, по которым необходимо провести семинары для работников нашего предприятия, это:
– Методы для выработки модели защиты в конфликтной ситуации, прил.7;
– Стили поведения как средство защиты в конфликтных ситуациях ,прил.8.
Рассмотрим конфликтную ситуацию на нашем предприятии и путь ее решения.
Экономический отдел нашего предприятия состоит из 9 человек и только женщин. Руководителем подразделения является Степанова Н.М. – женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.
В отдел не так давно (около года) поступил на работу новый сотрудник – Ласточкина Т.И. – молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает экономический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника, у которой есть дочь такого же возраста.
Начальник отдела Степанова Н.М. некоторое время “по-матерински” опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Ласточкиной Т.И. причинам отношения резко ухудшились. Степанова Н.М. стала постоянно придираться к Ласточкиной Т.И., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Ласточкиной встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?
Другие сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Степанова Н.М. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.
Для этой ситуации составим карту данного конфликта , табл. 3.5.
Участниками этого конфликта являются: Степанова, Ласточкина и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной. Потребности и опасения каждой из сторон представлены в табл. 3.5.
В этой ситуации Ласточкина может обратиться к руководству организации, в службу управления персоналом, в профсоюзный комитет.
Но в сложившейся ситуации предрассудки, представления, предубеждения участников конфликта, могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. Поэтому в каждой конфликтной ситуации поиск верного решения это очень сложный процесс который может привести не только к разрешению конфликта, но и к его обострению.
После рассмотрения всех возможных вариантов похоже, что возможным решением для Ласточкиной является приспособление если она хочет сохранить свою работу. Если это не приведет к положительному результату, то ей не останется ничего, кроме ухода с работы.
Руководство данной организации рассматривая ситуацию может перевести Ласточкину в другой отдел по ее же просьбе, уволить по собственному желанию.
В отношении Степановой руководство также может принять несколько вариантов решения разрешения конфликта. Это замечание, выговор, отстранение от руководящей должности.
Диссертация на заказ без посредников
