Стратегия и тактика в антикризисном управлении коммерческого банка на примере ПАО «Сбербанк России»

Занимать лидирующие позиции Сбербанку позволяет стратегия развития банка на ближайшую перспективу. В частности, на сегодняшний день, Наблюдательным советом Сбербанка разработана Стратегия развития Банка на период 2014-2018 годов, которая направлена на дальнейшее укрепление позиций Банка в качестве одного из ведущих и стабильных финансовых институтов мира. Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018г.г. сформирована на основе пяти главных стратегических тем: 1)с клиентом — на всю жизнь; 2)команда и культура; 3)технологический прорыв; 4)финансовая результативность; 5)зрелая организация.
Реализацию перечисленных выше стратегических тем, планируется достигнуть за счет различных направлений работы банка. Рассмотрим подробнее эти направления. 1)Стратегия: с клиентом на всю жизнь, предусматривает работу банка по семи основным направлениям работы банка: лучшего клиентского опыта; мультиканальности; развития продуктовой линейки; индивидуального подхода к клиентам; аналитики; построения системы перекрестных продаж; создания экосистем вокруг потребностей клиентов.
Направление — лучший клиентский опыт, предусматривает создание системы оценки качества, надежности и результативности процессов, обеспечивающих клиентский сервис. Эта система позволит Сбербанку получать регулярную обратную связь от клиентов, на основе которой банк будет понимать, в какой области и что именно необходимо изменить.
Направление- мультиканальность предусматривает развитие цифровых продуктов и технологий. Банк ожидает, что практически все простые ежедневные операции и существенная часть продаж будут происходить удаленно. Таким образом, клиенты Сбербанка смогут воспользоваться продуктами и услугами банка в любое время, в любом месте, любым способом!
Направление- развитие продуктовой линейки, предусматривает расширение продуктового ряда и возможность комбинирования банковских продуктов друг с другом и настраивания их под нужды конкретных клиентов. Банк планирует развивать комиссионные и небанковские продукты, а также сделать продукты интуитивно понятными и очень удобными. Все это позволит Сбербанку предлагать клиентам пакеты услуг и продуктов, реализуя их любые потребности, связанные с финансами. В свою очередь, Банку это позволит стать выгодным и удобным партнером для клиента.
Направление- индивидуальный поход к клиентам, предполагает создание специальных предложений, модели обслуживания и форматы для каждого клиента, для этого планируется расширить полномочия руководителей, ответственных за работу с сегментами клиентов, дать им право изменять параметры продуктов, каналов, методы продаж и обслуживания, коммуникаций с клиентами.
Направление- данные и аналитика, предусматривает сбор, хранение и анализ не только «обычных» данных о клиентах и их поведении, но и огромное количество плохо структурированной информации. Это позволит банку еще лучше понимать клиентов, качественнее их обслуживать. В свою очередь, Сбербанк сможет предугадывать поведение потребителя и делать предложения в нужное время и в нужном месте. Еще одно направление- построение системы перекрестных продаж, предусматривает построение эффективной системы перекрестных продаж, в основе которой будет лежать понимание потенциала каждого клиента и тех коммерческих активностей, которые важно исполнить для его реализации. Благодаря умению анализировать поведение клиентов, Банк сможет создавать новые продукты, услуги и пакеты услуг и своевременно их предлагать. Создание экосистем вокруг потребностей клиентов- предусматривает создание экосистемы, которая формируется вокруг потребностей клиентов Банка. В рамках этих экосистем Банк будет помогать клиентам решать как финансовые, так и не финансовые задачи, привнося в их жизнь дополнительную ценность. Критериями успеха стратегии: «С клиентом на всю жизнь» будет оцениваться по трем направлениям: доля рынка в объемах и прибыли, глубина отношений с клиентами, удовлетворенность клиентов.
Направлениями Стратегии «Команда и культура», являются следующие пять направлений: обновление культуры сбербанка, создание нового стандарта развития руководителей ,создание лучших условий для работы разных людей, навыки работы с клиентами — приоритет в развитии, совершенствование кадровых процессов и процедуры нового поколения. Рассмотрим кратко основные направления стратегии «Команда и культура». Направление -обновление культуры Сбербанка предполагает интеграцию элементов обновленной культуры в процессы найма, оценки эффективности, обучения и карьерного роста сотрудников банка, Сбербанк планирует запустить программу внутренних коммуникаций и изменений, чтобы культура прижилась и стала нормой.
Создание нового стандарта развития руководителей предусматривает на базе Корпоративного университета Сбербанка создание масштабной программы развития профессиональных, лидерских и технических навыков для всех руководителей Банка, начиная с руководителя ВСП. Банк планирует максимально эффективно находить и развивать талантливых управленцев внутри Банка, для этого планируется настроить процессы подбора, оценки, ротации и формирования кадрового резерва Банка. Создание лучших условий для работы разных людей предусматривает развитие системы мотивации и формирование ценностного предложения для различных сотрудников Банка.
Навыки работы с клиентами -как приоритет в развитии банка – это направление предусматривает формирование достаточного уровня навыков и знаний сотрудников Банка, а главное, правильное отношение к клиентам — как к внутренним, так и к внешним. Совершенствование кадровых процессов и процедур нового поколения предусматривает модернизацию кадровых процессов и процедур Сбербанка. В целом, для оценки успеха в развитии корпоративной культуры и команды Сбербанк будет использовать три группы ключевых показателей: вовлеченность персонала, опросы клиентов, опросы сотрудников.
Основными направлениями Стратегии Сбербанка «Технологический прорыв» являются следующие: реализация новой архитектуры приложений, Модернизация технологической платформы, создание новой операционной модели в ИТ, технологии как источник инноваций, лидерство в области работы с супермассивами данных, кибербезопасность. Рассмотрим кратко характеристику основных направлений стратегии «Технологический прорыв».
Реализация новой архитектуры приложений предусматривает эволюционную трансформацию существующей автоматизированной банковской системы (АБС) в России в централизованную, надежную платформу с высоким уровнем автоматизации и модульными принципами построения. Банк планирует постепенный переход к единой платформе для фронт-офисных систем, а также уделит особое внимание развитию удаленных и цифровых каналов. Модернизация технологической платформы предусматривает консолидацию существующих территориально распре- деленных центров обработки данных, завершение создания единой глобальной сети, а также активное применение современных технологии виртуализации и облачных вычислений .
Создание новой операционной модели в ИТ предусматривает повышение уровня согласованности и качество взаимодействия между ИТ-службами и их внутренними клиентами. Банк планирует создать новую операционную модель в ИТ, в том числе пересмотрев наиболее критические процессы и компетенции в рамках подготовительной фазы до начала масштабных работ по архитектуре приложений.
Направление -технологии как источник инноваций предусматривает улучшение механизма выявления, пилотирования и реализации технологических и бизнес-инноваций как в основные направления бизнеса Сбербанка, так и в смежные. Банк планирует запустить самостоятельный цифровой банк в Европе и оценить целесообразность такого решения для российского рынка. Сбербанк планирует развивать направление венчурных инвестиций, создавать небанковские бизнесы и оказывать финансовые услуги венчурным компаниям.
Лидерство в области работы с супермассивами данных- предусматривает формирование передовых технологических и аналитических навыков и возможностей в области работы с супермассивами данных. Банк планирует стать лидером в банковской области по коммерческому применению этих технологий. По направлению -кибербезопасность , банк планирует работать над усилением защиты персональных данных и укреплением кибер- безопасности. Критериями успеха стратегии «Технологический прорыв» являются –увеличение доли операций клиентов банка (и в особенности продаж продуктов и услуг), реализованных через удаленные и цифровые каналы.
Основными направлениями стратегии « Финансовая результативность» являются: управление через финансовый результат, оптимизация соотношения риска и дохода, Более совершенное планирование, контроль и управление уровнем расходов Банка.
Управление через финансовый результат предполагает эффективно и более детально измерять затраты, доходы и финансовый результат работы Банка. Сбербанк планирует осуществлять анализ финансового результата Банка в разрезе каждой сделки, каждого клиента, канала продаж, продукта, процесса, структурного подразделения и направления бизнеса. Это станет возможным за счет реализации модели функционально-стоимостного анализа. Благодаря этому, Банк сможет определять ответственность каждого руководителя Сбербанка за финансовый результат его деятельности.
Оптимизация соотношения риска и дохода предусматривает развивать инструменты и практику использования показателей рентабельности капитала с учетом риска (RAROC- risk adjusted return on capital) для целей ценообразования, а также планирования и анализа эффективности сделок, клиентских взаимоотношений, продуктов и направлений бизнеса. На базе RAROC Сбербанк планирует создать действенный механизм распределения капитала как на уровне Группы, так и на уровне подразделений, продуктов и клиентов банка.
Более совершенное планирование, контроль и управление уровнем расходов Банка предусматривает: 1) внедрение более совершенные системы ресурсного планирования, использующие удельные показатели, нормативы и операционные драйверы затрат; Сбербанк планирует продолжить работу по построению системы управления производительностью труда; 2) изменение способов взаимодействия с клиентами и перевод транзакций и продаж в удаленные каналы помогут оптимизировать расходы на физическую сеть отделений; 3) оптимизация системы управления Банка для снижения затрат на управленческий персонал, а также продолжение процессов объединения и оптимизации функций обеспечения и поддержки бизнеса; 4) перестройка системы закупок, выведя ее на новый профессиональный уровень и создав эффективный институт управления категориями закупаемых товаров и услуг; 5) реализация ряда специальных проектов для оптимизации затрат отдельных категорий , при этом наиболее значимой категорией для оптимизации должны стать ИТ-расходы; 6) формирование политики Банка в отношении использования аутсорсинга отдельных функций и проведение последовательной работы по повышению доли переменных расходов в структуре затрат Банка.
Основными метриками успеха стратегии «Финансовая результативность» с точки зрения затрат должны стать соотношение операционных расходов к операционным доходам и активам (C/I и C/A соответственно). С точки зрения эффективности использования капитала, Банк планирует отслеживать показатели рентабельности капитала (ROE) и рентабельности капитала с учетом риска (RAROC).
Стратегия Сбербанка «Зрелая организация» предусматривает следующие направления работы банка: 1)МИС, ЦХД, управление данными; 2)Система управления;3)Производственная система Сбербанка; 4)Управление процессами; 5) Управление проектами; 6) Синергии универсальной финансовой группы; 7) Создание экосистем; 8) Корпоративная социальная ответственность.
Направление- МИС, ЦХД, управление данными, предполагает построение системы управленческой аналитики мирового класса. Система управления- предполагает поиск правильного баланса между эффективностью, координацией и скоростью(гибкостью) при построении структуры управления как в РФ, так и за рубежом . Производственная система Сбербанка будет направлена на внедрение модели зрелости ПСС в качестве стандарта ежедневной работы Банка, интегрирование ее с кадровым циклом, при этом Банк планирует сделать краудсорсинг штатным инструментом работы Сбербанка. В системе управления процессами планируется измерять показатели и интегрировать процессы в системы планирования, мотивации и оценки результатов деятельности Банка.
Управление проектами предусматривает построение системы управления проектами следующего поколения, обеспечив эффективное использование ресурсов Банка и быструю реализацию наиболее приоритетных задач. Направление- синергии универсальной финансовой группы предусматривает эффективно извлекать синергетический эффект из всех бизнесов Банка. Создание экосистем предполагает создание вокруг себя экосистемы и управление партнерствами. Критериями успеха стратегии «Зрелая организация» будут являться целевые показатели отдельных проектов, а также использование нескольких интегральных показателей эффективности, в том числе по процессам, качеству реализации проектов в портфеле Банка, инновационной активности и опросов по уровню зрелости ПСС.
Таким образом, выше были рассмотрены основные направления стратегий Сбербанка России на 2014-2018 г.г. Следует отметить, что Банк верит, что именно сфокусированная работа по этим направлениям приведет к успеху, позволит достичь всех финансовых и качественных целей, которые банк ставит перед собой на период до конца 2018 года. В частности, Сбербанк планирует удвоить показатели чистой прибыли и активов, добиться прорыва в эффективности управления расходами, повысить показатели достаточности капитала первого уровня, и рентабельности собственного капитала , таблица 1.
Руководство Сбербанка считает, что сможет повысить показатели деятельности Банка за счет: укрепления конкурентных позиций, поддержания уровня чистой процентной маржи на уровне лучше конкурентов, обеспечения опережающего темпа роста некредитных доходов, обеспечения высокой эффективности группы по управлению расходами, поддержания достаточно высокого качества активов. В рамках Стратегии Банк планирует поддерживать уровень достаточности капитала первого уровня (Tier 1) выше 10%. В ближайшие несколько лет Банк намерен перейти на «продвинутые» подходы «Базель 2» для оценки активов, взвешенных с учетом риска, и предполагает, что это окажет положительное влияние на уровень достаточности капитала. Однако, внедрение «Базель 2» в серьезной степени зависит от действий регулятора, что не позволяет провести точные расчеты в настоящее время.
Таким образом, Сбербанк планирует существенно повысить свои финансовые показатели за счет реализации стратегических направлений на период до 2018 г.









Диссертация на заказ без посредников,без предоплаты