Заключение ВКР, курсовых на тему: Конкурентоспособность

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Строительство – является одной из самых консервативных видов деятельности, она создает среду обитания, в которой все должно быть практично и безопасно. Строительной деятельностью занято не мало предприятий, по данным Росстата на конец 2019г. число строительных организаций России составило 439 тыс. ед. При этом, в динамике замечено снижение данного показателя за последние три года. Не каждая компания способна выдержать конкуренцию, более 25,0% компаний ежегодно уходят с рынка. Под конкурентоспособностью строительной компании, следует понимать способность строительного предприятия эффективно вести свою деятельность и выдерживать конкуренцию на отраслевом рынке. Оценка динамики показателей развития строительной деятельности в России за 2010-2019гг. также показала, что за более долгий период, динамика количества строительных организации показывает рост, с 2010г. количество компаний увеличилось более, чем в два раза. Однако, динамика последних трех лет 2017-2019гг. свидетельствует о развитии отрасли не лучшим образом. В частности, в 2017-2018гг. строительная деятельность имела отрицательный сальдированный финансовый результат, хотя к 2019г. ситуация улучшилась и финансовый результат имеет положительное значение. Показатель объема работ по виду деятельности «Строительство» имеет тенденцию к росту, инвестиции в основной капитал предприятий, осуществляющих деятельность в строительстве также растут. В целом можно сказать, что строительная деятельность России развивается, несмотря на то, что количество предприятий отрасли все же снизилось за последние годы. Но это не мешает отрасли увеличивать объемы производства. В работе были рассмотрены стратегические направления конкурентных строительных компаний России. В результате выявлено, что в основном строительная деятельность ориентируется на разработку и производство инновационных продуктов, так как будущее все же зависит от инноваций. Кроме этого, перспективы развития строительной деятельности, предусмотрены Стратегией развития строительной отрасли РФ до 2030г. Данной стратегией предусмотрены два сценария развития -базовый и альтернативный. Оценка динамики показателей развития строительной деятельности в РФ с 2018-2030гг. по обоим сценариям, показала, что ожидается рост инвестиций в здания и сооружения; рост объема работ по виду деятельности «Строительство»; увеличение вклада строительства в ВВП России; рост общего экспорта строительных услуг(в том числе экспорт строительство за границей и строительство в России); положительная динамика рентабельности проданных товаров, продукции, работ, услуг строительных организаций России.
Таким образом, в целом перспективы развития строительной деятельности России достаточно оптимистичные, а инновационный характер стратегии развития строительства в РФ позволит значительно повысить конкурентоспособность отраслевого рынка. Для оценки конкурентоспособности была выбрана строительная компания АО «Арсенал-Недвижимость», она реализует проекты в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, создана в 1997 г. Основными видами деятельности компании являются- строительство жилой и коммерческой недвижимости, а также объектов социальной инфраструктуры и благоустройства территорий. В компании предусмотрена различная система скидок и акции, предприятие осуществляет реализацию объектов недвижимости с помощью ипотечных программ, субсидий и рассрочек платежа. АО «Арсенал-Недвижимость» с 2013-2019гг. ежегодно увеличивает свои показатели, в частности, произошел рост суммы капитала компании, хотя доля заемного капитала превышает долю собственных средств, что свидетельствует о финансовой зависимости организации. Несмотря на это, по показателям наличия собственных оборотных средств (СОС), финансовое положение строительной компании АО «Арсенал-Недвижимость» можно характеризовать
как нормальное. Кроме этого, превышение чистых активов над уставным капиталом и в то же время их увеличение за период, также свидетельствует о хорошем финансовом положении анализируемой организации. Показатели выручки и прибыли также ежегодно растут, но по показателям рентабельности наблюдается смешанная динамика. При сравнении с отраслевыми значениями рентабельности, у компании АО «Арсенал-Недвижимость», рентабельность является достаточно высокой и составляет более 30,0% рентабельность по чистой прибыли и более 53,0% рентабельность продаж. Несмотря на то, что показатели рентабельности собственного капитала и активов находятся выше нормативного значения, в динамике с 2013-2019гг. они все же направились в сторону уменьшения. Большая доля капитала компании АО «Арсенал-Недвижимость» хоть и сформирована за счет заемных средств, тем не менее предприятие все же не подвержено риску банкротства, как показали методики Таффлера и Альтмана. Хотя методика оценки банкротства по модели Сайфуллина-Кадыкова ставит под сомнение этот вопрос. Не конкурентоспособной является компания на федеральном уровне, она хоть и входит в ТОП-100 строительных компаний России, но далека от лидирующих мест и занимает ниже, чем 50-ю строчку рейтинга. На региональном уровне АО «Арсенал-Недвижимость» выглядит лучше, и попадает в ТОП20 лучших строительных компаний региона. В связи с тем, что стоит острая необходимость в повышении конкурентоспособности компании, были изучены возможные пути и принято решение, что для АО «Арсенал-Недвижимость» все мероприятия по повышению конкурентоспособности можно разделить на три этапа- краткосрочный, среднесрочный период и долгосрочная перспектива. При этом были определены сценарии развития компании- оптимистичный и пессимистичный. Пессимистичный сценарий развития компании АО «Арсенал-Недвижимость» может возникнуть в том случае, когда будет недостаточно имеющихся
средств для развития, ведь на сегодняшний день, наибольшую угрозу небольшим строительным компаниям представляет вступление в силу новых правил долевого строительства, обязавших застройщиков продавать квартиры через эскроу-счета, а это может серьезно повлиять на рынок. Пока доля проектов, реализуемых через эскроу-счета, незначительна, однако ситуация может очень быстро изменится. У покупателя теперь есть возможность перевести деньги либо непосредственно застройщику, либо на эскроу-счет. При прочих равных условиях выбор, очевидно, будет сделан в пользу второго варианта. При росте конкуренции в зоне риска окажутся небольшие игроки, в портфеле которых менее пяти проектов. Компания АО «Арсенал-Недвижимость» в портфеле располагает только тремя проектами, а следовательно, попадает в зону риска. Перед многими девелоперами встанет выбор между уходом с рынка или присоединением к другим игрокам. В связи с этим, в долгосрочной перспективе, для компании было предложено развиваться под франшизой строительной группы «ПИК». Франшизодатель «ПИК» для франчайзи: оптимизирует избыточные затраты; подберет лучший вариант финансирования; подготовит проект на кредитный комитет; ускорит темпы строительства и продажи; поможет выйти на новый уровень и др.Компания «ПИК» была выбрана не случайно, так как на сегодняшний день она занимает лидирующие позиции в строительной деятельности России. В случае оптимистичного сценария развития компании АО «Арсенал-Недвижимость», в среднесрочной перспективе было предложено развитие предприятия в других регионах, в частности- в Краснодарском крае, и осуществлять строительство домов по инновационным технологиям. Зарубежный опыт подсказывает строительство многоэтажных зданий из дерева, как это сделано в Лондоне (Великобритания); вертикальный лес в городе (Милан, Италия), дом-кактус (Голландия), огнестойкие дома из соломы (Америка, Европа, Китай) и др. В краткосрочной перспективе для АО «Арсенал-Недвижимость» было предложено: повышение качества сдаваемых
объектов за счет ремонта с помощью инновационных материалов; а также сдавать объекты с мебелью и бытовой техникой, как это уже делает компания «ПИК». Эффективность предложенных мероприятий показала, что в краткосрочном периоде, за счет повышения качества сдаваемых объектов, планируется рост объемов продаж на 30% до 1040413 тыс. руб.; валовая прибыль возрастет более , чем на 40% и составит 676269 тыс. руб. Прибыль от продаж увеличится на 46,15% и составит 623092 тыс. руб. На 6,5% произойдет рост показателя рентабельности продаж, который составит 59,88%. В среднесрочной и долгосрочной перспективе, оценка эффективности проекта не осуществлялась, так как по франшизе в принципе не возможно оценить показатели, так как отсутствуют данные по стоимости франшизы, а также данные о вознаграждении для франчайзи. Однако, был изучен опыт компаний, которые уже работают под брендом «ПИК», данные показали –эффективность в увеличении финансирования проектов. В любом случае, франшиза «ПИК» будет выгодна компании АО «Арсенал-Недвижимость», если у предприятия будет отсутствовать возможность развиваться под собственным брендом на имеющиеся финансовые ресурсы. Ну а в среднесрочной перспективе- было предложено строительство интересных инновационных жилых комплексов на основании изученного зарубежного опыта. Однако, такие проекты требуют существенного финансирования, а также различных разрешений на строительство в том или ином регионе. Так как компания АО «Арсенал-Недвижимость», не является конкурентоспособной, занимает небольшую долю строительного рынка, не большими являются и объемы строительства, объемы продаж и прибыли, при сравнении с крупными гигантами строительных компаний России. Поэтому, скорее всего, развитие компании АО «Арсенал-Недвижимость» в других регионах, а в частности, в Краснодарском крае, вряд ли представляется возможным без дополнительного финансирования и вложений. В связи с этим, целесообразно ориентироваться на мероприятия, которые в краткосрочном периоде позволят увеличить продажи, прибыль и рентабельность, без каких –либо сложностей; а уж какими на самом деле будут результаты покажет время.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Успех туристической фирмы зависит от правильно разработанной стратегии организации, эффективного распределения всех ресурсов компании, оптимального распределения целей и задач между структурными подразделениями и работниками организации. Объектом исследования в работе является -туристическое предприятие ООО “Диалог”. Туристическая компания “Диалог” – предоставляет туры по всем основным туристическим направлениям: отдых на море, отдых на юге, отдых за границей, путевки в Египет, ОАЭ, Таиланд, на Мальдивы, в Израиль, в Турцию, в Доминикану, во Вьетнам, Австрию, Китай, в Финляндию и многое другое. Проведенный анализ экономических показателей с 2008-2010 г.г. в целом по компании ООО «Диалог» показал, что предприятие является успешным, динамично развивающимся, наблюдается ежегодный рост прибыли и рентабельности, произошло улучшение финансовой устойчивости. Структура капитала сформирована в основном за счет собственных источников финансирования, т.е. предприятие не является финансово зависимым. Организация трудовой деятельности на предприятии ООО «Диалог» осуществляется по принципу линейной структуры управления. Основой для планирования на предприятии ООО «Диалог» является обоснованный выбор целей. Основная цель организации- это получение прибыли и ежегодное увеличение в среднем на 15%. На предприятии предусмотрены следующие виды планов: организационный, маркетинговый, производственный, финансовый. Процессу контроля подвергаются следующие показатели функционирования турфирмы: количество разработанных и реализованных туров, качество обслуживания, количество повторно обращенных клиентов, степень удовлетворенности туристов предоставленными услугами, контроль за ходом работы персонала и за изменениями маркетинговой среды, финансовый контроль и др. В организации ООО «Диалог» применяют следующие виды мотивации работников: социальная(система переподготовки кадров для руководящих работников; применяется демократический стиль руководства); материальная(применение повышающего поправочного коэффициента к заработной плате, премии); и моральная (награждение ценными подарками; объявление благодарности; похвала, просьба и др.) Проведенный анализ стратегии развития турфирмы ООО «Диалог» показал, что предприятие специализируется в основном на туристических поездках за границу и предоставляет автобусные , городские, пляжные, комбинированные, дайвинг–туры. Все туры являются индивидуальными. Качество предоставления туристических услуг достаточно высокое, для этого создаются определенные условия, а именно: изучаются предпочтения потребителей с помощью телефонного опроса, имеется книга жалоб и предложений, достаточно высокий уровень работников. В своей деятельности организация ООО «Диалог» применяет среднюю стратегию ценообразования, рекламирование туристических услуг осуществляется через сеть Интернет, также имеются различные брошюры, буклеты о новых видах туров, с которыми клиент может ознакомиться в офисе компании. Несмотря на достоинства работы компании, можно выделить основные недостатки, как в реализации основных функций менеджмента, так и в формировании стратегических направлений. А именно: Организация учета автоматизирована старой версией программы 1С: Бухгалтерия (версия 7.7), наблюдается высокая текучесть кадров, слабая мотивация персонала, слабый контроль за изменениями маркетинговой среды; за ходом работы персонала; за качеством обслуживания и степени удовлетворенности туристов. Плохо развит туризм внутри страны; оздоровительные, горнолыжные и бизнес-туры предприятие не предоставляет; слабая сбытовая стратегия, не осуществляется стимулирование продаж туристических продуктов. Основными мероприятиями, направленными на совершенствование деятельности организации ООО «Диалог» являются: 1. Увеличение услуг: предоставление лечебных туров, туров на горнолыжные курорты, бизнес- туры, разработка групповых туров. 2. Усиление рекламной деятельности (размещение рекламы в средствах массовой информации). 3. Повышение мотивации работников: надбавки за стаж работы, премии по результатам работы, внедрить систему наставничества, для вновь принятых работников. 4. Усилить повышение квалификации руководящих работников. 5. Замена старой автоматизированной программы 1С:Бухгалтерия 7.7. на новую 1С.Бухгалтерия 8.0. 6. Усилить контроль за изменениями маркетинговой среды организации, усилить контроль за уровнем удовлетворенности потребителей(проводить опросы, анкетирование). 7.Осуществлять стимулирование продаж туров: скидки для постоянных клиентов, скидки в период падения спроса, скидки от объема закупаемых туров. 8. Разработать новые программы туров, составить план по маркетинговым мероприятиям. Рассмотренные выше мероприятия, позволят предприятию ООО «Диалог» добиться экономической эффективности труда и повысит свою конкурентоспособность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В дипломной работе была рассмотрена тема: Разработка проекта повышения конкурентоспособности предприятия сферы услуг (на примере ЗАО «Моби.Деньги»). В настоящий момент не существует единого определения понятия конкуренция. Конкуренция определяется как состязательность на рынке; с точки зрения классической экономической теории, конкуренция рассматривается как элемент рыночного механизма, который позволяет уравновесить спрос и предложение; в переводе с латинского термин «конкуренция» означает соперничество, соревнование, состязанием; другое его происхождение можно проследить из французских слов: бегать, бега, совместные бега с соперником. В Законе Российской Федерации “О защите конкуренции” указано, что «конкуренция соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке». Конкурентоспособность не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего – это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на: понимание нужд потребителя и тенденций их развития; знание поведения и возможностей конкурентов; знание состояния и тенденций развития рынка; знание окружающей среды и ее тенденций; умение создать такую услугу и так довести ее до потребителя, чтобы потребитель предпочел его услуге конкурента. Способность компании работать в динамичной конкурентной среде при удержании имеющихся конкурентных преимуществ, как минимум, в неизменном виде, а лучше с положительной динамикой возрастания, также является фактором конкурентного преимущества предприятия, который мы и называем конкурентоспособностью компании. Анализ конкуренции в отрасли может проводиться по модели Портера, Бенчмаркинга и SWOT- анализа. Анализ пяти сил Портера — это методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером. Пять сил Портера включают в себя: анализ угрозы появления продуктов заменителей; анализ угрозы появления новых игроков; анализ рыночной власти поставщиков; анализ рыночной власти потребителей; анализ уровня конкурентной борьбы. Бенчмаркинг – это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление. Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования  собственных продуктов и методов работы. Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований. Недостатки: трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний, в том числе собственной. SWOT-анализ -это метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих  достижению или осложняющих его. При оценке предприятий особенно важен анализ следующих внутренних факторов: ценовая политика и качество продукции (влияют на спрос); финансовое состояние; взаимоотношения с потребителями и поставщиками, уровень управления, кадровый состав предприятия, нематериальные активы предприятия (фирменное имя, знаки, патенты, технологии, маркетинговая система и др.); степень контроля. Важно отметить, что конкурентоспособность предприятия сферы услуг определяется следующими факторами: качество услуги; ассортиментная политика организации; наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта; ценовая политика фирмы и система стимулирования продаж; уровень квалификации персонала и менеджмента; наличие и доступность источников финансирования, устойчивость финансового положения организации; занимаемая доля предприятия на рынке предоставления услуг и др. Объектом исследования в дипломной работе является предприятие ЗАО «Mоби. Деньги». Компания работает в сфере электронных платежей и мобильной коммерции на территории РФ и предлагает широкий спектр сервисов для оплаты товаров и услуг, а также осуществления денежных переводов. Система MOBI. Деньги – это платежная система, позволяющая совершать мгновенные и безопасные платежи с мобильного телефона, как средствами мобильного счета, так и средствами других источников, например, платежных карт. ЗАО «Моби.Деньги» организовано в форме закрытого акционерного общества и осуществляет свою деятельность на основании ФЗ «Об акционерных обществах», Устава предприятия, ГК, НК нормативно-правовых актов, регулирующих вопросы функционирования платежной системы в России, основными из них являются: ФЗ от 27 июня 2011 г. N 161-ФЗ “О национальной платежной системе” (с измен. и доп. от25 декабря 2012 г.); ФЗ от 10 июля 2002 г. N 86-ФЗ “О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)” ( с измен. и доп. от 5 апреля 2013 г); ФЗ “О банках и банковской деятельности” от 2 декабря 1990 г. N 395-I (с измен. и доп. от 14 марта 2013 г.);ФЗ от 10 декабря 2003 г. N 173-ФЗ “О валютном регулировании и валютном контроле”(с измен. и доп. от 14 марта 2013 г.; ФЗ от 3 июня 2009 г. N 103-ФЗ “О деятельности по приему платежей физических лиц, осуществляемой платежными агентами” (с измен. и доп.27 июня 2011 г.); Положение Банка России от 29 июня 2012 г. N 384-П “О платежной системе Банка России”; Положение ЦБР от 25 апреля 2007 г. № 303-П О системе валовых расчетов в режиме реального времени Банка России; Положение ЦБР от 24 октября 2001 г. № 157-П «О порядке осуществления расчетов между резидентами и нерезидентами по договорам о выполнении работ, оказании услуг или передаче результатов интеллектуальной деятельности»; Положение Банка России от 24 декабря 2004 г. N 266-П”Об эмиссии банковских карт и об операциях, совершаемых с использованием платежных карт”(с измен. и доп. 10 августа 2012 г.) и др. Система «MOBI.Деньги» может поддерживать различные источники оплаты: балансовый счет оператора мобильной связи, счет банковской карты, электронный кошелек платежной системы, виртуальные счета. При этом имеет следующие сервисы: оплата товаров и услуг (около 4000 наименований), в том числе ЖКХ, пополнение счета мобильного телефона банковской картой с помощью SMS (сервис «3115.ru»), погашение кредитов, денежные переводы на мобильный телефон, получение их наличными или перевод на банковскую карту, счет или мобильный телефон (cовместно с коммерческими банками и системами денежных переводов – ЮНИСТРИМ, CONTACT и ЛИДЕР).С помощью MOBI.Деньги можно оплачивать коммунальные услуги, услуги интернет- провайдеров, спутниковое телевидение, телефонную связь, товары в интернет- магазинах, совершать благотворительные платежи, а также приобретать и оплачивать многие другие товары и услуги.
Средства списываются со счета оператора сотовой связи (Билайн, МТС, Смартс, TELE2, Мегафон, Пенза-GSM) или с банковской карты (Visa, MasterCard и др.). Некоторые преимущества системы MOBI.Деньги: осуществление платежей без открытия счетов; не нужно устанавливать специальное ПО на мобильный телефон; нет необходимости в регистрации и покупке карт предоплаченного сервиса. Комиссионные тарифы в системе установлены на уровне от 0 до 8%, а сумма оплаты – от 10 до 4000 рублей. Иногда комиссия за совершенные платежи не изымается, а иногда может достигать 8 % от суммы платежа – все зависит от той компании, которая предоставляет товары или услуги. Для обеспечения безопасности платежей MOBI.Деньги использует систему фрод- мониторинга. Деятельность ЗАО «МОБИ.Деньги» включает в себя: разработку ИС, включающая процессинг (PC), фронт-офис ЛК (mobi-money), бэк-офис (BO), систему управления данными (CRM); поиск и взаимодействие с ТСП, предоставляющими товары и услуги населению; поиск и взаимодействие с партнерами, совместно с которыми предоставляются новые сервисы населению, например: ОАО «Вымпелком»(мобильная коммерция), UCS (оплата товаров и услуг средствами платежных карт с помощью мобильного телефона), Яндекс.Деньги (оплата товаров и услуг яндекс.деньгами с помощью мобильного телефона) и многие другие. На сегодняшний день партнерами компании MOBI.Деньги является более 1000 организаций, предоставляющих услуги конечному пользователю, и организаций, оказывающих услуги мобильной коммерции предприятиям поставщикам услуг. Основными из них являются такие компании как: ОАО «Вымпелком» (Билайн), ЗАО «Дельта Телеком» (SkyLink), Банк Москвы, ВЦКП «Жилищное хозяйство» (ГУП), ОАО «МосЭнерогоСбыт», ЗАО «ПетроЭлектроСбыт», Infon, Nota Bena, Ниеншанц-Хоум, НТВ-Плюс, Фонд «Град Петров» и многие другие. Проведенный анализ экономических показателей ЗАО «Моби.Деньги» показал, что в целом показатели прибыли и выручки предприятия показывают положительную динамику, наблюдается и рост показателей рентабельности, значительный рост произошел по рентабельности уставного капитала. Однако предприятие является финансово зависимым, так как баланс сформирован в основном за счет заемных источников финансирования, доля которых на конец анализируемого периода составляет более 70%, произошло увеличение
коэффициента финансового риска. Баланс предприятия не является ликвидным, так как показатели платежеспособности показывают отрицательную динамику и не находятся в пределах нормативных значений. Предприятие имеет цели, миссию, четкую организационную структуру. Следовательно, состояние внутренней среды организации достаточно стабильное. Однако, на предприятие сильнейшее влияние оказывают факторы внешней среды. На сегодняшний день количество электронных розничных платежных систем в мире по-прежнему велико. Тем не менее, счет таким сетям, которые могут оказать влияние на развитие рынка, уже идет на десятки. Среди крупнейших электронных платежных систем в мировом масштабе можно выделить PayPal, WebMoney, Perfect Money, LiqPay, Яндекс-Деньги, QIWI и многие другие. Анализ внешней среды по модели Портера показал, что наибольшую угрозу предприятию ЗАО «Моби.Деньги» составляют конкуренты и покупатели, существует соперничество между существующими фирмами, а также имеются товары заменители- т.е. услуги других платежных систем, которые предоставляют наиболее широкий ассортимент услуг, по привлекательным ценам и на более высоком уровне. Проведенное выше исследование позволяет сделать вывод, что внутренняя среда организации ЗАО «Моби.Деньги» достаточно стабильная, имеется четкая структура управления, наличие миссии и целей организации, наличие финансовых ресурсов, ежегодное увеличение прибыли и рентабельности. Сильными сторонами компании также является долге время нахождения на рынке предоставления платежных услуг населению, при этом важно отметить, что рынок платежных услуг ежегодно увеличивается и в перспективе в связи с ростом электронной коммерции, будет происходить ежегодный рост безналичных платежей. Несмотря на существующие сильные стороны компании, слабыми является то, что компания в отличии от конкурентов не является конкурентоспособной, она не входит в рейтинг лидирующих компаний, предоставляющих аналогичный вид услуг. Важно отметить, что слабостью компании является- высокие проценты за предоставленные услуги, они составляют от 0-до 8%, компания сотрудничает с 1000 предприятий и организаций, однако этого количества недостаточно, так как многие лидирующие компании, предоставляющие услуги безналичных платежей, осуществляют платежи в10,0-20,0 тыс. организаций.
Основная угроза для предприятия- это сильная зависимость от кредиторской задолженности, уменьшение количества клиентов, появление новых платежных систем- фирм конкурентов и др., все это оказывает отрицательное влияние на компанию ЗАО «Моби.Деньги». В ходе исследования было выявлено, что компания ЗАО «Моби.Деньги», работающая на рынке предоставления платежей, является не конкурентоспособной, занимает небольшую долю рынка, не входит в рейтинг наиболее популярных платежных систем. Таким образом, для совершенствования деятельности компании и повышения ее конкурентоспособности необходимо разработать маркетинговую стратегию, которая будет направлена на увеличение доли рынка и роста показателя конкурентоспособности. Основными маркетинговыми мероприятиями являются: товарная стратегия, ценовая стратегия, стратегия стимулирования сбыта, стратегия повышения качества услуг. Для анализируемого предприятия, согласно специфике деятельности, целесообразно предложить: совершенствование существующей системы платежей и расширение бизнеса в сфере электронной коммерции. При этом, для совершенствования направления бизнеса: по осуществлению платежей, необходимо: снизить цены за предоставляемые услуги, так как за услуги компании ЗАО «Моби.Деньги» потребителям приходится платить до 5,0-8,0% от суммы проведенных платежей. Тогда как в других платежных системах это процент составляет в среднем 1,0-3,0%. Важным показателем, снижающим конкурентоспособность компании является то, что ЗАО «Моби.Деньги» сотрудничает с небольшим количеством организаций, в настоящий момент их число составляет 1000 ед., для сравнения, компания WebMoney сотрудничает с 22000 ед. предприятий. Следовательно, предприятию ЗАО «Моби.Деньги» необходим поиск новых компаний и заключение договоров с ними по осуществлению платежей. Немаловажным фактором повышения конкурентоспособности является совершенствование товарной стратегии предприятия. В частности целесообразно предложить расширение бизнеса компании за счет организации электронной коммерции. Так как электронная коммерция еще только начинает набирать обороты и в перспективе этот рынок имеет большой потенциал. Проведенное исследование позволило сделать вывод, что электронная коммерция в России и в мире развивается достаточно быстрыми темпами. Достаточно высокий уровень доходов имеют компании, являющиеся лидерами на рынке электронной коммерции мира. При этом хочется заметить, что по данным агентства Invesp.com, в 2011 году объем продаж в сфере электронной коммерции в мире составил 680,6 млрд. долларов США. По прогнозам этого агентства, данная сумма будет только расти, и к 2015 году достигнет отметки в 1,5 трлн. долларов США. Таким образом, рынок электронной коммерции- это динамично развивающаяся отрасль как в России, так и в зарубежных странах. Россия пока еще отстает от других стран по объемам торгов в сети Интернет, но, тем не менее прогнозы развития рынка достаточно оптимистичные. Поэтому для предприятия ЗАО «Моби.Деньги», целесообразно развивать такое направление бизнеса- как электронная коммерция, в частности было предложено организовать реализацию продаж авиа и железнодорожных билетов. За счет рассмотренных выше мероприятий, а именно: снижение цен на предоставляемые услуги по осуществлению платежей, а также развитие нового направления бизнеса- электронная коммерция (реализация авиа и железнодорожных билетов), компания сможет повысить социальную и экономическую эффективность. Социальная эффективность выражается в удовлетворении спроса потребителей через электронную торговлю по реализации авиа и железнодорожных билетов, а также осуществления электронных платежей. Экономическая эффективность достигается за счет роста экономических показателей. Основными экономическими показатели эффективности деятельности предприятия являются: увеличение выручки, рост показателей прибыли и рентабельности, ускорение показателей эффективности использования всех ресурсов компании. Прогнозные показатели прибыли от продаж компании ЗАО «Моби.Деньги» составят 16101,0 тыс. руб. Проведенный расчет экономических показателей предприятия ЗАО «Моби.Деньги» является прогнозируемым, так как в реальности эти показатели могут быть выше или ниже планируемых значений. Но в любом случае, любые мероприятия, направленные на совершенствование товарной стратегии, стратегии ценообразования и стимулирования сбыта, дадут положительный эффект, а это позволит увеличить долю предприятия, занимаемую на рынке, тем самым повысив ее конкурентоспособность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Конкурентоспособность – это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации. Конкурентоспособность не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего – это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на: понимание нужд потребителя и тенденций их развития; знание поведения и возможностей конкурентов; знание состояния и тенденций развития рынка; знание окружающей среды и ее тенденций; умение создать такую услугу и так довести ее до потребителя, чтобы потребитель предпочел его услуге конкурента. Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами: качество туристической услуги; ассортиментная политика организации; наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта; ценовая политика фирмы и система стимулирования продаж; уровень квалификации персонала и менеджмента; наличие и доступность источников финансирования, устойчивость финансового положения организации; занимаемая доля предприятия на рынке предоставления туристических услуг и др. Объектом дипломной работы является туристическое предприятий ООО «Вокруг Света» г. Брянска. Туристическое предприятие ООО “Вокруг Света” было создано в 1999 г., в настоящий момент оно является обществом с ограниченной ответственностью и осуществляет свою деятельность на основании Устава ( приложение Е), Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» [1], ГК РФ, Конституцией РФ, налогового кодекса РФ и др. законодательства Российской Федерации. Компания ООО” Вокруг Света” расположена по адресу: г.Брянск, ул. Калинина, д.74 оф.5.
Организация трудовой деятельности на предприятии ООО «Вокруг Света» осуществляется по принципу линейной структуры управления. На предприятии ООО «Вокруг Света» применяется функциональное разделение труда. Разделение труда по отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций и процедур — например, специализация менеджера по рекламе и т.д. Основным видом деятельности компании ООО «Вокруг Света» является продажа туров. Этим занимается отдел продаж. Основная роль в этом отделе принадлежит менеджерам. Туристическая компания «Вокруг Света» – надежная и успешная компания, предоставляет туры по всем основным туристическим направлениям и может предложить горящие туры, горящие путевки из Москвы, путевки из Москвы, туристические путевки, отдых на море, отдых на юге, отдых за границей, путевка, туры, путевки в Египет, путевки в ОАЭ, путевки в Таиланд, путевки на Мальдивы, путевки в Израиль, путевки в Турцию, путевки в Доминикану, путевки во Вьетнам, путевки в Австрию, путевки в Китай, путевки в Финляндию и многое другое. Преимуществом компании является регулярное появление эксклюзивных предложений, различные экзотические туры, экстремальный отдых. Компания гарантирует высокий уровень сервиса, оперативность, надежность и конфиденциальность, специализируется на индивидуальном отдыхе. Многолетнее плодотворное сотрудничество с иностранными и российскими компаниями сегодня создает прекрасную возможность предложить клиентам качественный отдых, горящие путевки по дружелюбным ценам. Финансовые показатели компании ООО «Вокруг Света» показывают рост, так, прибыль от продаж возросла на 572 тыс. руб., несмотря на то, что выручка от продаж все же снизилась и составила 1788 тыс. руб. За счет снижения затрат произошло увеличение показателя прибыли. А вот рентабельность продаж возросла и составила в 2011 г. 45,47%, а это на 37,15% выше, чем это было в 2009 г., что следует оценить положительно. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Проведенный выше анализ стратегии развития организации «Вокруг Света» показал, что предприятие специализируется в основном на туристических поездках за границу и предоставляет автобусные , городские, пляжные, комбинированные, дайвинг –туры. Оздоровительные, горнолыжные и бизнес-туры предприятие не предоставляет; все туры являются индивидуальными, организацией типовых туров предприятие не занимается. Для совершенствования товарной стратегии необходимо: разработать групповые туры. Групповой тур может включаться 10-20 человек; разработать новые направления туризма, а именно осуществлять оздоровительные туристические поездки (различные пансионаты, дома отдыха, гостиницы с предоставлением лечебных процедур); а также поездки на горнолыжные курорты; расширить ассортимент предоставляемых туристических услуг за счет осуществления перевозок внутри страны, так как в настоящий момент предприятие больше ориентировано на международный бизнес. Для того, чтобы проведение выше указанных мероприятий было целесообразно, необходимо наиболее точно определить какие именно направления туров интересуют потребителей, какие лечебные или горнолыжные курорты предпочитают клиенты компании. Для этого следует разработать анкету –опросник, на основании который будет изучаться спрос потребителей. Качество предоставления туристических услуг на предприятии достаточно высокое, для этого создаются определенные условия, а именно: изучаются предпочтения потребителей с помощью телефонного опроса, имеется книга жалоб и предложений, достаточно высокий уровень работников, что также положительно влияет на качество обслуживания клиентов. Важным фактором в деятельности любого предприятия, в том числе и туристической фирмы является автоматизация бухгалтерского учета. В настоящий момент деятельность ООО «Вокруг Света» автоматизирована программой 1С: Бухгалтерия 7.7. Так как эта версия программы морально устаревшая, необходимо: внедрение совершенствование автоматизации бухгалтерского учета, а именно замена устаревшей версии 1С на новую 1С: Бухгалтерия 8- это самая совершенная версия. Эта версия программы обладает множеством преимуществ в отличие от 1С: Бухгалтерия 7.7. Автоматизация бухгалтерского учета новой версией программы позволит совершенствовать учетную политику организации и улучшит работу бухгалтерии. В своей деятельности организация ООО «Вокруг Света» применяет среднюю стратегию ценообразования, но не проводит никаких мероприятий , направленных на стимулирование сбыта. В силу специфики деятельности туристического предприятия основными методами стимулирования могут быть: скидки в периоды падения покупательского спроса; скидки для постоянных клиентов или льготные путевки (путевки по сниженным ценам); скидки от количества закупаемых путевок. Размер скидок может варьироваться от 5 до 20%. Сбыт и продвижение услуг компании осуществляется только через Интернет и СМИ. Согласно специфики деятельности туристической компании, целесообразно дополнительное размещение рекламы в средствах массовой информации, интернете, использовать информационно-поисковые системы. Так как компания ООО «Вокруг Света» не использует информационно-поисковые системы, целесообразно будет внедрение программы «Мастер-Тур». Программный комплекс “Мастер-Тур”, предназначенный для автоматизации деятельности туроператоров, разрабатывается и поддерживается с 1995 года. На сегодняшний день “Мастер-тур” установлен в 70% туристических компаний России и стран СНГ. Непрерывное развитие “Мастер-Тур” соответствует изменяющимся потребностям туристического рынка. ПК “Мастер-Тур” позволяет: формировать турпродукт; готовить специальные предложения с фиксированными или плавающими наценками и скидками; просчитывать ожидаемую прибыль по туру и размер комиссионных агенту; рассчитывать бонусы для агентств; аннулировать заказы с удержанием штрафных санкций; контролировать информацию о договорах и сроках их завершения; использовать службу сообщений и предупреждений при работе с агентствами; пользоваться гибкой системой создания правил начисления комиссии агентству; оформлять любое число туристов на любой тур в одну или несколько турпутевок; – контролировать оформление документов для виз и сроки подачи клиентами документов в консульство; распечатывать пакет необходимых документов (путевки, списки туристов, ваучеры, списки в посольства, финансовые отчетные формы и т.д. Все отчеты формируются в любом из выбранных форматов: RTF, XLS, PDF, HTML); контролировать проведение тура; производить быструю выдачу документов с использованием штрих кодов и сканера; автоматически вносить данные туристов при использовании сканеров паспортов; контролировать загрузку услуг с возможностью сортировки по городу вылета; квотировать и отслеживать загрузку любой услуги, составляющей тур, что исключает возможность перепродаж; отслеживать ход оплаты по туру и оценивать текущее финансовое состояние фирмы; вести депозитные платежи; оформлять платежи по курсу на дату создания заявки, дату оплаты или дату подтверждения заявки; определять стоимость услуг в различных валютах; рассылать сообщения по E-Mail; отображать схему транспортного средства по местам с фиксированием места за туристом; отображать номерной фонд по этажам для отелей или палубам для судов и паромов; настраивать права доступа к различным функциональным блокам программы; использовать англоязычный интерфейс для иностранных партнеров; учитывать данные компании о финансовых гарантиях. Применение программы «Мастер-тур» позволит компании ООО «Вокруг Света» улучшить качество обслуживания клиентов, увеличить охват потребителей, а это положительно повлияет на финансовые показатели деятельности организации. Рассмотренные выше мероприятия, позволят предприятию добиться экономической, социальной эффективности, повышения качества и результативности труда. Основные мероприятия, за счет которых может быть достигнута эффективность являются: совершенствование товарной стратегии за счет расширения ассортимента туристических услуг; совершенствование стимулирования продаж; активной рекламной деятельности; организации использования туристических информационных поисковых систем.