Заключение ВКР, курсовых на тему: Управление

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ
1.1.Логистика и логистический процесс на предприятии
1.2. Понятие и основные виды транспорта в логистике. Основные тренды транспортно-логистической отрасли
1.3.Система управления цепочками поставок на предприятии
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ НА ТРАНСПОРТНОМ ПРЕДПРИЯТИИ ООО «СДЭК-ГЛОБАЛ»
2.1.Общая характеристика транспортного предприятия ООО «СДЭК-Глобал»
2.2.Анализ финансово-экономического состояния предприятия ООО «СДЭК-Глобал»
2.3. Управление логистическими процессами на транспортом предприятии ООО «СДЭК-Глобал»
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ НА ТРАНСПОРТНОМ ПРЕДПРИЯТИИ ООО «СДЭК-ГЛОБАЛ»
3.1.Пути совершенствования системы управления логистическими процессами на предприятии ООО «СДЭК-Глобал»
3.2.Оценка эффективности предлагаемых мероприятий на предприятии ООО «СДЭК-Глобал»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В выпускной квалификационной работе была рассмотрена тема: «Особенности совершенствования управления логистическими процессами на транспортном предприятии». Объектом исследования является ООО «СДЭК-Глобал», это международная логистическая компания на рынке экспресс -доставки. ООО «СДЭК-Глобал» оказывает услуги по доставке грузов различным категориям клиентов: корпоративным клиентам, интернетмагазинам, частным клиентам, координирует весь логистический процесс и взаиморасчеты. Офисы компании и партнеров расположены в 27 странах мира: Россия, Казахстан, Беларусь, Китай (КНР), Киргизия, Армения, Узбекистан, США, Италия, Германия, Турция, Вьетнам, Финляндия, Грузия, Франция, Украина, Великобритания, Южная Корея(Республика Корея), Азербайджан, Израиль, Польша, Испания, Таиланд, Португалия, ОАЭ). Компания ООО «СДЭК-Глобал» является федеральным логистическим оператором с широкой сетью пунктов выдачи заказов. Операционная деятельность ООО «СДЭК-Глобал» включает в себя взаимодействие с клиентами и партнерами. Основными направлениями и формами работы на рынке электронной коммерции компании являются: B2C, В2В, С2С, авиакарго, фулфилмент, мейлфорвардинг. Также организация занимается сопутсвующими направлениями, к ним относятся: маркетплейс «СДЭК.МАРКЕТ», «СДЭК.ФИНАНС», корпоративный университет, «Омнисдэк», LTL перевозки. В основе всех услуг, оказываемых компанией, лежит собственный программный комплекс «Экспресс-Курьер» (ЭК). В настоящее время действует уже пятая версия платформы ЭК, которая обеспечивает автоматизацию бизнес-процессов логистики, складов, курьерской доставки, продаж, финансов, call-центра. Данная система помогает упростить взаимодействие и объединить участников транспортно-логистических процессов в одном информационном пространстве в текущем времени.
По данным 2021год компания ООО «СДЭК-Глобал» занимает 16,0% доли логистического рынка России. При этом, ключевыми конкурентами являются- крупные маркетплейсы, развивающие собственные логистические службы: Wildberries, OZON и крупнейшие транспортные компании: «Деловые Линии», Логистическая компания «ПЭК», «Байкал Сервис», ТК «Энергия» и другие. Анализ финансовых показателей ООО «СДЭК-Глобал» с 2019-2021гг. показал, что в целом компания является достаточно успешной, на протяжении анализируемого периода растут показатели выручки, валовой прибыли и чистой прибыли компании. Рост наблюдается и по показателям валовой и чистой рентабельности, исключением явилась операционная рентабельность, которая снизилась. Компания является финансово-зависимой, так как большая часть капитала сформирована за счет заемных источников финансирования. Для того, чтобы быть конкурентоспособной в компании разрабатываются различные стратегические решения. Глобальная стратегия развития на ближайшую перспективу – масштабирование бизнеса по ряду направлений. На 2022-2024гг. компанией запланировано: масштабирование b2c («businessto-consumer», в данном случае: доставка товаров из интернет-магазинов), b2b («business-to-business»- доставка посылок для корпоративных клиентов) и с2с («consumer-to-consumer» – доставка посылок от одного частного лица другому) на международном направлении. Правильно управлять логистическими процессами компании также позволят новые направления. В частности, были предложены: 1)Совершенствование складской логистики – с помощью внедрения роботизации на складах; 2) Совершенствование транспортной логистики- с помощью внедрения беспилотной доставки грузов с помощью грузовых дронов. При этом, целесообразно внедрение роботов по нескольким видам, в зависимости от сценарий применения на складе: быстрая волна, гибкий
конвейер, паллетный перевозчик, долгосрочный склад хранения, стеллаж к сборщику. С помощью выше перечисленных мероприятий транспортная компания увеличит скорость обслуживания потребителей, как на складе, так и при доставке грузов. Увеличатся показатели КПД, производительности труда, произойдет снижение затрат на персонал, общая сумма расходов более чем в два раза покажет снижение. Следовательно, при снижении затрат, ООО «СДЭК-Глобал» увеличит производительность труда, КПД, скорость обслуживания, а это повлияет должным образом на повышение качества и конкурентоспособности компании на занимаемой нише. Организация располагает финансовыми ресурсами, поэтому на выше перечисленные мероприятия может выделить денежные средства из собственных источников финансирования, в любом случае затраты окупятся достаточно быстро и принесут ощутимую пользу, а следовательно, внедрение этих мероприятий, является целесообразным, в противном случае, компания не сможет увеличивать свою долю на рынке и будет вынуждена уступить ее другим, более конкурентоспособным игрокам транспортно-логистической отрасли.

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИЙ ПЛАНИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ
1.1.Понятие планирования, его функции, принципы и методы
1.2. Виды планирования и этапы разработки планов
ГЛАВА 2.ОЦЕНКА ФУНКЦИЙ ПЛАНИРОВАНИЯ И УЛУЧШЕНИЯ СИСТЕМЫ ПЛАНОВ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ЧИЛИ ЛАБ»
2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Чили Лаб»
2.2.Анализ системы планирования и пути совершенствования в организации ООО «Чили Лаб»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Планирование – это основа управленческой деятельности. Процесс планирования включает: анализ, разработку, распределение, фиксацию. При этом, функции планирования заключаются в следующем: сбор ресурсов для реализации общих целей и задач; оптимизация сил, чтобы прийти к цели; контроль эффективности работы организации и т.д. В планировании предусмотрено несколько видов планов по продолжительности, по сферам планирования; по обязательности выполнения планов. Объектом исследования в курсовой работы была выбрана компания ООО «Чили Лаб», которая занимается разработкой и развития e-commerce проектов и интернет-сервисов. Основными видами услуг компании являются: разработка интернет-магазинов, веб-сервисов, корпоративных порталов, CRM и тикетсистемы, боты для мессенджеров, интеграционные сервисы. В компании разработана структура управления, деятельность осуществляется на основании договоров, ведется бухгалтерская отчетность. Анализ экономических показателей с 2019-2021гг. показал, что компания ООО «Чили Лаб» к концу анализируемого периода вышла в плюсовое значение прибыли, хотя этот показатель нельзя назвать большим, рентабельность к уровню прошлого года показала снижение, а начало анализируемого периода и вовсе было в минусах. Нестабильная финансовая ситуация, выводит показатели то в плюс, то в минус, позволяет сделать вывод о необходимости в пересмотре существующих стратегий и системы планирования. Оценка системы планирования в организации показала, что занимается этим отдел финансов- экономист. При этом используется программное обеспечение MS Excel и 1С, с помощью Word составляется и анализируется матричный анализ. Основными видами матричного анализа в компании являются СВОТ- анализ, БКГ- анализ, анализ матрицы Ансоффа. В курсовой работе был представлен такой анализ, который показал, что в целом компания может двигаться вперед, однако
необходимо совершенствовать существующую систему планирования и стратегии компании. В результате исследования слабыми местами в системе планирования ООО «Чили Лаб» являются: не все функции планирования соблюдены (очень слабая вовлеченность персонала в процесс достижения целей); старое программное обеспечение для планирования и бюджетирования, применяется MS Excel и 1С; не все методы применяются при планировании. Лучшими решениями для совершенствования системы планирования были выбраны следующие направления: совершенствовать систему планирования с помощью нетрадиционного подхода- OKR (Цели и Ключевые Результаты); необходимо внедрение нового программного обеспечения «КУБ24. ФинДиректор»; необходимо расширить матричный анализ, внедрить применение метода экспертных оценок. Предложенные рекомендации позволят улучшить вовлеченность персонала в процесс планирования и повысить ключевые показатели; программное обеспечение «КУБ24. ФинДиректор» позволит лучше анализировать ситуацию и создавать умные отчеты. Увеличение применения матричного анализа, а также метода экспертных оценок будет способствовать лучшему видению ситуации, что в свою очередь повысит качество системы планирования в компании ООО «Чили Лаб». Эффективность мероприятий для коммерческой деятельности выражается прежде всего в росте объемов продаж, прибыли, рентабельности и улучшения финансовой устойчивости. Прогнозируемые показатели в компании ООО «Чили Лаб» после проведения мероприятий, позволят увеличить объемы продаж и прибыли, тем сам рентабельность продаж возрасте до 30,0%, это более, чем на 10,0% выше предыдущих уровней. Следовательно, проведение предложенного проекта мер является целесообразным и требует реализации на практике. В противном случае, компания не сможет добиться коммерческого успеха и будет вынуждена уйти с рынка, уступив место наиболее сильным игрокам отрасли.

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ ИГРУШЕК
1.1. Сущность управления товарным ассортиментом: цели, задачи, принципы и этапы
1.2. Этапы управления товарным ассортиментом
1.3. Методы управления товарным ассортиментом и показатели эффективности
ГЛАВА 2.ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ ИГРУШЕК, РЕАЛИЗУЕМЫХ В ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ ООО НПП «МИКРОС»
2.1.Краткая организационно-экономическая характеристика торгового предприятия ООО НПП «МИКРОС»
2.2.Анализ ассортимента игрушек торгового предприятия ООО НПП «МИКРОС»
2.3.Оценка управления ассортиментом игрушек и пути совершенствования на предприятии ООО НПП «МИКРОС»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В курсовой работе была рассмотрена тема: «Управление ассортиментом игрушек, реализуемых в торговом предприятии». Эффективное управление ассортиментом положительно влияет на экономические показатели компании: прибыль, рентабельность, объемы продаж и т.д. Для анализа была выбрана торговая компания ООО НПП «МИКРОС», которая имеет филиалы в нескольких городах России, в том числе и в г. Брянск. Основными видами деятельности является реализация игрушек, сувениров, товаров для праздников и творчества, воздушных шаров и другие. Численность в компании составляет 118 человек, в динамике она ежегодно увеличивается. Смешанная динамика наблюдается по объемам продаж, себестоимости продаж, валовой прибыли и прибыли продаж. Чистая прибыль и показатели рентабельности по данным на 2021год снизились, как относительно уровня прошло года, так и по отношению к показателям 2019 года. Это свидетельствует о неэффективной системе управления маркетингом, ценообразованием и финансами. Одной из важнейших причин, влияющих на прибыльность и рентабельность является эффективная товарная политика компании. В курсовой работе был представлен анализ ассортимента и система управления им. Исследования показали, что ассортимент компании насчитывает 575 наименований, однако большинство товаров не пользуются спросом. Ни одного товара нельзя отнести к товарам – звездам. Более того, существуют товары с нестабильным, сезонным спросом- летние и зимние детские игрушки. Хотя есть товары, которые все же обеспечивают стабильность в продажах- это игрушки антистресс и мягкие игрушки. Очевидно, что в компании особо не изучают покупательский спрос, в связи с этим были предложены мероприятия по
совершенствованию ассортимента. В частности, товарами «звездами» среди детских игрушек на сегодняшний день, согласно рейтингов в сети Интернет, можно назвать: конструкторы «LEGO», куклы «LOL», трансформеры, машинки «Hot Wheels», питомцы «Hatchimals», куклы «Baby Born», собачки «Chi Chi Love», наборы «My Little Pony», единорожка «Poopsie Surprise Unicorn». Ни одного такого наименования не продает компания ООО НПП «МИКРОС». Анализ позволяет сделать вывод, что в организации больший упор делается на сувенирную и праздничную продукцию, в том числе и шары. Совсем недавно компания начала работать с различными маркетплейсами, осуществлять реализацию через собственный интернет магазин. Несмотря на то, что ООО НПП «МИКРОС» продает товары как оптом, так и в розницу, предусмотрена система скидок, тем не менее экономические показатели не уверенно себя чувствуют. Необходимо исключить из ассортимента игрушки, не пользующиеся спросом, так как меняются предпочтения детей и родителей, торговая компания должна предоставлять ассортимент согласно существующего спроса. В противном случае она вынуждена будет уйти с рынка и ее место займет другой бизнес.

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕРНЕТ-КОМПАНИЯМИ НА РЫНКЕ ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ
1.1.Особенности управления интернет-компаниями на рынке электронной коммерции
1.2. Маркетплейсы- как драйверы роста на рынке электронной коммерции
ГЛАВА 2.ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНТЕРНЕТ-КОМПАНИИ ПАО «OZON HOLDINGS PLC»
2.1.Общая характеристика деятельности компании ПАО «Ozon Holdings PLC» на рынке электронной коммерции
2.2. Анализ внешней среды, конкурентной позиции и основных экономических показателей компании ПАО «Ozon Holdings PLC»
ГЛАВА 3.ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕРНЕТ-КОМПАНИЕЙ ПАО «OZON HOLDINGS PLC»
3.1. Основные пути улучшения деятельности маркетплейсов на рынке электронной коммерции
3.2. Мероприятия по совершенствованию управления интернет-компанией ПАО «Ozon Holdings PLC»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Интернет-компании характеризуются некоторыми особенностями в управлении. Так как данные компании работают на рынке электронной коммерции, то основной потребитель-это потребитель в сети Интернет. Для реализации интернет проектов необходимым является не только создание интернет-сайта, но и его продвижение. При этом, предусмотрено множество способов оптимизации интертнет-бизнеса: контент-менеджмент, реклама в сети интернет и другое. Рынок электронной коммерции- это перспективная отрасль экономики как в России, так и в мире. Потенциал роста этого рынка огромный, а следовательно, и развиваться на данном рынке является очень выгодным мероприятием. В сети Интернет осуществляется реализация товаров, услуг, продуктов питания и так далее. Особую популярность в последнее время получили маркетплейсы, которые представляют собой площадку с несколькими продавцами. Сегодня потребитель может приобрести товары и услуги в одном месте по конкурентоспособным ценам. Для объекта исследования была выбрана интернет-компания ПАО «Ozon Holdings PLC», которая работает на рынке электронной коммерции более 20 лет, является маркетплесом «Ozon». Компания осуществляет продажу товаров с собственной интернет-площадки. Анализ конкурентных позиций показал, что «Ozon»- это вторая в рейтинге торговая площадка по объемам продаж после маркетплейса Wildberries. Матричный анализ компании «Озон» показал, что ей необходимо развиваться на существующем рынке. Большую угрозу в настоящий момент представляют политические и социальные факторы. Нестабильная геополитическая ситуация в России и в мире, снижение доходов и покупательской активности населения не лучшим образом сказываются на всех отраслях экономики, не исключением являются и маркетплейсы. В таких условиях маркетплейсы вынуждены снижать цены, что сказывается на показателях прибыли.
На протяжении последних четырех лет с 2018-2021гг., в компании ПАО «Ozon Holdings PLC» происходит рост выручки, при этом большая доля в структуре выручки приходится на продажи товаров, меньшая на продажи услуг. Тем не менее, несмотря на рост продаж, прибыль компании имеет знак минус. При этом в динамике минус только растет, что вызывает тревожность в деятельности организации. Для совершенствования управления интернет-компанией ПАО «Ozon Holdings PLC» были предложены мероприятия в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Предлагается в ближайшее время внедрение голосовых помощников в деятельность маркетплейса, в среднесрочной перспективе необходимо открывать маркетплейсы в сегменте В2В, а также осуществлять доставку готовой продукции из ресторанов и кафе. В долгосрочной перспективе улучшить работу маркетплейса позволят внедрение дронов для доставки товаров, а также роботизации, как например, сегодня осуществляется у маркетплейса Яндекс. Маркет. Безусловно, для того, чтобы закрыть большой минус в строке прибыль, компании «Озон» необходимо постоянно совершенствовать существующие стратегии, изучать деятельность конкурентов и внедрять новейшие технологии работы с потребителями. Крайне сложно прогнозировать объемы продаж, прибыли и рентабельности после проведения мероприятий. Тем не менее, в курсовой работе был представлен расчет экономической эффективности после реализации мероприятия- по внедрению голосовых помощников. Предполагается, что данный проект позволит в среднем увеличить объемы продаж на 15,0%, в то же время валовая рентабельность увеличится на 3,0% и составит 40,0%. Расчет основан на изучении эффективности продаж, которые осуществляются с помощью голоса. Несмотря на то, что рынок маркетплейсов и электронной коммерции – является перспективным, желающих на нем работать меньше не становится. А чтобы победить конкуренцию, необходимо быть лучше, сильнее и
конкурентоспособнее, этому помогут только эффективная система управления интернет- компанией.

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1.ЭВОЛЮЦИЯ ПОДХОДОВ В РАЗВИТИИ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ
1.1.Историческая эволюция концепций теории управления
1.2. Управление как экономический процесс
1.3. Специфика недвижимости города как объекта процесса управления
ГЛАВА 2. ГОРОДСКАЯ НЕДВИЖИМОСТЬ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
2.1. Экономическая характеристика городской недвижимости
2.2. Анализ современного состояния системы управления городской недвижимостью
2.3. Экономические показатели оценки управления городской недвижимостью
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ГОРОДСКОЙ НЕДВИЖИМОСТЬЮ
3.1. Анализ проблем современного состояния системы управления городской недвижимостью
3.2. Рекомендации по совершенствованию системы управления городской недвижимостью
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Государственное управление представляет собой форму реализации исполнительной власти и вид государственной деятельности. Управление недвижимостью -это одна из ключевых функций органов власти всех уровней, а недвижимость является экономической основой государства. Задачами системы государственного и муниципального управления недвижимостью являются: государственная регистрация прав на недвижимость и сделок с ней; эффективное управление объектами недвижимого имущества, вовлечение их в полноценный рыночный оборот; формирование эффективной системы контроля использования и изменения состава объектов недвижимости и другое. Цели государственного управления недвижимостью является: улучшение условий жизнедеятельности населения; решение социальных задач, связанных с использованием недвижимости; формирование и развитие форм и методов финансирования операций с недвижимостью и другое. Объектами государственного и муниципального управления являются объекты недвижимого имущества, расположенные на территории страны или вне ее, находящиеся в государстве иной и муниципальной собственности, в частности: государственный и муниципальный жилищный фонд; казенные земельно-имущественные комплексы и отдельные объекты недвижимого имущества; недвижимость, приобретенная государственными и муниципальными унитарными предприятиями и учреждениями и другое Объектом исследования в работе является городская недвижимость города Москвы. На сегодняшний день, Москва является самым крупным городом России и столицей РФ. Представленный анализ по доходности бюджета Москвы показал, что, в целом доходы бюджета Москвы показывают снижение по доходам от продажи квартир, от реализации инвестконтрактов, от продажи права аренды земли, от арендной платы на нежилые помещения, исключением являются доходы от арендной платы на землю, которые ежегодно растут. Однако, в целом, все выше перечисленные доходы занимают небольшой удельный вес в структуре доходов бюджета Москвы. Основные показатели жилищного фонда Москвы свидетельствуют о том, что наблюдается улучшение жилищных условий граждан, замечена тенденция снижения количества семей, состоящих на учете по улучшению жилищных условий, произошел рост количества семей, которые улучшили жилищные условия. При этом, наибольший удельный вес таких семей улучшил свои жилищные условия за счет предоставления субсидий, в 2018г. также были выданы и компенсации семьям, нуждающимся в жилищных условиях. Департамент городского имущества города Москвы оказывает множество функций, в том числе осуществляет: получение жилья из городского фонда в пользование или наем гражданами; дает разрешение на использование земельных участков, которые принадлежат городу; осуществляет согласие на обмен жильем, занимаемым гражданами по договорам социального найма; дает согласие на залог, переуступку прав аренды земельного участка либо субаренду и выполняет другие функции. От того, на сколько эффективно осуществляется управление городской недвижимостью, зависят и доходы города, которые за последние годы наметили тенденцию к снижению. Практически все виды доходов, включая и доходы от аренды, от продажи квартир оставляют желать лучшего. Анализ системы управления городской недвижимостью города Москвы показал, что управлением занимаются органы исполнительной власти, к ним относятся: департамент городского имущества, государственная инспекция по контролю за использованием объектов недвижимости города, департамент ЖКХ, государственная жилищная инспекция города, департамент капитального ремонта, департамент развития новых территорий города Москвы, департамент строительства Москвы, департамент градостроительной политики и другие. Все они взаимодействуют между собой, таким образом, осуществляется как горизонтальное, так и вертикальное взаимодействие. Деятельность органов государственной власти осуществляется на основании Конституции РФ, федерального и регионального законодательства, Устава города Москвы и иных нормативно-правовых актов. Для достижения показателей в системе управления городской недвижимостью Москвы, разработаны и действуют несколько государственных программ, в частности: «Градостроительная политика», «Жилище», «Развитие городской среды», «Развитие коммунально-инженерной инфраструктуры и энергосбережение», «Экономическое развитие и инвестиционная привлекательность города Москвы». Финансирование государственных программ осуществляется как за счет бюджета города Москвы, так и за счет внебюджетных источников финансирования. Но наибольшее финансирование государственных программ Москвы осуществляется за счет бюджета города. Все государственные программы выполняются в полном объеме, по некоторым показателям наблюдается перевыполнение плана. Индексы эффективности программ свидетельствуют о высокой эффективности. При этом, на федеральном и региональном уровне (на примере Москвы) можно определить основные слабые места в системе управления городской недвижимостью: слабая система предоставления аренды помещений, находящихся в собственности Москвы; не совершенствование системы выдачи жилищных субсидий, проблема определения кадастровой стоимости объектов; не совершенствование условий типового контракта проведения ГКО; закрытость отчетов по определению кадастровой стоимости; регистрационно-учетная проблема объектов кадастровой оценки; слабое привлечение российских и иностранных инвестиций в управлении недвижимостью города, а также развития государственно-частного партнерства. Для совершенствования системы управления городской недвижимостью Москвы были предложены мероприятия: снижение стоимости аренды помещений, находящихся в собственности Москвы, лишение премий , лиц, ответственных за нарушение договорных отношений по предоставлению недвижимости в аренду; создание более лояльных условий выдачи субсидий , в частности, необходимо для многодетных семей выдавать жилищные субсидии не только при наличии трех и более детей, а смягчить условия, то есть от двух и более детей; в последствии и пересмотреть сумму выданных субсидий;
унифицировать нормативно-правовую базу порядка определения кадастровой стоимости недвижимости; совершенствование условий типового контракта проведения ГКО (за счет выбора «адекватного» исполнителя, установление ответственности заказчика за нарушение условий контракта, установление требований к исходной информации по объектам оценки); создание открытой системы отчетов по определению кадастровой стоимости путем публикации информации на соответствующих информационных ресурсах Москвы; принять Постановление Правительства РФ, в котором бы были установлены положения по описанию единого объекта недвижимости (земля + строение) как объекта налогообложения и оценки кадастровой стоимости; принять Постановление Правительства РФ о создании на базе Росреестра государственной системы определения кадастровой стоимости недвижимости, которая могла бы решить многие проблемы ее определения и оспаривания; для стимулирования российских и зарубежных инвестиций, необходимо предоставление дополнительных налоговых льгот, совершенствовать реализацию инвестиционных проектов с использованием механизмов ГЧП, предоставление земельных участков без проведения торгов, рассмотрение проекта на рабочей группе по улучшению инвестиционного климата, публичное размещение информации об инвестиционных проектах (объектах). Все выше перечисленное, позволит повысить качество системы управления городской недвижимостью Москвы и улучшить жилищные условия жителей столицы. Однако, какими будут на самом деле достигнуты результаты, будет зависеть от принятых решений по совершенствованию системы управления в регионе, в любом случае, менять существующую практику управления недвижимостью является острой необходимостью, так или иначе, она все даст положительные результаты!

ВВЕДЕНИЕ
1.1.Экономическая сущность и типология финансовых рисков
1.2.Методы оценки финансовых рисков корпорации
1.3. Принципы и методы управления финансовыми рисками корпорации: отечественный и зарубежный опыт
2.ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ КОРПОРАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ПАО «ЕВРОПЛАН»
2.1. Организационно-экономическая характеристика корпорации
2.2. Оценка влияния внутренних и внешних факторов на устойчивость корпорации
2.3.Политика управления финансовыми рисками в ПАО «Европлан»
3.ПОВЫШЕНИЕ УСТОЙЧИВОСТИ КОРПОРАЦИИ НА ОСНОВЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ ПАО «ЕВРОПЛАН»
3.1. Возможности использования международной практики в управлении финансовыми рисками
3.2.Разработка усовершенствованной политики управления финансовыми рисками корпорации ПАО «Европлан»
3.3. Экономическая эффективность предложенных мероприятий ПАО «Европлан»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Финансовые риски сопровождают финансовую деятельность, осуществляемую организациями, и состоят в возможности для организации лишиться финансовых ресурсов в условиях неопределенности, характерных для указанной деятельности. Управление финансовыми рисками предполагает собой комплекс мероприятий, направленных на минимизацию рисков. Для оценки системы управления финансовыми рисками была выбрана компания ПАО «Европлан», которая является коммерческой организацией, работающей на рынке предоставления лизинга автомобилей для физических и юридических лиц. Компания осуществляет свою деятельность на основании Конституции РФ, ФЗ «Об акционерных обществах», ТК РФ, НК РФ и других нормативноправовых актов. Созданная в 1999г., ПАО «Европлан» предоставляет в лизинг транспорт для предприятий малого и среднего бизнеса, а также для физических лиц, через более чем 70 филиалов и представительств по всей России. Европлан неоднократно признавался лучшей лизинговой и автолизинговой компанией России в рамках международных премий (Global Banking & Finance Review Awards, International Finance Magazine Awards, Acquisition International, Finance Digest). Конкуренцию компании ПАО «Европлан» составляют : Сбербанк лизинг, ВТБ –лизинг, Газпромбанк лизинг, Альфа-лизинг и другие. К лидирующим компаниям на рынке лизинга также относятся: Росагролизинг, РЕСО-Лизинг, ЛК «Сименс Финанс», ЮниКредит Лизинг и другие. Деятельность компании организована по линейно –функциональному принципу., Возглавляет компанию ПАО «Европлан» генеральный директор, в его подчинении находятся директора филиалов компании, им подчиняются начальники отделов , бухгалтера филиалов, инженерно-технический персонал и др. Анализ экономических показателей, показал, что в течении анализируемого периода с 2016-2018гг. на предприятии наблюдается снижение общей суммы капитала предприятии, однако в структуре капитала произошли
существенные изменения, доля собственного капитала снизилась, произошел существенный рост по заемным источникам финансирования. Компания является финансово зависимой, при этом, к концу анализируемого периода ПАО «Европлан» ухудшил показатели финансовой устойчивости, произошел рост показателя финансового риска, коэффициент финансовой устойчивости предприятия ниже нормативных значений. В связи с ростом объемов продаж, произошел рост показателей прибыли предприятия, существенно увеличился показатель рентабельности собственного капитала, в пределах 2% растут показатели чистой рентабельности и рентабельности продаж. Таким образом, компания ПАО «Европлан», в целом имеет неплохие показатели в динамике по прибыли и рентабельности, однако все же является финансово зависимой. Политика управления финансовыми рисками ПАО «Европлан» преследует цель – это повышение эффективности работы, снижение потерь и максимизация дохода. Организационную структуру управления рисками ПАО «Европлан» составляют три уровня управления. Основными видами финансовых рисков компании ПАО «Европлан, являются: риски, связанные с покупательской способностью денежных средств (инфляционные риски, валютные, дефляционные, риски ликвидности); риски, связанные с изменением объема и структуры спроса (риски упущенной выгоды); инвестиционные риски (риски снижения доходности: процентные и кредитные риски); риски, связанные с применением заемных источников финансирования (риски прямых финансовых потерь: биржевые риски, селективные, риски банкротства). Для снижения рисков связанных с покупательской способностью денежных средств, компания ПАО «Европлан» осуществляет инвестирование финансовых ресурсов в ценные бумаги. Однако, вложение в ценные бумаги также влекут за собой риски потерь- биржевые риски, селективные риски, риски доходности. Для этих целей применяется программный продукт по оценке инвестиционной привлекательности QInvestAnalysis. Для снижения рисков упущенной выгоды, в корпорации проводятся различные маркетинговые мероприятия, позволяющие привлекать
потенциального потребителя- с помощью различных акций и скидок, совершенствования ассортимента предоставляемых услуг населению на рынке лизинга автотранспорта. Компания ПАО «Европлан» имеет большой географический охват, и продолжает свое развитие в различных регионах России. Также, политика компании направлена на изучение спроса потребителей, деятельности конкурентов, разработке и совершенствовании стратегии качества работы с потенциальными потребителями. Важным мероприятием для снижения рисков компании ПАО «Европлан» является страхование лизинговых сделок. При заключении лизинговых соглашений лизингополучатель принимает на себя обязанность застраховать транспортировку получаемого в лизинг оборудования, его монтаж и пусконаладочные работы, имущественные риски. Все выше перечисленные способы управления финансовыми рисками корпорации ПАО «Европлан» позволяют компании ежегодно увеличивать объемы лизингового портфеля, показателей прибыльности и рентабельности. Однако, в связи с тем, что компания имеет высокий показатель финансового риска, является финансово-зависимой, был изучен зарубежный опыт управления финансовыми рисками лизинговых компаний. В результате, были выбраны три наиболее оптимальных направления, для внедрения на предприятии ПАО «Европлан»: вступление корпорации в стратегический союз «Национальный лизинговый союз», совершенствование контроллинга за счет внедрения ERP-системы «ERP Монолит 6.1», осуществление ретроцессии (перестрахование). Рассмотренные выше мероприятия по управлению финансовыми рисками корпорации: ПАО «Европлан» дадут положительный эффект. В частности, показатель выручки увеличится на 4503803тыс. руб. и составит 27022821 тыс. руб. Снизятся управленческие расходы на 15% и коммерческие затраты на 35%, в результате, сумма управленческих затрат составит 2068980 тыс. руб., коммерческие затраты составят 110513тыс. руб. Более чем в два раза произойдет увеличение темпов роста прибыли от продаж и в перспективе она
составит 12269609 тыс. руб. Чистая прибыль предприятия увеличится на 4786746тыс. руб. и составит 7853917тыс. руб. Произойдет снижение коэффициента финансовой зависимости и в перспективе он составит 0,89, снизится коэффициент финансового риска на 3,8 и в перспективе показатель составит 7,78, коэффициент финансовой устойчивости составит 0,4, рентабельность собственного капитала увеличится на 27,41% и составит 65,59%, на 18,5% произойдет рост показателя рентабельности продаж и после проведения мероприятий она составит 45,4%, 29,06% – показатель чистой рентабельности, а это на 15,98% выше показателя 2018г. Таким образом, требуется цифровая конкретизация, которая выражается в снижении рисков в случае перестрахования, вступление в лизинговый союз корпорации «Европлан» позволит осуществлять взаимовыгодное сотрудничество, откроет новые возможности и варианты развития предприятию, обеспечит обмен знаниями и навыками. Совершенствование системы контроллинга на предприятии ПАО «Европлан» с помощью внедрения программного обеспечения даст ощутимый эффект в снижении расходов компании, увеличении объемов продаж, прибыли и рентабельности, а это положительно повлияет на финансовую устойчивость корпорации. Цифровая конкретизация, является необходимостью в реализации на практике, в противном случае компания будет увеличивать финансовые риски и в перспективе будет вынуждена уйти с рынка.

ВВЕДЕНИЕ
1. ПОНЯТИЕ, РОЛЬ, ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ PLM-РЕШЕНИЙ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФИГУРАЦИЕЙ ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ
1.1.Предпосылки совершенствования процесса проектирования
1.2.Понятие управления конфигурацией
1.3.Современная PLM-концепция
1.3.1.Роль PLM-технологии, как единой информационной системы, в процессе проектирования продукции
1.3.2.Мировые практики реализации управления конфигурацией на базе PLM-решений
2. АНАЛИЗ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ПРОДУКЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ АО «КОНСТРУКТОР»
2.1 Общая характеристика АО «Конструктор»
2.2.Управление деятельностью АО «Конструктор» на стадиях жизненного цикла продукции
2.3.Сложности в организации отслеживания и документирования требований в процессе проектирования на разных стадиях жизненного цикла продукции
2.4 Организационно-технические предпосылки для перевода инженерных данных АО «Конструктор» под управление PLM-систем
2.5 Выбор PLM-системы
2.6 Анализ потенциальных возможностей АО «Конструктор» к освоению выбранного решения
2.7.Оценка результатов деятельности АО «Конструктор»
3. ОРГАНИЗАЦИЯ ВНЕДРЕНИЯ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФИГУРАЦИЕЙ В АО «КОНСТРУКТОР»
3.1 Создание единого информационного пространства- как основа эффективности управления конфигурацией на конструкторском предприятии
3.2. Проблемы на различных этапах жизненного цикла PLM-интеграции
3.3. Пути решения проблем интеграции PLM-системы
3.4. Интеграция PLM-системы–как фактор совершенствования управления конфигурацией на конструкторском предприятии АО «Конструктор»
3.5. Эффективность системы управления конфигурацией на предприятии АО «Конструктор»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ПРИЛОЖЕНИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление конфигурацией – представляет собой практику системно инженерного менеджмента, которая занимается поддержанием целостности системы на протяжении всего жизненного цикла продукции. Развитие информационных технологий и коммуникационных устройств создало условия для построения производства, ориентированного на выпуск массового и в то же время индивидуализированного продукта. Это легло в основу концепции Industry 4.0. Говоря о внедрении Industry 4.0 стоит обратить внимание на изменения PLM- систем, которые выполняют ключевую роль в процессах разработки, производства и обслуживания продуктов. PLM системы становятся не только центральным репозиторием данных, связанных с продуктом, бизнес процессами, производственными процессами, инструментами для объединения менеджеров и инженеров в единое информационное пространство, но и стратегическим бизнес подходом для создания инновационных продуктов, их разработки и внедрения. В связи с необходимостью производить персонализированный продукт, значительно усложняется процесс контроля за жизненным циклом изделия. Эффективность от внедрения ИТ возможна только тогда, когда формируется такая система организационных мероприятий, при которой в работу вовлечены все участники ЖЦИ. Объектом исследования в работе является компания АО «Конструктор», которая осуществляет разработку и изготовление конструкторской документации на заказ по широкому спектру изделий в сфере общего машиностроения. Объектами проектирования предприятия АО «Конструктор» являются: конструкторская документация на оборудование; реверс-инжиниринг изделий; разработка чертежей деталей по образцу; проектирование штампов и пресс-форм; технологическая оснастка, нестандартные конструкции и механизмы; нестандартный инструмент; сложные детали и узлы машин, и многое другое. Основными направлениями АО «Конструктор» являются: разработка КД, проектирование изделий из металла, пластика, дерева, в том числе проектирование штампов и оснастки; 3dсканирование, в том числе восстановление изношенных деталей, сканирование объектов искусства; реверс-инжиниринг, изготовление чертежей по детали в наличии; векторизация чертежей; расчеты нагрузки, в том числе прочностные и тепловые расчеты. Стандарт компании АО «Конструктор»- это гибкость в работе с заказчиком при подготовке и выполнении конструкторской документации. Компания оперативно откликается на все нужды и замечания заказчика, проводит работу в минимальные сроки и предоставляет гарантию на свою работу. Оценка экономических показателей АО «Конструктор» с 2016- 2018гг. свидетельствует о том, что компания является финансово-зависимой, однако имеет прибыли, хотя существует острая необходимость в повышении рентабельности и финансовой устойчивости организации. Специалисты компании АО «Конструктор» имеют большой опыт работы в следующих программных продуктах: конструкторские программы: Компас 3D, AutoCad, hinkDesign; расчетные программы: ANSYS; программы обработки 3d-моделей: 3ds Max (3D Studio MAX); Geomagic; графические редакторы: Adobe Photoshop; Adobe InDesign; CorelDRAW. Основной программой для проектирования и разработки конструкторской документации является – «Компас 3D». Однако, представленный анализ показал, что данная программа имеет ряд недостатков, часть функций вообще нельзя осуществить с помощью данного продукта. Для выбора наиболее оптимального PLM- решения, был проведен краткий сравнительный анализ программных продуктов, в результате была выбрана программа SolidWorks, которая представляет собой мощный инструмент для 3D моделирования и автоматизированного проектирования сложных изделий различного назначения. Применение PLM повышает эффективность бизнеса во многих измерениях, включая увеличение доходов, снижение затрат на разработку изделий и уменьшение их себестоимости в целом. Но PLM – это только один из многих компонентов программной экосистемы предприятия. Наибольшую пользу PLM-система может предоставить лишь тогда, когда обеспечивается совместное использование данных и связь рабочих процессов с другим корпоративным ПО. Таким образом, в целом эффективность системы управления конфигурацией на конструкторском предприятии может быть достигнута за счет создания единого информационного пространства. Для того, чтобы принять правильное решение в совершенствовании системы управления конфигурацией на конструкторском предприятии АО «Конструктор» был изучен опыт успешных компаний по интеграции PLM-платформы с множеством других ИТ- систем. Анализ показал, что лидирующие компании получают преимущества от PLM в результате того, что: они значительно чаще рассматривают PLM- интеграцию как стратегическую задачу; интеграция в передовых компаниях охватывает большее количество инструментов проектирования и корпоративных приложений; они интегрируют PLM-платформу с более продвинутыми инструментами и приложениями; они имеют больше возможностей для осуществления, использования и поддержки PLM- интеграции наиболее гибким и экономически эффективным способом; лидирующим компаниям приходится решать меньше таких оперативных вопросов, как: необходимость поиска информации в разных системах; повторный ввод данных; межсистемная несогласованность данных. Кроме этого, было выявлено,
что менее успешные компании по интеграции PLM-системы чаще всего сталкиваются с проблемами: на этапе внедрения, эксплуатации и поддержки интеграционных решений. Также существуют и риски при автоматизации процессов в организации, основными из них являются: необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия; сопротивление сотрудников предприятия; автоматизация не регламентированных бизнес процессов; необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах; необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения, выбор влиятельного руководителя группы; временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы. Однако, все эти проблемы и риски легко решаемы в случае эффективного управления и интеграции PLM-системы. Для совершенствования системы управления конфигурацией на предприятии АО «Конструктор» было предложено воспользоваться услугами сторонних организаций, в частности компанией «Би Питрон», которая позволит обеспечить интеграцию PLM-системы, создать единое информационное пространство, обучить сотрудников предприятия АО «Конструктор» для работы в системе, совершенствовать систему управления конфигурацией. В качестве PLM-системы, было выбрано PLMрешение SmarTeam. Инженеры предприятия АО «Конструктор» смогут работать в единой информационной среде, знания и опыт компании будут накапливаться в единой базе данных, и процесс проектирования станет гораздо более управляем и прозрачен с точки зрения внесения изменений, контроля ревизий изделий и их актуальности. Внедрение и интеграция PLM- системы SmarTeam на предприятии АО «Конструктор» позволит получить не только экономическую, но и социальную эффективность. В частности, ускорение выпуска новой продукции, ускорение процесса обсуждения и принятия решения; значительное сокращение времени на поиск нужного документа; сокращение количества «узких мест» в процессе совместного проектирования; повысятся показатели фондоотдачи, производительности труда, сократятся запасы, снизятся затраты на техническое обслуживание и ремонт оборудования, покажет рост коэффициент технической готовности оборудования. Все это положительно повлияет также на показатели прибыли, рентабельности и финансовой устойчивости компании АО «Конструктор». Следовательно, реализация проекта по совершенствованию системы управления конфигурацией на конструкторском предприятии, является целесообразной и требует незамедлительной реализации.

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ
1.1.Сущность управления человеческими ресурсами в организации
1.2 Показатели эффективности управления человеческими ресурсами
1.3.Современное состояние нефтегазовой отрасли России
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ГАЗПРОМ ТРАНСГАЗ ТОМСК»
2.1. Общая характеристика деятельности и структура управления предприятия ООО «Газпром трансгаз Томск»
2.2.Система управления человеческими ресурсами предприятия ООО «Газпром трансгаз Томск»
2.3.Анализ показателей эффективности управления человеческими ресурсами предприятия ООО «Газпром трансгаз Томск»
ГЛАВА 3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО «ГАЗПРОМ ТРАНСГАЗ ТОМСК»
3.1.Поиск возможных путей улучшения системы управления человеческими ресурсами ООО «Газпром трансгаз Томск»
3.2.Улучшение системы управления человеческими ресурсами ООО «Газпром трансгаз Томск»
3.3.Экономическая эффективность предложенных мероприятий на предприятии ООО «Газпром трансгаз Томск»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Система управления человеческими ресурсами представляет собой вид практической деятельности по руководству сотрудниками. В данную систему входят такие функции, как контроль над кадрами, мотивация сотрудников, достижение благоприятной среды для плодотворного сотрудничества. Система управления человеческими ресурсами включает в себя: инновационную роль; акцент на разработке стратегии; деятельность всего персонала по менеджменту; наличие определенных требований к персоналу, которые должны помочь достичь намеченных компанией целей; конфликты решают лидеры рабочих групп; на уровне руководства происходит планирование человеческих ресурсов, а также условий занятости; конкурентная оплата труда, которая является основной мотивацией сотрудников, влекущей улучшение всей деятельности компании; вклад в добавочную стоимость бизнеса; стимулирование перемен; полная приверженность компании и целям, которые ее руководители перед собой ставят; гибкий подход к развитию персонала. Объектом исследования системы управления человеческими ресурсами была выбрана компания ООО «Газпром трансгаз Томск». Нефтегазовая отрасль имеет потенциал развития, в 2018г. российская нефтедобыча после спада, вызванного соглашением ОПЕК+ (-0,3% г/г), вернулась к росту, достигнув 555,7 млн. т (+1,7% г/г). В 2018г. экспорт нефти из России достиг 260,2 млн. т (+2,9% г/г). Экспорт нефти из России к 2024г. вырастет на 14%, до 296 млн.т, основным экспортным рынком по-прежнему останутся страны Европы (168 млн. т), однако роль поставок в АТР заметно вырастет (100 млн. т). В ближайшие годы ожидается сохранение позитивного тренда на рост добычи и капиталовложений: добыча нефти и газового конденсата к 2024 г. может вырасти на 21 млн. т, до 577 млн. т, капиталовложения вырастут на 19% (в постоянных ценах). Современная действительность ставит абсолютно все нефтегазовые компании в такую ситуацию, которая требует рискованных
стратегических решений для развития и поддержки бизнеса в условиях нестабильности. И многое зависит от скорости и правильности выбора оптимальной тактики, нацеленной на стратегическое развитие. Прежде всего каждая компания нефтегазовой отрасли должна определить свою роль: диверсифицировать портфель либо сосредоточиться на добыче ископаемых видов топлива или возобновляемых источниках энергии. Главнейшим аспектом остается дальновидность компаний. При грамотном управлении нефтегазовая отрасль может быть катализатором развития не только смежных областей, но и всей экономики в целом. Средства, полученные с продажи ресурсов, рационально вкладывать в строительство инновационных проектов, направленных на создание новых технологий, а так же обеспечить высокий уровень благосостояния населения страны. Отметим, что без эффективного управления человеческими ресурсами предприятий нефтегазовой промышленности, добиться высоких результатов производительности труда невозможно. В связи с этим, был проведен анализ деятельности предприятия ООО «Газпром трансгаз Томск» и системы управления человеческими ресурсами. Компания организована в форме общества с ограниченной ответственностью и осуществляет свою деятельность на основании Конституции РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», ТК РФ, НК РФ и иных нормативно-правовых актов. Предприятие является дочерним обществом ПАО «Газпром». ООО «Газпром трансгаз Томск» обеспечивает эксплуатацию и строительство газотранспортных систем в 14 регионах Сибири и Дальнего Востока. В сферу деятельности ООО «Газпром трансгаз Томск» входит эксплуатация более 9500 км магистральных газопроводов (МГ), 9 компрессорных (КС) и одной насосно-компрессорной станции (НКС), 128 газораспределительных станций (ГРС). Анализ финансовых показателей компании ООО «Газпром трансгаз Томск» с 2016-2018гг. показал, что на протяжении анализируемого периода наблюдается снижение общей суммы капитала, при этом, наибольший
удельный вес приходится на заемные источники финансирования, доля заемных средств составляет менее 20%. Несмотря на рост выручки предприятия, наблюдается существенный прирост по коммерческим и управленческим расходам компании, в связи с этим произошло снижение показателей прибыли от продаж и чистой прибыли предприятия. При этом, замечено существенное снижение прибыльности, практически в два раза к уровню 2016г. Результатом этого, являются и показатели рентабельности, по всем показателям произошло снижение, в три раза снизился показатель рентабельности собственного капитала, рентабельности активов и рентабельности продаж. Динамика численности предприятия показывает снижение. В целом система управления человеческими ресурсами на предприятии построена должным образом, осуществляется набор и подбор кадров с помощью интернет-ресурса компании ООО «Газпром трансгаз Томск», различных интернет источников по подбору кадров, также осуществляется взаимодействие с ведущими Вузами России. На предприятии предусмотрена работа с молодыми специалистами, существует система обучения и повышения квалификации, развита материальная и нематериальная мотивация, разрабатываются программы для карьерного роста молодых специалистов. При работе с кадровым резервом применяются первичные документы. Несмотря на то, что в компании делается все необходимое для повышения эффективности управления человеческими ресурсами, все же имеются недовольства персонала в удовлетворенности данной системой. Для оценки удовлетворенности, был проведен опрос работников предприятия, который показал, что большинство сотрудников из опрошенных не удовлетворены системой оплаты труда, мало довольных сотрудников в обучении и карьере. В целом по другим показателям: корпоративная культура, коллектив, график работы, стабильность- все это более менее устраивает работников компании ООО «Газпром трансгаз Томск».
В связи с выявленными слабыми местами в системе управления человеческими ресурсами анализируемой организации, были определены основные направления совершенствования: 1) Повышение подготовки кадров внутри предприятия, с учетом потребностей инновационного развития отрасли; 2)Развитие взаимоотношений на основе кадрового лизинга, с целью привлечения специалистов высокого уровня; 3) Применение современных механизмов и инструментов управления кадровым обеспечением в организации, за счет автоматизации системы управления человеческими ресурсами с помощью программного продукта «ERP Монолит. 7.0». Проблему отсутствия системы повышения квалификации кадров с учетом потребностей инновационного развития отрасли целесообразно решать следующими путями: 1) построение своей системы внутрикорпоративного обучения, отвечающей следующим требованиям: использование новых знаний, ориентирование на лучшие практики; 2)сотрудничество однопрофильных предприятий, т.е. организация конференций, выставок в РФ, посещение руководителями подобных мероприятий за рубежом; 3) организация наиболее перспективных краткосрочных семинаров и тренингов, 4) развитие системы обучения на рабочих местах, т.е. использование дистанционных образовательных технологий, современной инфраструктуры для обучения. Программный продукт «ERP Монолит»- представляет собой комплексное, интегрированное масштабируемое решение для управления ресурсами крупных и средних предприятий, позволяющее моделировать реальные бизнес процессы практически любой сложности. Функциональными возможностями системы КИС «ERP Монолит 7.0» являются: управление финансами и контроллинг, управление цепочкой поставок, планирование и диспетчеризация, управление продажами, управление персоналом, управление взаимоотношениями с клиентами. Основными модулями программы «Монолит: Персонал» являются: управление кадрами; учет рабочего времени; расчет заработной платы;
управление мотивацией; управление обучением; оценка деятельности, развитие; бюджетирование затрат на персонал. Конкурентные преимущества системы «Монолит: Персонал»: полнота функциональности в области организационного и кадрового менеджмента и мощные вычислительные возможности системы «Монолит: Персонал» (расчет заработной платы в холдингах, где работают тысячи сотрудников); поддержка технологий корпоративного управления персоналом; поддержка единых классификаторов; поддержка аттестации персонала, программы развития персонала и работы с кадровым резервом, мер по мотивации труда сотрудников; соответствие данных подготавливаемых выходных документов и отчётов требованиям действующего национального законодательства; единое информационное пространство, которое предотвращает дублирование данных и исключает возникновение ошибок; легкость настройки и адаптации системы в соответствии с отраслевыми, организационными и производственными особенностями предприятия; разделение доступа и защита данных: от несанкционированного доступа на уровне приложений и серверной защиты; на уровне настраиваемых ролей пользователей и организации доступа в точном соответствии с их должностными полномочиями; авторизация действий пользователей; открытость системы для развития и модификации; промышленный сервер баз данных, открытая структура данных, стандартизованный доступ; наличие инструментальных средств разработки приложений, позволяющих оперативно и эффективно развивать функциональные возможности системы; успешный опыт интеграции с различными финансовыми системами. Расчет экономических показателей показал, что за счет проведения мероприятий, направленных на совершенствование системы управления человеческими ресурсами, произойдет увеличение объемов продаж, прибыли и рентабельности, снизятся управленческие расходы, появится возможность лучше мотивировать сотрудников предприятия за счет роста оплаты труда и различных премиальных надбавок; снизятся показатели выбытия, произойдет рост прибытия и стабильности кадров. В связи с этим, реализация данных мероприятий на анализируемом предприятии является целесообразной и требует незамедлительной реализации, так как это позволит повысить не только показатели системы управления человеческими ресурсами, но и позволит обеспечить компании финансовую стабильность и конкурентоспособность на занимаемой нише.

Введение
1 Современное состояние и проблемы эколого-экономического анализа деятельности предприятий нефтегазовой отрасли
1.1 Сущность, значение и особенности проведения эколого-экономического анализа деятельности предприятий
1.2 Эколого-экономический анализ как инструмент обеспечения безопасного развития нефтегазовой отрасли
1.3 Природоохранные мероприятия и эколого-экономические проблемы
2 Комплексный характер эколого-экономического анализа хозяйственной деятельности ПАО «ЛУКОЙЛ»
2.1 Краткая характеристика нефтяной компания ПАО «ЛУКОЙЛ»
2.2 Анализ экологических показателей окружающей среды и воздействия хозяйственной деятельности ПАО «ЛУКОЙЛ» на окружающую природную среду
2.3 Система управления природопользованием и охраной окружающей среды ПАО «ЛУКОЙЛ» как особенности современной экологической политики
3 Способы утилизации попутного газа при добыче углеводородного сырья на Усинском месторождении нефти ПАО «ЛУКОЙЛ-КОМИ»
3.1 Эколого-экономическое обоснование строительства энергоцентра собственных нужд ГТУ-ТЭЦ
3.2 Оценка воздействия на окружающую среду и экологические ограничения использования земельных ресурсов в процессе функционирования энергоцентра
3.3 Технико-экономические аспекты проекта строительства ГТУ-ТЭЦ
3.4 Совершенствование эколого-экономического управления предприятия нефтегазовой отрасли
4 Роль корпоративной социальной ответственности
в управлении ПАО «ЛУКОЙЛ»
Заключение
Список литературы
Приложения

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Нефтяная промышленность представляет собой одну из важнейших составляющих мирового хозяйства, а также оказывает большое влияние на развитие других отраслей. Для многих государств добыча и переработка нефти является основным источником доходов и отраслью, определяющую стабильность валюты страны и внутренней экономики. Однако, в то же время нефтяная промышленность создает массу экологических проблем, основными причинами их вызывающими являются: отсутствие законодательных мер; отсутствие нормирования негативных выбросов, и учета их осуществления; нежелание нефтедобывающих и перерабатывающих компаний тратить часть прибыли на экологию; недостаточное финансирование в усовершенствовании оборудования, неэффективная система управления экологической безопасностью на предприятии и т.д. Объектом исследования управления эколого-экономической системы была выбрана нефтяная компания ПАО «ЛУКОЙЛ». Компания занимается разведкой и добычей нефти и газа в России и за рубежом. Это одна из крупнейших мировых вертикально-интегрированных нефтегазовых компаний, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% разведанных запасов углеводородов. Финансовые показатели компании ПАО «Лукойл» показывают ежегодный рост, в частности, за 2016-2018гг. произошло увеличение показателя выручки от реализации на 53,74% , показатель объемов продаж на конец периода составил 8035,9 млрд. руб., чистая прибыль относящаяся к акционерам увеличилась в три раза и составила 619,2 млрд. руб., в два раза произошло увеличение свободного денежного потока, показатель EBITDA составил 1114,8млрд. руб., а это более, чем на 50% превышает значение показателя 2016г. Основным принципом устойчивого развития ПАО «Лукойл» является обеспечение эколого-экономического равновесия между производством и безопасностью окружающей среды, соответствия лучшим показателям миро-
вых нефтяных компаний по эффективности и конкурентоспособности. Компания на протяжении всей своей деятельности руководствуется высокими стандартами в области обеспечения промышленной и экологической безопасности. В 2001 году Компания одной из первых в России прошла процедуру сертификации на соответствие требованиям стандартов OHSAS 18001, ISO 14001 и на протяжении всех лет успешно подтверждает соответствие Системы управления промышленной безопасностью, охраной труда и окружающей среды Группы «ЛУКОЙЛ» требованиям выше приведенных стандартов. В настоящее время сертификаты распространяются на 54 российские и зарубежные организации Группы «ЛУКОЙЛ». В Компании, внедрена система корпоративных стандартов серии 1.6. «Система управления промышленной безопасностью, охраной труда и окружающей среды». В настоящее время разработано и внедрено 27 корпоративных стандартов серии 1.6. Основополагающим документом Системы, определяющим приоритеты деятельности Компании в области охраны окружающей природной среды, является Политика ОАО «ЛУКОЙЛ» в области промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды в ХХI веке, содержащая цели и обязательства в области сохранения биоразнообразия. Рабочими инструментами реализации Политики являются целевые среднесрочные корпоративные программы, которые в обязательном порядке содержат мероприятия по сохранению биоразнообразия. Экологическая, промышленная, социальная и персональная безопасность являются безусловным приоритетом Группы «ЛУКОЙЛ», что отражено в Миссии Компании. Система управления природопользованием и охраной окружающей среды компанией ПАО «Лукойл» показала, что в настоящее время разработана и действует программа экологической безопасности, которая включает в себя множество мероприятий направленных на: дальнейшее повышение уровня использования попутного нефтяного газа; сокращение выбросов загрязняющих веществ и парниковых газов в атмосферу; прекращение сброса загрязненных сточных вод на рельеф; сокращение потребления воды из по-
верхностных водных объектов; восстановление нарушенных и загрязненных земель; диагностику, капитальный ремонт и замену трубопроводов и другое. При этом, задача повышения полезного использования и утилизации попутного нефтяного газа (ПНГ) является важной составляющей стратегии Группы «ЛУКОЙЛ». За прошедший 2018г. ПАО «Лукойл» значительно сократил выбросы парниковых газов в российских организациях, которые в 2018г. составили 29,99 млн. т СО 2 Е-экв., по отношению к уровню 2016г. снижение выбросов парниковых газов составило 4,15%. Прямые выбросы парниковых газов в зарубежных организациях Группы «ЛУКОЙЛ» с 2016-2018гг. также имеют тенденцию к снижению, в 2018г. доля выбросов, приходящаяся на страны, в которых введено законодательное регулирование выбросов парниковых газов составило 6,4 млн. т СО 2 Е-экв., а на 0,3 млн. т СО 2 Е-экв. ниже показателя 2016г. Целью компании ПАО «Лукойл» является продолжать увеличивать долю использования ПНГ, сокращая сжигание энергоресурса на факелах. По имеющимся данным объем сжигания ПНГ в 2018г. составил 328,4 млн.куб. м., а это на 65,52% ниже значения показателя 2016г. Несмотря на то, что в настоящее время компания ПАО «Лукойл» ежегодно продолжает увеличивать долю использования ПНГ, сокращая сжигание энергоресурса на факелах, в связи с тем, что сжигание ПНГ в факелах, является не только нерентабельной, но и приводит к негативным последствиям(концентрация продуктов горения в атмосфере влечет за собой значительное ухудшение здоровья населения).В работе были рассмотрены основные наиболее эффективные способы утилизации попутного газа и было принято решение -строительство газотурбинной электростанции 72МВА на Усинском месторождении, в целях утилизации попутного газа и для электроснабжения потребителей электрической энергией, так как данный способ утилизации попутного газа является наиболее целесообразным. Строительство энергоцентра собственных нужд «ЛУКОЙЛКоми» (Усинское м/р. Северная площадка. ГТУ-ТЭЦ) имеет общую сметную стоимость 8052393,7тыс. руб. В том числе: подготовка террито-
рии строительства-90578,88тыс. руб., основные объекты строительства5631572,33тыс. руб., объекты подсобного и обслуживающего назначения590,47 тыс. руб., объекты транспортного хозяйства и связи-125248,36тыс. руб., наружные сети и сооружения водоснабжения, водоотведения, теплоснабжения и газоснабжения-155292,26тыс. руб., благоустройство и озеленение территории-30178,99тыс. руб., временные здания и сооружения109332,69 тыс. руб., прочие работы и затраты-441487,36тыс. руб., содержание службы заказчика, строительный контроль-4609тыс. руб., подготовка эксплуатационных кадров для строящегося объекта капитального строительства- 1375,8 тыс.руб., проектные и изыскательские работы-233796,32 тыс. руб. Строительство энергоцентра собственных нужд позволит выполнить целый ряд задач: снижение затрат на потребляемые энергоресурсы; покрытие электрических нагрузок в условиях сетевых ограничений; выработка тепловой мощности для различных объектов месторождений; обеспечение технологических потребностей в горячей воде для закачки в пласты; уменьшение зависимости предприятия от тарифной политики на рынке электроэнергии; увеличение процента утилизации попутного нефтяного газа. Следует отметить, что строительство энергоцентра собственных нужд «ЛУКОЙЛКоми» (Усинское м/р) –является не единственным мероприятием, которое позволяет совершенствовать систему эколого-экономического управления на нефтяном предприятии. В связи с этим, были предложены мероприятия для группы «Лукойл» на среднесрочную перспективу: рациональное использование водных ресурсов, предотвращение загрязнения водных объектов; сокращение выбросов загрязняющих веществ в атмосферу, предотвращение загрязнений и рациональное использование земельных ресурсов, сохранение биоразнообразия. В результате эффективного осуществления мероприятий , компания получит экономический эффект в виде экономии электрической и тепловой энергии, покрытие электрических нагрузок в условиях сетевых ограничений; выработка тепловой мощности для различных объектов месторождений; обеспечение технологических потребностей в горячей воде для закачки в пласты; уменьшение зависимости предприятия от тарифной политики на рынке электроэнергии; увеличение процента утилизации попутного нефтяного газа, сокращение общего водопотребления, сокращение показателя сброса загрязненных сточных вод в поверхностные водные объекты, увеличение объемов восстановления загрязненных земель, снижение выбросов загрязняющие веществ в атмосферу и другое. Следовательно, выше перечисленные проекты и мероприятия, являются целесообразными и требуют незамедлительной реализации. Любое разрабатываемое сегодня месторождение нефти – это источник не только чёрного золота, но и многочисленных побочных продуктов, требующих своевременной утилизации. Современные требования, предъявляемые к уровню экологичности производства, заставляют изобретать всё более эффективные методы переработки попутного нефтяного газа. В связи с этим, выбирая наиболее эффективные способы переработки ПНГ, а также разрабатывая новые управленческие решения, направленные на совершенствование системы эколого-экономического управления нефтяного предприятия, позволят компании выйти на новый уровень развития.

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1.Сущность мотивации персонала на предприятии
1.2 Основные способы мотивации персонала на предприятии
1.3 Показатели эффективности управления мотивацией персонала на предприятии
ГЛАВА 2 ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ В ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИНЕ «СЕРЕБРО»
2.1Организационно-экономическая характеристика деятельности интернет-магазина «Серебро»
2.2 Кадровая политика и мотивация персонала интернет-магазина «Серебро»
ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ В ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИНЕ «СЕРЕБРО»
3.1.Проблемы и возможности улучшения мотивации персонала интернет-магазина «Серебро»
3.2.Мероприятия по улучшению мотивации персонала интернет-магазина «Серебро»
3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация представляет собой способы создания у работников желания работать более качественно и выкладываться в полной мере. Мотивация может быть материальной и нематериальной. Материальная мотивация- это комплекс мер денежной поддержки сотрудников, в который включены все выплаты, осуществляемые предприятием в адрес работника. Нематериальная мотивация представляет собой: социальную, психологическую, моральную и организационную виды мотивации. Объектом выпускной квалификационной работы является компания Интернет-магазин «Серебро», которая организована индивидуальным предпринимателем и осуществляет свою деятельность на рынке реализации драгоценных металлов. Компания зарегистрирована в Екатеринбурге и осуществляет свою деятельности по всей России. Товарная стратегия компании заключается в реализации ювелирных изделий из серебра 925 пробы. Для осуществления реализации данного вида изделий, компания «Серебро» имеет собственный сайт в сети Интернет и осуществляет реализацию товаров как оптовым, так и розничным потребителям. На сайте размещена вся необходимая информация для потребителей, включая ассортиментный перечень и условия доставки. Для стимулирования сбыта существует система скидок, однако она не является накопительной. Интернет-магазин «Серебро» организован по простой линейной структуре управления, в компании работает небольшой состав сотрудников, при этом, в динамике наблюдается снижение численности персонала на 30% к 2018г. по сравнению с данным на 2016г. Наибольший удельный вес в структуре численности приходится на женщин, на работников с небольшим стажем работы, со средним-специальным образованием, по возрасту, большинство сотрудников не старше 35 лет. На протяжении 2016-2018гг. наблюдается небольшое снижение среднемесячной заработной платы работников и на конец анализируемого периода этот показатель составил 17,2 тыс. руб., однако по сравнению с показателем 2016г. снижение составило 22,18%. Снижение среднемесячной заработной платы работников компании Интернет-магазина «Серебро» связано с невыполнением плана по продажам, следствием этого является снижение премиальных надбавок к заработной плате. Система мотивации персонала на предприятии развита очень слабо, однако применяется как материальная, так и нематериальная мотивация. Материальная мотивация представляет собой окладно- премиальную систему оплаты труда, процент премии начисляется в зависимости от выполненного плана продаж и составляет 20%. Кроме этого, существует некое вступление в партнерство, в случае, наличия своего поставщика серебряных изделий 925 пробы из Индии и Таиланда можно осуществлять торговлю изделиями с уже раскрученной площадки интернет- магазина, иными словами- это является началом своего бизнеса. Основными нематериальными способами мотивации персонала в интернет-магазине «Серебро» являются: социальная мотивация (объявление благодарности) и организационная мотивация. Не высокий уровень мотивации в интернет магазине «Серебро» объясняются также и низкими показателями социальной эффективности. В связи с рассмотренной динамикой выбытия и приема кадров в организацию, наблюдается изменение показателей коэффициентов выбытия, стабильности и прибытия кадров. В частности, за 2016-2018гг. коэффициент стабильности кадров является достаточно низким и составляет 0,588 в начале анализируемого периода и 2017-2018гг. данный показатель сформировался на уровне 0,666. Коэффициент текучести кадров предприятия увеличился на 0,038 и в конце анализируемого периода данный показатель составил 0,75. Коэффициент приема кадров снизился и составил 0,083. Несмотря на то, что в компании интернет магазина «Серебро» предусмотрена материальная и нематериальная мотивация, было выявлено множество слабых мест в системе управления трудовой мотивацией. Кроме этого, был проведен опрос сотрудников на
уровень удовлетворенности трудовой деятельностью в компании. Представленный опрос удовлетворенности трудовой деятельности сотрудников компании интернет-магазина «Серебро» позволил выявить недовольства работников. В связи с имеющимися недовольствами сотрудников компании, особенно наличие рисков неэффективности материальной мотивации сотрудников, были предложены рекомендации, направленные на совершенствование материальной и нематериальной мотивации. В частности, так как компания интернет-магазин «Серебро» является торговой и заработная плата сотрудников зависит прежде всего от объемов продаж, было предложено совершенствовать материальную мотивацию (увеличение премий, надбавок к заработной плате, призы, 13-я заработная плата)за счет увеличения продаж, путем: 1)предложить менеджерам по продажам оказывать дополнительные услуги по продвижению Интернет магазина в различных интернет источниках; это могут быть различные доски объявлений, написание статей в соответствующих рубриках, продвижение компании в социальных сетях(создание аккаунта в Инстаграмм, ВКонтакте, в Одноклассниках); 2)повышение лояльности работы с потребителями за счет внедрения CRM-системы. Нематериальную мотивацию предлагается совершенствовать следующими способами: 1)социальную мотивацию повысить за счет осуществления обучения сотрудников компании наиболее эффективным способам работы с потенциальными потребителями, тренинги по холодным звонкам с оптовыми потребителями;2) моральную мотивацию совершенствовать путем-признавания заслуг лучшего работника, осуществлять устную публичную похвалу, оформить доску почета. Предложенные мероприятия, позволят увеличить объемы продаж, прибыльности компании, в том числе прибыль на одного сотрудника увеличится на 15,16 тыс. руб. и составит 92,66 тыс. руб. Снизится текучесть кадрового потенциала, коллектив компании станет более стабильный. Рассмотренные предложения, направленные на совершенствование системы стимулирования трудовой деятельности коммерческой организации, окажет положительное влияние как на показатели предприятия в целом, так и на сотрудников, работающих в организации.

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕБЕСТОИМОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ НЕФТЯНОЙ И ГАЗОВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
1.1.Экономическая сущность расходов на предприятии
1.2.Осбенности классификации затрат нефтяных и газовых предприятий
ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ СЕБЕСТОИМОСТЬЮ НА НЕФТЯНОМ ПРЕДПРИЯТИИ ПАО АНК «БАШНЕФТЬ»
2.1.Общая характеристика деятельности и структура предприятия ПАО АНК «Башнефть»
2.2. Организация финансовой работы и система управления себестоимостью на нефтяном предприятии ПАО АНК «Башнефть»
2.3. Анализ динамики и структуры показателей себестоимости нефтяного предприятия ПАО АНК «Башнефть»
2.4. Мероприятия по совершенствованию системы управления себестоимостью нефтяного предприятия ПАО АНК «Башнефть»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Объектом исследования системы управления себестоимостью была выбрана нефтяная компания ПАО АНК «Башнефть»- это динамично развивающаяся вертикально-интегрированная нефтяная компания. Основными видами производимой и реализуемой продукции ПАО АНК «Башнефть» являются сырая нефть, нефтепродукты и продукты нефтехимии. Управление себестоимостью нефтяного предприятия осуществляется финансово-экономическим отделом. Финансовая работа в финансово-экономическом отделе предприятия ПАО АНК «Башнефть» производится по трем направлениям: планирование финансовых средств (расходы, доходы, капитал); управление финансовым оборотом в текущей ситуации; работа в финансовом отделе по контролю и анализу всех денежных операций. Процесс планирования и оценки финансового состояния в корпорации ПАО АНК «Башнефть» автоматизирован с помощью программных продуктов: программа Audit Expert –предназначена для анализа финансового состояния предприятия; программа «Project Expert» необходима для инвестиционного проектирования и оценке инвестиционных рисков корпорации. При разработке бюджета расходов в ПАО АНК «Башнефть» учитываются все их особенности и компания придерживается такой последовательности составления бюджета расходов: определяются наиболее важные статьи расходов, которые соответствуют профилю и структуре организации; распределяются расходы по их служебной и функциональной роли; выделяются в составе расходов переменные (прямые) и условно постоянные расходы; определяются какие расходы из суммы условно-постоянных следует отнести к расходам отдельных структурных подразделений организации, и какие, к общеорганизационным расходам; составляются планы графики расходов, выделив внутри них переменные и условно постоянные расходы и соответственно скорректированные эти расходы по месяцам бюджетного периода. В целом система планирования себестоимости ПАО АНК «Башнефть» построена по принципу: «от достигнутого», данный метод предусматривает увеличение уровня расходов в соответствии с темпом их роста за определенный период. Однако, такое планирование вызывает стихийный рост затрат, что нельзя оценить положительно. Оценка экономических показателей предприятия с 2016-2018гг. показала, что в целом деятельность предприятия ПАО АНК «Башнефть» можно считать успешной, так как наблюдается положительный финансовый результат, показатели рентабельности имеют также знак плюс, однако, темпы роста себестоимости превышают темпы роста объемов продаж, а это нельзя оценить положительно, хотя коммерческие и управленческие затраты на предприятии имеют тенденцию к снижению. В связи с ем, что в компании наблюдается рост себестоимости, применяются не эффективные методы планирования, а именно планирование от достигнутого, для анализируемой компании были предложены мероприятия, направленные на совершенствование системы управления себестоимостью. В частности, была предложена новая модель управления аутсорсинг- как способ снижения себестоимости нефтяного предприятия. Современный бизнес невозможно представить без аутсорсинга. Стремясь сокращать издержки и сосредоточиться на создании стоимости, компании все активнее привлекают сторонние организации для выполнения многих работ, которыми раньше занимались сами. Следует отметить, что некоторые нефтяные предприятия уже давно перешли на систему аутсорсинга, исследование показало, что переход нефтяной компании на аутсорсинг, является выгодным, позволяет экономить затраты нефтяного предприятия, тем самым увеличивая показатели прибыльности, рентабельности и финансовой устойчивости. Поэтому предложенная модель совершенствования системы управления себестоимостью предприятия ПАО АНК «Башнефть», является целесообразной и требует практического применения.

ВВЕДЕНИЕ
1 Теоретические аспекты деятельности маркетинговой службы в организации
1.1 Маркетинговая служба: цели, задачи и структура управления
1.2 Современное состояние и перспективы развития мебельного рынка
1.3 Сущность и особенности маркетинга торгового предприятия
2 Оценка маркетинговой деятельности в организации ООО «Интерпрайс»
2.1 Организационно-правовая характеристика деятельности организации ООО «Интерпрайс»
2.2 Структура управления маркетинговой службой и маркетинговые стратегии в организации ООО «Интерпрайс»
2.3 Анализ эффективности маркетинговой деятельности в организации ООО «Интерпрайс»
3 Направления совершенствования маркетинговой службы в организации ООО «Интерпрайс»
3.1 Основные проблемы и возможности совершенствования маркетинговой службы в организации ООО «Интерпрайс»
3.2 Мероприятия по совершенствованию маркетинговой службы в организации ООО «Интерпрайс»
3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий в организации ООО «Интерпрайс»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Маркетинговая служба обеспечивает информационное взаимодействие между компанией и внешней средой. Основной целью отдела маркетинга является увеличение доли компании на рынке, повышение объёмов продаж и, росте прибыли. Задачами отдела маркетинга являются: управление товарной политикой; стимулирование сбыта; проведение маркетинговых исследований; планирование, рекламная деятельность, управление лояльностью. Объектом исследования в работе является компания «Центр Мебельной Фурнитуры» (ЦМФ), которая организована в форме общества с ограниченной ответственностью – ООО «Интерпрайс». «Центр Мебельной Фурнитуры» (ЦМФ) специализируемся на поставках мебельной фурнитуры и комплектующих для корпусной мебели. Представленный анализ развития мебельного рынка с одной стороны дает утешительные результаты, с другой стороны, участники рынка прогнозируют банкротство мебельных компаний. Однако, положительные перемены ожидает мебельный рынок России согласно Стратегии развития лесного комплекса РФ до 2030 г. Значимыми факторами, способными повлиять на мебельный сегмент, являются увеличение доли индивидуализированных производств, выпускающих мебель под требования конкретных потребителей, а также увеличение роботизации, повышающей производительность труда и снижающей издержки. К 2030 г. продажи мебели в России могут достигнуть 430 млрд. руб. в ценах 2019 г. Объем импорта составит 158 млрд. руб., а объем экспорта – 75 млрд. руб. Производство мебели в России может достичь 351 млрд. руб. к 2030 году. Поэтому любой компании, работающей на мебельном рынке, необходимо развиваться, прогнозы развития рынка оптимистичные. Компания ООО «Интерпрайс» была основана в мае 2006 года в городе Новосибирске и уже успела зарекомендовать себя как надежный партнер и
поставщик на сибирском рынке мебельной фурнитуры. Сегодня ООО «Интерпрайс» объединяет три торговые площадки в Новосибирске и Кемерово. Ассортимент компании ООО «Интерпрайс» в настоящее время насчитывает более 10 тысячи наименований комплектующих. Наличие достаточно большого складского запаса позволяет обеспечить оптимальный выбор для производителя мебели любого ценового сегмента (премиум, средний, эконом). В программе компании представлена фурнитура известных европейских и азиатских брендов: SIGE, GRASS, SAMET, REHAU, OMOIKIRI, METAKOR, SCHOCK, AGT, JET, MODUS, встраиваемая техника MIDEA, а также плитные материалы (панели МДФ) от ведущего российского производителя KASTAMONU и TSS-плиты SM’art итальянского производства. Компания ООО «Интерпрайс» является официальным дилером множества торговых марок. В целом, компанию можно назвать успешной, за анализируемый период с 2018-2020гг. наблюдается рост продаж, показатели ликвидности находятся в пределах нормативных значений, капитал компании сформирован в основном за счет собственных источников финансирования, что позволяет сделать вывод о финансовой устойчивости и независимости предприятия. Проведенный анализ банкротства показал, что компании оно не грозит. Однако, показатели прибыли от продаж и рентабельности продаж направляются в нежелательную сторону. Для выбора основных направлений совершенствования маркетинговой деятельности компании ООО «Интерпрайс», были выявлены слабые места, в первую очередь- это отсутствие отдела маркетинга и специалистов –маркетологов. Обязанности маркетолога выполняет начальник отдела продаж. Деятельность компании осуществляется по маркетингу микс 5Р, однако эта модель маркетинга является устаревшей. Кроме этого, выявлено, что маркетинговые стратегии требуют совершенствования. В связи с этим, были предложены мероприятия: 1) Организация отдела маркетинга по функциональному принципу, в количестве трех человек: руководитель, маркетолог по товарной и инновационной политике; маркетолог по продвижению и стимулированию сбыта. На каждого маркетолога возложить функции в соответствии с направлениями деятельности. 2) Совершенствование маркетинговых стратегий: стратегия продвижения и позиционирования; стратегия стимулирования сбыта; товарная и инновационная стратегия. Совершенствование стратегии продвижения и позиционирования мебельной компании ООО «Интерпрайс» предлагается за счет участия в различных тематических выставках, а также разработки девиза, философии, миссии, целей, задачи компании, выработки своей единой брендовой политики. Совершенствовать стратегию стимулирования сбыта мебельной компании ООО «Интерпрайс» предлагается за счет автоматизации работы, с помощью внедрения программного обеспечения по работе с потребителямиCRM-системы – Битрикс24. Совершенствование инновационной и товарной стратегии компании ООО «Интерпрайс» предлагается за счет изучения и реализации новинок на рынке мебели и комплектующих к ним, а также внедрение новых форм работы с потенциальными потребителями. Ежегодное участие в международных выставках будет способствовать как позиционированию компании, так и изучению инновационных комплектующих и мебели. Ближайшая Крупнейшая в России и Восточной Европе выставка мебели и обивочных материалов состоится 22-26 ноября 2021г. в ЦВК «ЭКСПОЦЕНТР» (Москва). Это будет 32- я Международная выставка «Мебель, фурнитура и обивочные материалы». Кроме этого, маркетолог также может осуществлять самостоятельный поиск инновационных способов работы с потребителями. В частности, для анализируемой компании было предложено направление- организация сотрудничества со строительными компаниями по вводу нового жилья, в части
предложений меблирования и реализации комплектующих для мебели, по спецпроекту «Квартиры с мебелью». 3)Развивать компанию по расширенному маркетинг- миксу 10Р, в частности направления Р: Philosophy – философия организации; Personality – индивидуальность или персонализация; Performance – исполнение; Perception – восприятие; Positioning – позиционирование (как самой фирмы, так и ее товаров) . Предложенные мероприятия безусловно дадут положительный результат .По данным организаторов выставки, выставка имеет высокую коммерческую эффективность участия: 90% -участников расширили географию сбыта и вышли на новые рынки; 94% -участников нашли новых клиентов на выставке. Выставка представляет собой также деловой потенциал: представить свою продукцию широкой аудитории специалистов; найти новых клиентов и заключить контракты на новый финансовый год; за короткий промежуток времени провести мониторинг состояния рынка и активности конкурентов; укрепить имидж на престижной бизнес-площадке; поддержать деловые контакты и увеличить суммы договоров; увеличить объемы продаж. Кроме этого, благодаря рекламным возможностям Выставки, продвижение компании начинается задолго до открытия выставки. 95% экспонентов считают рекламную компанию выставки эффективной. Кроме того, что выставка даст компании ООО «Интерпрайс» рост деловых связей, контрактов и клиентов, также прогнозируется, что за счет всех выше перечисленных мероприятий, компания ООО «Интерпрайс» увеличит продажи на 20,0% и в плановом периоде выручка компании составит 383656,0 тыс. руб. Показатель валовой прибыли увеличится на 11124 тыс. руб. составит 57549,0 тыс. руб. Прибыль от продаж возрастет более, чем в два раза составит 16392,6 тыс. руб. Показатель рентабельности продаж увеличится на 1,57% и составит 4,27%.Представленный расчет показателей является прогнозируемым, на самом деле экономические показатели могут быть как лучше, так и хуже ожидаемых, это будет зависеть от множества факторов, в том числе и от влияния внешней среды. В любом случае, проведение мероприятий, является необходимостью, так как это позволит компании ООО «Интерпрайс» занять более лучшие конкурентные позиции на мебельном рынке, повысить прибыльность и финансовую устойчивость.

Курсовая работа на заказ без посредников, без предоплаты