Рабочий инструментарий маркетингового
исследования – это целенаправленный выбор методов и приемов для решения конкретных специфических задач. Его разработка складывается из следующих этапов: определение методов и процедур сбора данных, определение методов и средств их обработки, определение методов анализа и обобщения материалов по проверке рабочих гипотез. Методическую основу маркетинговых исследований составляют общенаучные, аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из других областей знаний. К общенаучным методам относятся: системный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование, рис.8. Аналитико-прогностические методами являются: линейное программирование, теория массового обслуживания, теория связи, 
теория вероятностей, метод деловых игр, сетевое планирование, функционально-стоимостной анализ, экономико-математическое моделирование, методы экспертных оценок («Дельфи», «Мозговой атаки»(прил.А), рис.9. [26]В исследованиях и разработках маркетинга активно используются методические приемы, заимствованные из других областей знаний. Наибольшая часть прослеживается с такими науками, как социология и психология, поскольку особое внимание уделяется мотивации поведения потребителей на рынке и факторам, влияющим на него. Методы социологии позволяют исследовать процессы распространения информации на рынке, выявить отношение потребителей к нововведениям. Нашли применение и методы антропологии, позволяющие на основе знания национальных культур и уровня жизни разных народов лучше изучить рыночную среду. Антропологические изменения используются также при моделировании ряда потребительских товаров (одежды, обуви, мебели).
Для принятия
маркетинговых решений часто применяются хорошо известные модели: матрица Продукт-рынок(матрица Ансоффа), матрица Мак-Кинзи, различные варианты матрицы Бостон консалтинг гроуп, модель Портера, SWOT- анализ и т.д. Рассмотрим кратко некоторые виды моделей.1)Матрица Продукт-рынок ( по –другому называется матрица Ансоффа). Возможные для условий растущего рынка стратегии описал в 1966г. американский ученый Игорь Ансофф с помощью так называемой матрицы «Продукт – рынок». Общий вид этой матрицы представлен на рис. 10.
Основные стратегические рекомендации, получаемые с помощью матрицы Ансоффа:
1.Обработка рынка: усиление мероприятий маркетинга (создание модификаций продукта с помощью комплекса маркетинга) для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка. Возможные варианты: снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение покупателей конкурирующих продуктов, активизация
латентной потребности с помощью рекламы, предложения проб).2.Развитие рынка: выход со старыми продуктами на новые рынки. Возможные варианты: сбыт на новых географических рынках, новые области применения для старого продукта; модернизация продукта с целью его приспособления к требованию определенных сегментов потребителей (модификация рынка).
3.Развитие продукта (инновации): продажа новых продуктов на старых рынках.
4. Диверсификация: предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым, используя новые товары и рынки.
Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы.Преимущества матрицы Ансоффа: наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности; простота использования. Недостатки: односторонняя ориентация на рост (обусловлено исторически); ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики, такие, как, например, технология, имеют значение для успеха.
2)Портфельный анализ, или матрица «Доля рынка — рост рынка», была разработана американской консалтинговой фирмой «Бостон консалтинг гроуп» в конце 60-х годов. Эта модель основывается прежде всего на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта.
Схема Бостсонской консалтинговой группы (БКГ) представлена на рис.11.
Согласно схеме БКГ
конкурентоспособное предприятие имеет очень низкие издержки благодаря росту объема производства и сокращению времени, необходимого для изготовления изделия по мере того, как увеличивается производство. Матрица определяет роль каждой области стратегической деятельности по ее отношению к двум переменным анализа, которыми являются расширение сферы и относительный рыночный сегмент предприятия в данной области. Таким образом, выделяются следующие стратегические секторы: трудные дети – нуждаются в финансировании. Они могут расти, и если предприятие финансирует научные исследования, осуществляет развитие, маркетинг и производство, имеют определенный потенциал;
звезды – приносят прибыль и способствуют росту. Осуществляя
самофинансирование, они способствуют сохранению на прежнем уровне или увеличению относительного рыночного сегмента;дойные коровы – переживают период зрелости; они не слишком способствуют росту, не нуждаются в инвестициях, зато приносят при¬быль, которая используется для финансирования трудных детей;
мертвый груз (неудачники) – нежизнеспособные или угасающие области, они не способствуют росту и не приносят прибыли. [39]
Правильное руководство портфелем деятельности выражается в стремлении к достижению максимального сотрудничества между различными областями стратегической деятельности, в финансировании трудных детей, которые в ближайшем будущем станут звездами, в сохранении мертвого груза, если он еще приносит какую-нибудь прибыль (зрелая стабильная деятельность) и не наносит
вреда имиджу фирмы, в поддержке достаточного количества звезд (именно они должны обеспечить долгую жизнь фирмы) и дойных коров (именно они способствуют финансированию трудных детей и обеспечивают прибыль предприятию).Подход БКГ не сложен и относительно легко применим, однако он недостаточен, так как стратегические цели должны исходить из базовых параметров (например, ресурсы). Его невозможно использовать в том случае, когда области деятельности недостаточно сконцентрированы и если относительная рыночная доля не имеет особого значения или же если
конкуренция определяется не издержками, а, например, техническими новшествами, тогда предприятие будет не в состоянии правильно реагировать с технической и коммерческой точек зрения на конкуренцию.Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используется объем реализации или прибыль.
Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».
Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка.Поскольку рынок необязательно растет, но может и уменьшаться, то нулевую точку на оси Y могут помещать не в начало координат, а выше; тогда от нулевой точки до начала координат будут располагаться отрицательные значения скорости изменения объема продаж.
Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена. Здесь, прежде всего, следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации как больше, меньше, равно и т. п.
Далее следует отметить, что матрица БКГ дает статическую картину положения видов бизнеса, фирм, товаров на рынке. Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов.
Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью. К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объема продажи, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).3) Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных товаров, фирм на основе двух координат: ось Y характеризует силу позиции фирмы в отрасли,
ось Х – привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров (рис.12).
Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентоспособности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.
Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:
1 Сохранение и упрочение позиции на рынке путем: инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью; концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.
3. Обеспечение выборочного роста путем: специализации на основе сильных сторон деятельности; поиска путей преодоления слабых сторон деятельности; ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.
4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.
5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.
6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая», обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.
7 Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем: перенесения акцента на зарабатывание текущих денег; концентрации на привлекательных сегментах; защиты сильных сторон деятельности.
8. Главный акцент на зарабатывание денег путем: защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах; модернизации продуктовой линии; минимизации инвестиций.
9. Уход с рынка. При этом необходимо: вовремя распродать товары по выгодной цене; резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.
Анализ конкуренции в отрасли может проводиться по модели Портера, Бенчмаркинга и SWOT- анализа, рис.13. [51]
Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) -это методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Пять сил Портера включают в себя: анализ угрозы появления продуктов-заменителей; анализ угрозы появления новых игроков; анализ рыночной власти поставщиков; анализ рыночной власти потребителей; анализ уровня конкурентной борьбы, рис.14. Более подробно модель Пять сил Портера рассмотрена в прил.Б.
Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) – это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление. Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы. Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований. Недостатки: трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний, в том числе собственной. Существующие системы финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования установить потребность в изменениях и вероятность достижения успеха в результате этих изменений. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа. Виды бенчмаркинга представлены в прил.В. При проведении бенчмаркинга можно выделить этапы: определение объекта бенчмаркинга, выбор партнера по бенчмаркингу, поиск информации, анализ, внедрение.
SWOT-анализ -это метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы)(прил.В).
Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его. При оценке предприятий особенно важен анализ следующих внутренних факторов: ценовая политика и качество продукции (влияют на спрос); финансовое состояние; взаимоотношения с потребителями и поставщиками, уровень управления, кадровый состав предприятия, нематериальные активы предприятия (фирменное имя, знаки, патенты, технологии, маркетинговая система и др.); степень контроля. 
Эти и многие другие факторы, оказывают существенное влияние на конкурентоспособность любого коммерческого предприятия. Анализ факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия, становится важной задачей, решение которой необходимо для обеспечения лидирующих позиций на занимаемой нише. [51]
Таким образом, инструментами принятия маркетинговых решений являются методы и приемы для решения конкретных специфических задач. Методическую основу маркетинговых исследований составляют общенаучные, аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из других областей знаний. К общенаучным методам относятся: системный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование. Аналитико-прогностические методами являются: линейное программирование, теория массового обслуживания, теория связи, теория вероятностей, метод деловых игр, сетевое планирование, функционально-стоимостной анализ, экономико-математическое моделирование, методы экспертных оценок («Дельфи», «Мозговой атаки»). Для принятия маркетинговых решений часто применяются хорошо известные модели: матрица Продукт-рынок(матрица Ансоффа), матрица Мак-Кинзи, различные варианты матрицы Бостон консалтинг гроуп, модель Портера, SWOT- анализ и т.д.
