Опыт написания студенческих работ 17 лет!





тел. Москва: 8(926)56-86-545
E-mail: moscowdiplom5@yandex.ru

тел. Санкт-Петербург: 8(967)347-89-65
E-mail: piterdiplom5@yandex.ru
E-mail: diplomstudent.net@yandex.ru
Все материалы сайта
Диплом на заказ - это просто о сложном!Финансовый, маркетинговый, управленческий анализ на заказ!Анализ рынков на заказ!Разработка бизнес-планов, проведение маркетинговых исследований на заказ!Дипломные, курсовые, отчеты по практике на заказ!Без посредников и безпредоплат!Качество, большой опыт!

Общая характеристика деятельности медицинского учреждения и анализ кадрового потенциала

Государственное бюджетное учреждение здравоохранения Московской области «Лобненская центральная городская больница» зарегистрирована 10 января 2003 года по адресу 141730, Московская область, г. Лобня, ул. Заречная, д. 15.
Компании был присвоен ОГРН 1035004800258 и выдан ИНН 5025000080.
Основным видом деятельности является деятельность больничных учреждений широкого профиля и специализированных.
Организацию возглавляет Малова Эльверина Поликарповна.
Одной из наиболее важных характеристик ГБУЗ МО "Лобненская центральная городская больница" является структура управления, которая во многом определяет направления деятельности, а также организационный процесс в данном учреждении.
Отделения ГБУЗ МО "Лобненская центральная городская больница" включают в себя:

Стационарные отделения;
Диагностическая служба;
Общебольничные службы;
Амбулаторно-поликлиническая служба;
Женская консультация;
Паталого-анатомическое отделение;
Детская городская поликлиника;
Стоматологическая поликлиника.
Организационная структура больницы представлена на рис.2.1.

ГБУЗ МО «Лобненская городская больница» на правах единоначалия руководит главный врач. На должность главного врача назначаются наиболее квалифицированные врачи, имеющие организаторские способности и навыки. Главный врач назначается органом здравоохранения, в ведении которого находится отделения. Главный врач несет полную ответственность за всю лечебно-профилактическую, организационную, административно-хозяйственную и финансовую деятельность в отделе.
Управление ГБУЗ МО "Лобненская центральная городская больница" осуществляется руководителем, назначаемым и освобождаемым от занимаемой должности Министерством здравоохранения Московской области.
Руководитель имеет заместителей по вопросам связанным с деятельностью учреждения. Назначает на должность и освобождает от должности работников ГБУЗ МО "Лобненская центральная городская больница".

Руководитель Учреждения имеет следующие функциональные обязанности: представлять интересы в федеральных, государственных, муниципальных органах и организациях различных форм собственности; распоряжаться имуществом ГБУЗ МО "Лобненская центральная городская больница" в пределах, установленных договором о закреплении имущества за ГБУЗ МО "Лобненская центральная городская больница"; открывать банковские счета Учреждения; руководитель имеет право в зависимости от объемов и потребности в консультативно-диагностической и лечебной помощи административной территории устанавливать штатную численность в пределах заработанных средств; утверждать структуру, смету расходов ГБУЗ МО "Лобненская центральная городская больница" в пределах выделенных ассигнований; заключать договоры с организациями различных форм собственности; заключать с работниками трудовые договоры (контракты), коллективный договор; издавать и утверждать приказы, распоряжения, инструкции по вопросам, входящим в компетенцию ГБУЗ МО "Лобненская центральная городская больница", обязательные для всех работников учреждения, утверждает должностные инструкции работников; устанавливать форму, систему и размеры оплаты труда работников ГБУЗ МО "Лобненская центральная городская больница" в соответствии с законодательством Российской Федерации и утвержденной сметой расходов; организовать повышение квалификации работников ГБУЗ МО "Лобненская центральная городская больница", разработку и реализацию мероприятий по научной организации труда, внедрению прогрессивных форм и методов работы, социально-экономическим вопросам; направлять часть внебюджетных средств на социальную защиту работников ГБУЗ МО "Лобненская центральная городская больница", утверждать правила внутреннего трудового распорядка.

Административное управление составляют:
Заместитель главного врача по медицинской части отвечает за всю медицинскую деятельность больницы. Он организует и контролирует правильность и своевременность обследования и лечения больных в больнице; следит за постоянным внедрением в практику работы врачей современных, наиболее эффективных методов профилактики, диагностики и лечения больных, новых организационных форм и методов обслуживания.

Заместитель главного врача обеспечивает выполнение плана повышение квалификации медицинского персонала; направляет на стажировку, на курсы усовершенствования и специализации; организует различные семинары, научно-практические конференции, лечебно-контрольные комиссии с обсуждением состояния лечебно-диагностической работы, расхождений диагнозов и врачебных ошибок, работу кабинета медицинской статистики.
Прямым помощником заместителя главного врача по медицинской части является главная (старшая), медицинская сестра, которая организует и контролирует работу среднего медицинского персонала, выполнение им своих функциональных обязанностей.
Главная (старшая) медицинская сестра осуществляет рациональную расстановку и использование среднего и младшего медицинского персонала, а также составление графиков работы и отпусков, обеспечивает четкую работу регистратуры, справочно-информационной службы, процедурного и других лечебных кабинетов, работающих без врачей и прочее.

Ответственным лицом в ГБУЗ МО "ЛЦГБ" является заместитель главного врача по административно-хозяйственной части, который назначается и увольняется главным врачом.
Как видно из вышеописанного в организации управления предприятием особенно сильны вертикальные связи между целями управления, горизонтальные связи наблюдаются только между руководителями подразделений администрации ГБУЗ МО "ЛЦГБ".
Для ГБУЗ МО "ЛЦГБ" характерна линейно-функциональная система управления, когда отдельные специалисты в зависимости от выполняемых функций разрабатывают программы работы подразделений, которые согласовываются и утверждаются линейным руководителем. Каждое структурное подразделение получает указание и распоряжения не только от руководителя учреждения, подразделения (главного врача, заведующего отделением), но и от руководителей функциональных служб (заместителя главного врача по медицинской части, по клинико-экспертной работе и т.д.)
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Недостатками линейно-функциональной структуры управления являются:
несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;
превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей;
формируются нерациональные информационные потоки;
чрезмерно централизуются оперативное управление производством;
не учитывается специфика работы различных подразделений;
отсутствуют необходимые нормативные и регламентирующие документы.
На сегодняшний день в системе уп¬равления ГБУЗ МО "ЛЦГБ" в основном регла¬ментированы:
организационная структура руко¬водящих органов;
система периодически рассматри¬ваемых результатов¬ работы городской клинической¬ больницы и ее¬ подразделений (месяц, квартал, год);
нормативы по охране труда;
должностные инструкции руково¬дителей.

При этом процессы принятия решений не регламентированы и являются личной прерогативой руководителей.
График работы больницы – круглосуточный. Однако, график работы сотрудников: врачей, медсестер, имеет свои особенности. Врачи работают с 8.00 до 15.42, при этом у них есть круглосуточные дежурства. График работы медицинских сестер построен по сменам.
Медицинские кадры и, прежде всего, врачи являются самой значимой и наиболее ценной частью внутренних ресурсов больницы, именно они обеспечивают результативность их деятельности. И это результативность будет высокой только в том случае, если
1. Требования, предъявляемые к персоналу будут точно регламентированы и доведены до персонала.
2. Существует планирование персонала медицинских работников на основе потребностей в кадрах организации.
3. Осуществляется контроль над сокращением и увеличением штатов.
4. Обучение персонала
5. Осуществляется контроль над качеством медицинских услуг, оказываемых медицинскими кадрами.
6. Существует политика стимулирования работников.

Очень важное место в кадровой политики больницы занимает оценка эффективности деятельности персонала и контроль его деятельности. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Она включает в себя следующие аспекты: определение служебного соответствия медицинского работника занимаемой должности; выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей медицинского работника; стимулирование профессиональной компетенции медицинского работника; определение направлений повышения квалификаций, профессиональной подготовки или переподготовки медицинского работника; внесение предложений о перемещении медицинских кадров, освобождение медицинского работника от должности, а также переводе на более (или менее) квалификационную работу.
В рассматриваемой больнице нет четко скоординированного плана кадровой политики, что в большей степени затрудняет контроль за его выполнением.
Финансовая политика организации, затрагивающая вопросы кадров, в большей степени касается оплаты труда медицинских работников.
Движение персонала учитывается разными показателями, среди которых значительное место занимают:

Коэффициент оборота по приему работников:
К об.пр = Чпр/ Чср х100 (1),
Где:
Коб.пр - коэффициент оборота по приему работников
Чпр - число принятых работников
Чср - среднесписочная численность работников
Кпр 2014 г. = 90/610 *100 = 15 %,
Кпр 2015 г. = 81/600 *100 = 15 %
Коэффициент оборота по выбытию работников:
Коб.выб. = Чув / Чср (2),
Где:
Коб.выб. - коэффициент оборота по выбытию работников
Чув - число уволившихся работников
Чср - среднесписочная численность работников
К об. выб. 2014г. = 121/610 *100 = 20 %,
Коб.выб 2015 г. = 116/600 *100 = 19 %
Коэффициент текучести кадров:
Ктек=(Чув.пос.ж.+Чув.нар.дисц.)/Чср , (3),
Где: Ктек - коэффициент текучести кадров
Чув по с. ж. - количество уволившихся по собственному желанию
Чув.нар.дисц - количество уволившихся за нарушение трудовой дисциплины
Чср - среднесписочная численность работников

Кт 2014 г. = 36/610 *100 = 6 %,
Кт 2015 г. = 37/600 *100 = 6 %
Коэффициент сменяемости исчисляется как отношение меньшего из числа принятых или уволенных к среднесписочному числу работников.
Ксм 2014г = 36/610*100% = 6%
Ксм 2015г= 37/600*100% = 6%
Стабильность кадров принято характеризовать долей лиц, работающих продолжительный срок на данном предприятии, в общей численности работников. Коэффициент стабильности кадров рассчитывается как доля рабочих со стажем работы на предприятии в пять и более лет в общей совокупности работающих.
Кст 2014 г = 573/610*100%=94%
Кст 2015 г= 564/600*100%=94%
В таблице 2.1 представлен анализ движения кадров в учреждении.
Как показало исследование, в организации среднесписочная численность персонала снизилась, хотя и незначительно - 3,4%.
На предприятии снижение среднесписочной численности персонала обусловлено снижением приема на работу за рассматриваемый период на 24 чел. в совокупности. Среди выбывших увеличилось количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (на 5 чел. в 2014 г. по сравнению с 2013 г.). Достаточно много специалистов уволилось в 2015 г. по выслуге лет.
Судя по коэффициентам движения персонала, в организации сложился достаточно устойчивый стабильный коллектив, о чем свидетельствует снижение коэффициента текучести кадров. Остальные коэффициенты существенно не изменились.
В таблице 2.2 дан анализ численности работников, их состава и структуры.

В соответствии со штатным расписанием предприятия весь персонал больницы представлен следующими группами работников:
1) Врачи
2) Средний медицинский персонал
3) Младший медицинский персонал
4) Прочие
«Прочие» это немедицинский обслуживающий персонал больницы. Например, повара, водители, техники, слесарь и т.д. Штатное расписание составляется с учетом бюджетных ставок и ставок, финансируемых из бюджета ФОМС. В то же время, организация за счет хозрасчета финансирует часть должностей зубопротезного кабинета: 1 ставка врача, 4,5 ставки среднего медицинского персонала, 1 ставка - младший и 0,25 ставки - прочие.

В целом по учреждению за рассматриваемый период количество штатных единиц уменьшилось на 14. В основном сокращение коснулось врачей и «прочих» работников. Сложно сказать, насколько это обоснованное решение, однако, что касается врачей, на протяжении всех трех лет количество занятых штатных единиц, несмотря на их сокращение, еще меньше. Так, мы видим, что в 2013 г. больнице требовались врачи на 3 ставки. В 2014 г. их не хватало на 1,25 ставки, а в 2015 г. - на 6 ставок. Эта тенденция крайне настораживает, поскольку по остальным группам персонала ситуация не так плачевна.
В соответствии с данными таблицы 2.3 можно сказать, что в учреждении преобладают работники в возрасте от 30 до 40 и от 40 до 50 лет (35,7 и 31,2% соответственно). Доля работников до 25 лет незначительная - 5,3%. Достаточно большая доля тех, кому более 50 лет (19%).
В результате можно сказать, что учреждение испытывает недостаток в молодых кадрах.
На основании данных таблицы 2.4 можно сказать, что преобладают в учреждении женщины. Их доля в составе среднегодовой численности работников стабильно увеличивается: с 65% в 2013 г. до 71,3% в 2015 г.
В таблице 2.5 представлены данные об уровне образования работников.
Так, данные таблицы 2.5 показывают, что 374 работника, а это 62,3%, имеют среднее специальное образование. Это средний медицинский персонал и часть обслуживающего персонала. Доля работников с высшим образованием составляет 20,2%. В основном это врачи и другие специалисты.
Спецификой учреждений здравоохранения является необходимость работников 1 раз в пять лет проходить аттестацию и повышение квалификации. В соответствии с решением аттестационной комиссии присваивается квалификационная категория работнику. В медицине различают несколько категорий профессиональной квалификации: II, I, высшая. Стаж на одном месте, необходимый для получения II категории должен быть не менее 3 лет, 1 категории - не менее 5 лет, высшей категории - не менее семи лет.
В таблице 2.6 представлен квалификационный состав работников.


Как видно из показателей таблицы 2.6, в учреждении снизилось количество работников по всем рассматриваемым категориям. Однако, квалификационный рост медицинского персонала явно прослеживается:
число врачей, получивших при аттестации высшую и первую квалификационные категории возросло;
сертификаты среди врачей имеют почти все работники;
увеличилось количество работников среднего медицинского персонала, имеющих высшую и первую квалификационную категорию;
сертификаты средний медицинский персонал имеют более 80% человек.
Для укомплектования медицинского персонала специалистов высшего и среднего звена, от имени главного врача городской больницы делаются заявки в высшие и средние учебные медицинские учреждения Москвы на имя директоров заведений, с целью получения специалистов с необходимой квалификационной подготовкой. Или осуществляется наймы лиц с медицинским образованием ищущих работу по месту жительства.
Заказать курсовую работу без посредников и без предоплаты





Отчет по практике на заказ без посредников и без предоплаты

© 2012 - 2017 ДипломСтудент.NET. Все права защишены законами об авторских и смежных правах. Яндекс.Метрика