Диплом на заказ - это просто о сложном!Финансовый, маркетинговый, управленческий анализ на заказ!Анализ рынков на заказ!Разработка бизнес-планов, проведение маркетинговых исследований на заказ!Дипломные, курсовые, отчеты по практике на заказ!Без посредников и безпредоплат!Качество, большой опыт!

Оперативная и контрольно-аналитическая работа ПАО «Европлан»


Отчет по производственной практике на примере ПАО «Европлан»

2.1. Финансовое планирование и прогнозирование
Прежде, чем рассмотреть каким образом на предприятии ПАО «Европлан» осуществляется финансовое планирование и прогнозировании, следует отметить, что в целом, финансовая работа в отделе производится по трем направлениям: планирование финансовых средств (расходы, доходы, капитал); управление финансовым оборотом в текущей ситуации; работа в финансовом отделе по контролю и анализу всех денежных операций.
При этом, финансовый директор применяет различные методы управления предприятием: кредитование; налогообложение; планирование; самофинансирование; систему безналичных расчетов; самострахование (образование резервов); трастовые, залоговые, лизинговые, факторинговые и иные операции; страхование. При использовании данных методов возможно проведение различных финансовых операций, связанных с кредитом, займом, процентными ставками, дисконтами, котировкой курса ценных бумаг и валют, дивидендами и т.д.
Отдел финансового планирования возглавляет директор по плани- рованию. Директор по планированию занимается подготовкой финального отчета для последующего предоставления его начальству. Окончательное заключение строится на основе всех финансовых смет, ревизий и данных учета. Специалист этого профиля разрабатывает кратко- и долгосрочные финансовые планы, а также определяет основные целевые направления в сферах сбыта, прибыли и капитальных расходов.
При принятии решений о ликвидации, слиянии или покупке новых филиалов предприятия мнение директора по планированию является очень веским. Директор по планированию и финансовому анализу дает оценку состояния рынка и общей экономической ситуации предприятия.
Функции этого специалиста схожи с обязанностями начальника финансового отдела, хотя в некоторых ситуациях он выполняет ту же работу, что и контролер, и директор по вопросам финансовых смет.
В целом, области планирования финансовый отдел ПАО «Европлан» осуществляет следующие функции: занимается планированием финансов и кредитов с учетом всех необходимых расходов; анализирует собственные оборотные потребности; выявляет возможности финансирования деятельности предприятия; разрабатывает проекты вложений капиталов с учетом всех особенностей; участвует в составлении бизнес-планов; проектирует кассовые планы; принимает участие в планировании реализации производственной продукции, анализирует рентабельность и связанные с этим расходы.
Финансово-плановый отдел производит многогранное планирование финансовых планов и обеспечивает контроль за их выполнением в каждом из структурных отделов и компании в целом. Процесс планирования и оценки финансового состояния в корпорации ПАО «Европлан» автоматизирован с помощью программных продуктов: программа Audit Expert –предназначена для анализа финансового состояния предприятия; программа «Project Expert» необходима для инвестиционного проектирования и оценке инвестиционных рисков корпорации. Автоматизация учета в бухгалтерии компании, осуществляется с помощью программы 1С: Предприятие.8.0.
Для разработки бюджетов на предприятии ПАО «Европлан» применяются следующие данные: информация и прогнозы о прибыльности продаж (работ, представленных услуг); информация по переменным производственным издержкам по каждой группе товаров; данные по постоянным и общим издержкам, подвергающимся анализу по каждому отдельному виду товара с целью выяснить рентабельность продукта; прогнозирование изменений активов предприятия, инвестиционных источников, оборотных показателей и прибыльности активов оборота; данные о налоговой платежеспособности предприятия, отчислении средств во внебюджетные организации, взятии кредитов в финансово-кредитных учреждениях и быстром их погашении; прогнозирование доходности бартерной деятельности и составление совместных отчетов по анализу ее прибыльности; данные об общем положении дел на предприятии (состав отдельных средств, износ оборудования, процент обновления средств производства и их рентабельности).
Первоочередные действия для осуществления управления бюджетом: анализ производственного потенциала фирмы; использование методов отчетности и учета; учет структуры персонала; разработка системы управления финансами; подготовка бюджетных средств к использованию и необходимой отчетности по контролю за ними. Планирование финансовых показателей и затрат предприятия ПАО «Европлан» производится по принципу «от достигнутого». На рисунке 7 приведено содержание этапов формирования системы бюджетирования расходов организации ПАО «Европлан».
При разработке бюджета расходов в ПАО «Европлан» учитываются все их особенности и компания придерживается такой последовательности составления бюджета расходов: определяются наиболее важные статьи расходов, которые соответствуют профилю и структуре организации; распределяются расходы по их служебной и функциональной роли; выделяются в составе расходов переменные (прямые) и условно постоянные расходы; определяются какие расходы из суммы условно-постоянных следует отнести к расходам отдельных структурных подразделений организации, и какие, к общеорганизационным расходам; составляются планы-графики расходов, выделив внутри них переменные и условно постоянные расходы и соответственно скорректированные эти расходы по месяцам бюджетного периода.
Итак, выше были рассмотрены кратко система планирования расходов предприятия ПАО «Европлан», аналогично осуществляется планирование и показателей прибыльности и доходности. В целом система планирования построена по принципу: «от достигнутого», данный метод предусматривает увеличение уровня расходов и доходов в соответствии с темпом их роста за определенный период.
Однако, такое планирование вызывает стихийный рост затрат, что нельзя оценить положительно. Для того, чтобы описать организацию оперативной финансовой работы корпорации ПАО «Европлан» перейдем к следующему параграфу исследования.

2.2. Организация оперативной финансовой работы

Оперативная работа финансового отдела ПАО «Европлан» несет ответственность за выполнение задач различного рода, основными из которых являются: обеспечение поступлений платежей в бюджет в строго установленное время, выплата процентов по кратко- и долгосрочным банковским ссудам, своевременная выдача заработной платы всем работникам и служащим предприятия, осуществление всех кассовых операций; оплата услуг поставщиков за предоставленные товары и работу; покрытие расходов на плановые затраты; оформление кредитных соглашений согласно договорам; каждодневный мониторинг реализации продукции, поступающей от нее прибыли и других источников дохода предприятия; контроль за реализацией требований финансового плана и общей финансовой ситуацией на предприятии. Оперативная финансовая работа ПАО «Европлан» состоит в ведении партнерских отношений с другими хозяйствующими субъектами и контрагентами предприятия: с поставщиками ценностей и услуг материального характера; с потребителями готовых продуктов или услуг; с системой государственного бюджета; с арбитражным судом при решении спорных вопросов.
Отдел финансового обеспечения, осуществляющий оперативную финансовую работу, прибегает к использованию различных методов эффективного финансирования предприятия: финансирование за счет личных средств предприятия; политика умеренного планирования финансов; применение агрессивной финансовой политики, подразумевающей взятие краткосрочных кредитов в банке; финансирование по обязательствам за счет получения отсрочки обратных выплат. Однако предприятие не может производить отсрочку выплат на бессрочной основе, а только в рамках, установленных действующим законодательством.
При использовании средств, полученных посредством кредитного финансирования, специалисты финансового отдела пользуются различными методами для обеспечения полученных средств: увеличением процента ликвидных активов (финансов и краткосрочных ценных бумаг); увеличением сроков банковских кредитов. Следует иметь в виду, что эти методы приводят к снижению доходности ссудополучателя: по причине инвестирования в плохо рентабельные активы – в первом случае; по причине неукоснительной выплаты кредитов и займов при наличии личных сбережений – во втором.
При осуществлении оперативной работы с финансами работники финансового отдела анализируют показатели задолженностей по дебиту и кредиту (на основе квартальных отчетов и главных бухгалтерских книг, а также журналов по расчету с кредитными заемщиками и дебиторами) с учетом всех значений данных показателей. Финансовый отдел компании рассматривает вексельные задолженности, принимая в расчет дисконты, необходимые как для получения, так и для уплаты. Эти функции частично исполняет бухгалтерия.
Решение взять внешний займ принимается финансовым отделом, план которого разрабатывается специалистами финансовой службы и включает вопросы о том, каким образом, когда и под каким процентом данные средства будут возвращаться. Даже несмотря на отсутствие дивидендов, инвесторы могут оценить акции компании достаточно высоко, если они будут уверены в перспективности предприятия, в его рентабельности и в достоверности предоставляемой информации о выплатах и невыплатах дивидендов в случае реинвестирования чистых доходов. И так, выше кратко была рассмотрена оперативная финансовая работа ПАО «Европлан», для того, чтобы описать организацию контрольно-аналитической работы, перейдем к следующему параграфу исследования.

2.3. Организация контрольно-аналитической работы

Контрольно-аналитическая деятельность предприятия ПАО «Европлан» предполагает проведение постоянного мониторинга за местным и совместным бюджетом, за структурой денежного капитала, тратами основных и резервных финансов, ликвидностью баланса и платежеспособностью.
Отдел финансового контроля управляет финансами на последней финальной стадии, когда контроль всего капитала предприятия является столь необходимым. Помимо этого, контроль над индивидуальным кругооборотом фондов происходит на каждой его стадии, начиная с вложения средств и заканчивая продажей уже готового продукта и получения прибыли от его реализации.
Финансовый контроль является одним из основных методов, использующихся в управлении денежными средствами предприятия ПАО «Европлан». Для выбора грамотной стратегии и путей развития предприятия в сфере инвестиций, финансов и инноваций необходимо проводить систематический контроль, анализ и планирование финансов. Стабильность доходов компании зависит от принимаемых предприятием решений, рассчитанных на кратко- и долгосрочную перспективу.
При осуществлении контроля на предприятии ПАО «Европлан» учитываются три возможных стадии финансового контроля за общим финансовым состоянием предприятия: стадия оперативного контроля – ежедневный, еженедельный и ежемесячный доклад о финансовом состоянии фирмы; стадия краткосрочного контроля – ежеквартальный доклад о состоянии финансов фирмы, требующий обсуждения, корректировки показателей на оставшийся годовой период; стадия средне- и долгосрочного контроля – осуществление планирования показателей на последующий год и прогнозирования на последующие два года.
В случае внезапного возникновения кризисов и других неприятных сюрпризов осуществляется экстренная реакция по срочной приостановке кризиса, разработке плана действий, после чего немедленно выявляются причины кризисной ситуации и разрабатываются мероприятия по их устранению.
Контроллинг на предприятии ПАО «Европлан» решает следующие задачи: оптимизация управления организационной структурой и эффективной системы учёта операций и результатов; внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности; обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании; автоматизация систем учёта и управления предприятием. При этом, автоматизация контроллинга на предприятии ПАО Европлан» осуществляется с помощью программы SAP ERP, (рис.8).
Система SAP ERP-это многокомпонентная система, которая позволяет объединить хозяйственные процессы производства, закупки и сбыта продукции предприятия ПАО «Европлан». Все они взаимосвязаны и поддерживают логический цикл финансово-хозяйственной компании. Система SAP ERP состоит из отдельных модулей, что позволяет использовать как отдельные компоненты системы, так и их различные комбинации. Основными модулями программы SAP ERP являются: финансы. контроллинг, управление основными средствами, управление проектами, производственное планирование, управление материальными потоками, сбыт, управление качеством, техобслуживание и ремонт оборудования, управление персоналом, управление информационными потоками, отраслевые решения.
Основными преимуществами SAP ERP являются: охватывает все ключевые направления деятельности компании, поэтому может заменить большинство используемых в настоящее время систем; содержит опыт лучших компаний в соответствующей отрасли, выраженный в готовых процессах и документации; позволяет интегрировать новое решение с существующей системой, что уменьшает инвестиции, вложенные в текущее решение; при необходимости может быть объединено с решениями сторонних разработчиков.
В рамках контроллинга (СО) ведется аналитический учет затрат и выручки, осуществляется анализ хозяйственной деятельности предприятия. С помощью инструментов Контроллинга осуществляется распределение затрат между объектами учета и калькулирование себестоимости продукции, работ, услуг. В рамках данного программного продукта используется следующая функциональность модуля контроллинга (СО): учет затрат по видам; учет косвенных затрат, учет затрат на продукт, (рис.9).
Рассмотрим кратко функциональность модуля контроллинга программного продукта SAP ERP, применяемого на предприятии ПАО «Европлан». С помощью данного модуля компания осуществляет как первичный, так и вторичный учет затрат. При этом, вторичный вид затрат, в отличие от первичного, не имеет своего отражения в финансовом учете (нет счета главной книги с тем же номером). Вторичные виды затрат используются для внутреннего перерасчета работ; под видом работ понимается внутренняя классификация работ используемых в компании для перерасчета затрат и работ.
Учет по видам затрат отвечает на вопрос какова структура затрат, т. е. распределяет затраты по видам. Например, затраты на закупку материалов, содержание автопарка, электричество, зарплату персонала и т. д., до того уровня подробности который будет отвечать бизнес целям предприятия. В результате такого учета будет легко проанализировать, какие статьи расходов предприятия наиболее значимы и, возможно, принять меры по их сокращению. Так же можно оценивать отклонения между фактическими и плановыми затратами. Учет по видам затрат тесно связан со счетами бухгалтерского учета, для каждого расходного счета в финансах создается вид затрат с тем же номером. Это обеспечивает синхронизацию управленческого и бухгалтерского учета, когда любая проводка расхода в финансах порождает такую же проводку в управленческом учете по правильному виду затрат.
Контроллинг косвенных затрат позволяет учесть те затраты, которые не могут быть напрямую отнесены на продукты или услуги. Это вид учета работает в основном с местами возникновения затрат и внутренними заказами. Так же для этих целей используется контроллинг затрат по процессам.
Учет по местам возникновения затрат (МВЗ) обеспечивает отнесение затрат к тому или иному источнику его возникновения. Такой учет позволят ответить на вопрос сколько стоит нам содержание того или иного подразделения или основного средства. Затраты накапливающиеся в МВЗ могут быть пересчитаны на другие объекты контроллинга.
Внутренний заказ – это гибкий инструмент контроллинга, который является временным коллектором затрат. По своему назначению внутренние заказы бывают следующих видов: а) заказы на косвенные затраты – используются для сбора косвенных затрат, связанных с определенным происхождением, например, проведением выставки или маркетинговых мероприятий; б)инвестиционные заказы – используются для сбора и контроля затрат на незавершенное капитальное строительство, например, зданий и сооружений; в) заказы для разграничения применяют для проводки рассчитанных в контроллинге затрат в различные МВЗ, например, для разнесения рассчитанного бонуса на различные периоды; г) заказы с выручкой служат заменой заказов сбыта, если последние не применяются.
2)Контроллинг затрат на продукт включает в себя: планирование, учет по носителям затрат , фактическая калькуляция. Планирование затрат на продукт – используется для оценки затрат на производство материалов и услуг. Данные о стоимости материалов извлекаются из ОЗМ и спецификации. Используя технологическую карту, где указано рабочее место (связано с МВЗ) и вид работ определяют стоимость производства. При этом, используется плановый тариф. Тариф может быть рассчитан системой автоматически или введен вручную. Далее к производственной себестоимости добавляются административные и сбытовые расходы, обычно по нормативному принципу.
Учет по носителям затрат позволяет рассчитать себестоимость производимой продукции. Он связывает наши расходы с заказами клиентов, проектами или производственными заказами. В процессе учета по носителям затрат затраты, возникшие в ходе производства, присваиваются носителям затрат . В дальнейшем есть возможность сравнить затраты на производство с плановыми. Во время производства отпуск и поступление материала происходят по стандартной (калькуляционной) цене, разница между стандартной ценой и фактической накапливаются в регистре материалов. Фактическая калькуляция с регистром материалов позволяет учесть фактическую цену материалов в конце периода.
3)Контроллинг учета результатов и сбыта включает в себя: учет результатов, учет по местам возникновения затрат. Учет результатов ориентирован на оценку успешности компании на внешнем рынке. Затраты и выручка относятся к определенной комбинации признаков (клиент, продукт, регион и т. д.) которая и определяет внешний сегмент рынка. На рисунке 10 представлен поток затрат во внутреннем учете.
Затраты и выручка поступают во внутренний учет из различных модулей SAP ERP. Это проводка первичных затрат. После этого данные контроллинга начинают существовать независимо от счетов в финансах, хотя между ними и существуют потоки данных. Проводки по счету расходов или выручки в финансах создают проводки затрат в контроллинг. Процесс производства инициирует поток затрат из финансов в контроллинг, эти затраты связаны с заготовкой материалов, обратный поток относиться к производственным затратам на готовую продукцию или незавершенное производство. Обычно поступление товара из производства на склад оценивается по стандартной цене, которая рассчитывается в рамках контроллинга затрат на продукт. Затраты могут поступать так же из модуля управления человеческим капиталом и модуля учета основных средств.
Ряд внутренних заказов, например инвестиционные, могут порождать проводки обратно в контроллинг. Затраты проведенные из финансов в объекты контроллинга, такие как МВЗ или внутренние заказы могут переноситься в другие объекты. Для этого существует много методов переноса и распределения затрат. Косвенные затраты из административных МВЗ могут переноситься в производственные МВЗ и в конечном итоге переносятся на себестоимость продукции. Носитель затрат – это объект на который относятся затраты связанные с производством продукции. В случае позаказного производства носителем является производственный заказ. Данный носитель может получать затраты напрямую из объектов контроллинга. В конечном итоге все затраты и выручки поступают в объект учета результатов обеспечивая информацию о состоянии дел по сегментам внешнего рынка.
Еще один объект имеющий отношение к контроллингу – место возникновения прибыли (МВП). Это статистический объект, т. е. он получает не реальные проводки, а проводки «для сведения». МВП отражает внутренний ракурс эффективности предприятия.
Учет по местам возникновения затрат. Место возникновения затрат (МВЗ) – это самостоятельная единица, ответственная за уровень своих расходов, определенная в рамках контроллинговой единицы. МВЗ объединены в стандартную иерархию. Принцип, по которому формируются МВЗ, может быть основан на функциональном, организационном, территориальном проходе. Важно только чтобы этот принцип последовательно соблюдался. В основной записи МВЗ указывается его название, ответственный, бизнес-сфера, место в иерархии, контроллинговая единица, срок действия и МВП. Иногда для удобства распределения за трат МВЗ объединяют в группы. Все первичные затраты попадают в МВЗ из других компонент SAP ERP. Первичная проводка является всегда односторонней. Затраты проводятся в МВЗ по первичному виду затрат, который соответствует основному счету. Косвенные затраты собираются в определенных МВЗ, далее они могут быть перераспределены на другие МВЗ, для этого SAP предлагает множество механизмов: распределение, раскладка, перенос, косвенный перерасчет, перерасчет по схеме.
Таким образом, выше были рассмотрены основные функциональные возможности программного продукта SAP ERP, применяемого на предприятии ПАО «Европлан» для контроллинга финансовых показателей. Однако, программный продукт SAP ERP-является стандартным средством контроллинга; и практический опыт внедрения систем SAP ERP в различных отраслях, показывает, что существующая архитектура средств контроллинга недостаточна гибка и не может покрыть всех потребностей учета затрат.
Данный программный продукт SAP ERP не позволяет предприятию осуществлять эффективную управленческую деятельность, так как старая система планирования, а именно «планирование от достигнутого», применяемая в настоящее время в компании ПАО Европлан», не оправдала себя, и это является одной из главных причин, которая привела к сложной экономической ситуации предприятий, различных форм собственности, не исключением является и ПАО «Европлан». В связи с этим, возникает необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам лизингового предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Прежде всего, новая система управленческой модели должна быть построена по принципу- бюджетирования на результат. За рубежом такая система уже давно разработана и эффективно действует, а вот в России процесс адаптации западной управленческой модели бюджетирования проходит достаточно медленными темпами. Таким образом, для компании ПАО «Европлан» является острой необходимостью совершенствование системы контроллинга и внедрение более совершенной информационно-интегрированной системы ERP-класса.


Приложение 1. Финансовая отчетность ПАО «ЕВРОПЛАН»

Приложение 2. Показатели финансовой устойчивости. Показатели, характеризующие прибыльность (рентабельность)

Диссертация на заказ без посредников




Author: Admin