Введение
Глава 1. Теоретические основы функционирования маркетплейсов
1.1. Сущность и преимущества маркетплейсов как канала сбыта
1.2. Тенденции развития российских маркетплейсов и из взаимодействие с продавцами
1.3. Инструменты продвижения товаров и предприятий на маркетплейсах и методы оценки их эффективности
Глава 2. Анализ эффективности продаж торгового предприятия на маркетплейсах (ООО «Кари»)
2.1. Общая характеристика коммерческой деятельности ООО «Кари»
2.2. Исследование маркетинговых стратегий и системы продвижения товаров компании в рамках торговли на маркетплейсах
2.3. Оценка влияния инструментов продвижения на эффективность продаж
Глава 3. Совершенствование системы продаж компании ООО «Кари» на маркетплейсах
3.1. Повышение эффективности продаж с помощью инструментов продвижения
3.2. Прогноз результатов внедрения предлагаемых мероприятий
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложения
Заключение
Торговые площадки -маркетплейсы являются очень выгодным каналом продаж, для малого бизнеса у которых нет собственных интернет-магазинов или аккаунтов в социальных сетях, маркетплейс позволяет решить проблему реализации товара. Однако, и тем компаниям которые имеют собственный сайт, маркетплейсы помогают увеличивать географию обслуживания и тем самым влияют на увеличение объемов продаж и конкурентоспособность компании на рынке электронной коммерции. В настоящее время большинство маркетплейсов занимаются реализацией товаров, но в последнее время стали появляться и маркетплейсы услуг, например, туристические маркетплейсы или иных видов деятельности. По видам взаимодействия маркетплейсы могут работать по схеме: бизнес –потребителю, бизнес- бизнесу. Больше всего маркетплейсов в сегменте В2С (бизнес-потребителю), хотя уже начали появляться и оптовые маркетплейсы (В2В). По данным на 2023 год наиболее популярными торговыми площадками являются: Wildberries, Ozon, Yandex Market, СберМегамаркет, Lamoda, Goods.ru, СДЭК Маркет, Леруа Мерлен и другие. У каждого маркетплейса существуют свои требования к маркировке, упаковке товаров, документации и др. Ценовую политику также могут регулировать маркетплейсы, сильно завышенные цены продавец на маркет- плейсе установить не может. Каждый маркетплейс сотрудничает с партнерами, используя для этого разные модели работы. В настоящее время существует четыре основные формы работы маркетплейсов: FBO, FBW, FBS, DBS.
Торговать через маркетплейс удобно, площадка отвечает за привлечение трафика, прием платежей, доставку и коммуникацию с покупателем. Продавец оформляет карточки товаров, отвечает на вопросы пользователей, прорабатывает отзывы. Маркетплейсы помогают снизить издержки, найти покупателя и привлечь его внимание. При этом, существуют различные
инструменты для продвижения на маркетплейсах: оформление карточки товара, работа с отзывами, баннерная реклама, поисковый трафик, специальные промоинструменты и другое.
На сегодняшний день рынок маркетплейсов, как в мире в целом, так и в России, в частности, еще набирает обороты, а пандемия только способствовала развитию этих площадок. По данным за 2022 год темпы роста маркетплейсов выше, чем другие сегменты рынка интернет торговли. В частности, в декабре 2022 года в сумме Wildberries и Ozon объемы продаж выросли на 84,0% относительно декабря 2021. Крупнейшие маркетплейсы и eGrocery (продажа товаров повседневного спроса через интернет)растут на порядок быстрее остального онлайн-рынка –хотя темпы роста снизились везде. Драйверами роста доли онлайна маркетплейсов являются: сила брендов маркетплейсов, «Краудсорсинг» управления ассортиментом, частичная деградация офлайновой розницы, доступность онлайна в офлайне.
Для исследования системы продвижения и повышения эффективности продаж на рынке маркетплейсов была выбрана компания: интернет –магазин, работающий под брендом kari. Компания организована в форме общества с ограниченной ответственностью- ООО «Кари» и осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства РФ. Бренд компании является достаточно известным. Ассортимент компании достаточно большой, насчитывает более 1500 наименований, включает в себя товары для детей, женщин и мужчин: обувь, одежду, аксессуары, товары для дома, игрушки, ювелирные украшения и другое. Основными маркетинговыми стратегиями торговой компании ООО «Кари» являются: товарная стратегия, стратегия ценообразования и стимулирования сбыта, стратегия качества, стратегия продвижения.
Реализация товаров компании ООО «Кари» осуществляется как на рынке электронной коммерции, так и в оффлайн торговле (магазины). Магазины kari расположены во многих городах России, среди них: Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Красноярск, Екатеринбург, Челябинск, Тюмень, Казань, Нижний Новгород, Уфа, Пермь, Краснодар, Ростов-на-Дону, Хабаровск, Иркутск, Владивосток и т.д. Продвижение своих товаров компания ООО «Кари» осуществляет через собственный сайт и различные маркетплейсы (В2С): WildBerries, Озон, Яндекс. Маркет, СберМегаМаркет, AliExpress.
Для продвижения на маркетплейсах, ООО «Кари» применяет все возможные инструменты: оформление карточки товара с визуальным контентом, работа с отзывами, покупка баннерной рекламы, участие в акциях и специальные промоинструменты. Для стимулирования сбыта на собственном сайте компании ООО «Кари» предусмотрена система скидок от 10,0% и более. Также разработана программа лояльности, имеется карта постоянного покупателя. Сайт компании достаточно удобен для совершения покупки. Анализ конкурентов ООО «Кари» выявил, что компания является лидирующей на занимаемой нише. Анализ основных экономических показателей ООО «Кари» с 2020-2022гг. показал, что на протяжении анализируемого периода растут объемы продаж, прибыли и рентабельности. Однако, компания является финансово-зависимой, так как наибольший удельный вес в структуре капитала приходится на заемные источники финансирования. Несмотря на то, что компания активно сотрудничает с крупнейшими маркетплейсами сферы В2С, в результате исследования были выявлены слабые места и намечены пути их решения на рынке реализации товаров через торговые площадки маркетплейсы.
Для повышения эффективности продаж через маркетплейсы, компании ООО «Кари» было предложено три основных направления: 1)увеличение схем взаимодействия с потребителями (развитие на маркетплейсах сферы В2В: TraderB2B и Supl); 2) совершенствование автоматизации (внедрение в процесс новой платформы inSales, которая позволяет масштабировать бизнес на маркетплейсах и получать максимум от продаж); 3)развитие цифровизации (создание и внедрение в работу голосового бота для обзвона потенциальных потребителей (В2В) для продвижения собственного маркетплейса; а также для проведения опросов о качестве товаров компании (В2С) и т.д.).
Основными видами затрат на мероприятия являются: разработка и внедрение чат –бота; применение сервиса умной аналитики «Точка Маркетплейсы»; продвижение товаров через платформу inSales. Общий объем финансирования на мероприятия в год составляет 150,0 тыс. руб. Это не существенная сумма для такой компании как ООО «Кари». Осуществление данных мероприятий возможно за счет имеющейся чистой прибыли компании. Все перечисленные выше расходы относятся к коммерческим затратам, при этом сумма этих затрат в перспективе увеличится не значительно и рост составит не более 0,5%. Экономическая эффективность от внедрения мероприятий будет значительно превышать его расходную часть, в частности, прогнозируется рост продаж на 40,0%, рост прибыли от продаж произойдет более, чем в два раза, рентабельность продаж увеличится на 8,95%, и составит 26,62%.
Предложенные мероприятия для компании ООО «Кари» по улучшению продвижения на торговых площадках- маркетплейсах являются достаточно перспективными, существуют не мало примеров, как чат-боты повышали конверсию и увеличивали продажи компании; а такое перспективное направление как маркетплейсы- уже не первый год показывают свою эффективность. Только вот увеличивая географию обслуживания, осуществляя реализацию товаров не только в сегменте В2С, но и В2В, применяя новые инструменты продвижения (умная аналитика, чат-боты и др.), компания ООО «Кари» сможет добиться большего успеха и привлечь в свою компанию не малую прибыль.
ВВЕДЕНИЕ
1 Теоретические основы управления процессами логистики
1.1Презентация Республики Мали
1.2 Природа и цели транспортной логистики
1.3 Анализ организации транспортной логистики, понятие цепочки поставок и условия ее формирования
2 Логистика грузовых перевозок и ее особенности в Республике Мали
2.1 Правовые источники международных перевозок
2.1.1 Автомобильный транспорт
2.1.2 Железнодорожный транспорт
2.2 Анализ организации международных перевозок
2.2.1 Анализ управления автомобильным транспортом
2.2.2 Анализ управления железнодорожным транспортом
3 Логистика грузовых перевозок на примере международного логистического перевозчика
3.1 Краткая характеристика предприятия
3.1.1 Организация деятельности предприятия
3.1.2 Анализ экономической деятельности
3.2 Мероприятия по оптимизации логистической деятельности
3.2.1 Оптимизация эффективности логистической деятельности компании
3.2.2 Оптимизация логистической инфраструктуры компании
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В диссертационном исследовании была рассмотрена тема: «Транспортно-логистическая система Республики Мали». Транспортная логистика – представляет собой часть логистической науки, направленную на управление перевозками, поставками и доставкой товаров и компонентов. Функциями транспортной логистики являются: планирование и организация доставки
груза; оформление необходимых документов и юридическое сопровождение
перевозки; погрузка и разгрузка товара; информационное сопровождение;
оптимизация процесса с целью улучшения качества транспортировки и минимизации затрат, другие функции.
Республика Мали –это континентальное государство в Северо- Западной Африке. Официальное название – Республика Мали. Площадь республики составляет 1240 тыс. км2. Столицей республики Мали является город Бамако. Географически Республика Мали расположена между 12°5 западной долготы и 4°5 восточной долготы, 10°5 и 25° северной широты.
Выхода к морю не имеет.
Численность населения по состоянию на 2020 г. составила 20,25 млн.
человек. Показатель ВВП на душу населения является достаточно низким.
Мали – это одна из самых бедных стран мира. Нельзя назвать эту Республику и конкурентоспособной, ранг конкурентоспособности в 2019 г. составил 129.
Показатель государственного бюджета Республики к уровню ВВП всегда отрицательный. Рассмотренные экономические показатели Республики Мали оставляют желать лучшего, на сегодняшний день, страна переживает не лучшие времена, военные действия, которые продолжаются не первый год, коронавирус, наложение различных санкций, отрицательно
сказываются и без того, слабой экономике Мали. Оценка системы транспортно-логистической деятельностью Республики Мали показала, что в настоящее время в регионе разработаны и
действуют нормативно-правовые акты по регулированию международных перевозок автомобильным и железно- дорожным транспортом. Также существует система управления в этих отраслях. Однако, транспортные сектора Мали, как и в целом, экономика региона, развиты очень слабо. Требуется существенное финансирование для улучшения как железной дороги, так и автомобильных дорог, которые находятся в очень разрушительном положении.
Африканский банк развития всеми силами старается финансировать сектора экономики Мали, однако, на сегодняшний день этого не достаточно.
Представленный СВОТ-анализ по региону Мали показал, что республика имеет не только слабые места, но сильные стороны и возможности. Не равнодушной является и Россия к транспортным проблемам Африки, она планирует также оказывать помощь региону в строительстве трансконтинентальной железной дороги. В настоящее время, разработана страновая стратегия (CSP) Республики Мали на период 2021-2025 гг., которая направлена на улучшение всех секторов экономики страны, в том числе и транспортную отрасль. Поэтому перспективы развития данного сектора экономики радужные, регион имеет возможности и располагает сильными сторонами, поэтому развитие логистического перевозчика, может являться целесообразным в данном регионе.
Объектом исследования в работе является нидерландская компания Bollor? Transport & Logistics-это крупный международный транспортно-логистический оператор с 35000 сотрудниками в 109 странах на 5 континентах. Группа Bollor? была основана в 1822 году, 17 февраля 2022
года, Группы Bollor? исполнилось 200 лет. Дочерняя компания Bollor?Transport & Logistics в Республике Мали была основана в 1954г. Помимо национальной штаб-квартиры, расположенной в Бамако, компания управляет тремя офисами в Кайесе, Сикассо и Кати. Компания Bollor? Transport & Logistics в Республике Мали предлагает клиентам комплексные решения по цепочке поставок, включая авиаперевозки (FCL-LCL), наземные перевозки, таможенные брокерские услуги, складирование и распределение и многие другие услуги с добавленной стоимостью.
Компания Bollor? Transport & Logistics Mali располагает широким спектром возможностей и опытным персоналом для обработки как генеральных грузов, так и проектных грузов со специальным опытом в ряде вертикальных секторов, таких как добыча полезных ископаемых, продукты питания и напитки, нефть и газ, телекоммуникации, мягкие товары и
здравоохранение. В настоящее время в дочерней компании Bollor? Transport& Logistics в Республике Мали работают 186 сотрудников, в 4 офисах и на 11 складах.
Анализ экономических показателей крупного международного перевозчика Bollor? Transport & Logistics с 2019-2021гг. показал, что компания в целом является успешной, занимает лидирующие позиции на логистическом рынке. Ежегодно растут показатели выручки и прибыли, существенный рост прибыли произошел в 2021году. Не исключением явились и показатели рентабельности капитала, которые более, чем на 17,0% показали свой рост, а чистая рентабельность продаж возрасла почти на 30,0%.
Компания является финансово независимой, так как наибольшая доля в структуре капитала приходится на собственные источники финансирования.
При этом, в динамике замечено усиление финансовой независимости предприятия, произошло снижение суммы заемного капитала организации. Дивидендная политика организации также сформирована должным образом, ежегодно компания выплачивает дивиденды, при этом за последние десять лет, сумма выплат на одну акцию увеличилась вдвое и составила 0,060 евро.
Рассмотренная система совершенствования различных дочерних компаний, в том числе дочерней компании Bollor? Transport & Logistics в Республике Мали, показала, что в Мали, отличие от других дочерних организаций, практически не осуществляются необходимые мероприятия по оптимизации логистической деятельности и логистической инфраструктуры.
В связи с этим, были предложены следующие мероприятия. По оптимизации логистической деятельности необходимо: а)повышение экологичности поставок, с помощью продвижения экодизайна и переработки желтого глассина в пасту, которая далее будет использоваться для изготовления бумаги; б)внедрение роботизации на складах; в) развитие автономной доставки грузов, с помощью дронов. По оптимизации логистической инфраструктуры необходимо: а) оптимизация политики устойчивого развития недвижимости (строительство зданий, которые оказывают ограниченное воздействие на окружающую среду); б) внедрение программы энергоэффективности, которая поможет достичь целей по сокращению выбросов парниковых газов (использование возобновляемых источников энергии: соляризация зданий и складов, установление солнечной системы крыши; установка светодиодного освещения); в) осуществление политики в пользу биоразнообразия (путем внедрения экологического управления зелеными насаждениями, создание экологических коридоров и заповедников дикой природы, защита и посадка деревьев и др.).
Предложенные мероприятия, позволят дочерней компании Bollor? Transport & Logistics, расположенной в Республике Мали, снизить количество вредных веществ, поступающих в атмосферу, тем самым позволив развиваться «зеленой логистике»; повысят качество обслуживания потенциальных потребителей, снизят затраты, создадут условия для увеличения экономических показателей компании, тем самым повысят конкурентоспособность организации на занимаемой нише.
Несмотря на то, что Республика Мали, является одной из самых слабых стран в развитии, однако, на государственном уровне делается все необходимое для развития отраслей экономики, не исключением является и транспортно-логистическая деятельность. Поэтому, эффективно разработанная стратегия дочерней компании Bollor? Transport & Logistics, расположенной в Республике Мали, позволит ей подняться выше существующих уровней. А возможности для этого есть как у самой компании, так и в целом, ситуация регионе к этому располагает.
ВВЕДЕНИЕГЛАВА 1. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАСХОДОВ НА НЕФТЯНОМ ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Критический анализ понятия и состава управленческих расходовПОНЯТИЕ И СОСТАВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАСХОДОВ
1.2 Особенности структуры и места управленческих расходов в общих затратах на нефтяном предприятииУПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РАСХОДЫ В ЗАТРАТАХ НЕФТЯНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
1.3 Особенности планирования управленческих расходовОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАСХОДОВ
ГЛАВА 2.ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАСХОДОВ НА НЕФТЯНОМ ПРЕДПРИЯТИИ
2.1. Исследование особенностей контроллинга управленческих расходов в общей системе управления предприятиемОСОБЕННОСТИ КОНТРОЛЛИНГА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАСХОДОВ
2.2 Анализ методик контроллинга с точки зрения применимости к управленческим расходамАНАЛИЗ МЕТОДИК КОНТРОЛЛИНГА
2.3 Исследование инструментария контроллинга управленческих расходовИНСТРУМЕНТАРИЙ КОНТРОЛЛИНГА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАСХОДОВ
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ КОНТРОЛЛИНГА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАСХОДОВ НА НЕФТЯНОМ ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Организационные аспекты контроллинга управленческих расходов в ПАО АНК «Башнефть»ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА УР БАШНЕФТЬ
3.2 Разработка системы показателей контроллинга управленческих расходов на нефтяном предприятии в ПАО АНК «Башнефть»РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КОНТРОЛЛИНГА УР БАШНЕФТЬ
3.3 Рекомендации по применению информационно-интегрированной системы ERP-класса для реализации контроллинга управленческих расходов в ПАО АНК «Башнефть»СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА УР БАШНЕФТЬ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ПЕРЕЧЕНЬ ИЛЛЮСТРАЦИОННО-ГРАФИЧЕСКОГО МАТЕРИАЛА
ПРИЛОЖЕНИЯ
Контроллинг управленческих расходов представляет собой обособленное направление деятельности в организациях, которое связано с осуществлением экономической функции и направлено на принятие правильных стратегических и оперативных решений. Контроллинг классифицируется по различным направлениям: по стадии жизненного цикла, по области применения, по стадиям разработки и ширине охвата, по типам, концепциям и функциональной принадлежности. В свою очередь, под управленческими расходами понимаются затраты, не связанные с основной деятельностью компании, к ним относятся: затраты на заработную плату работников аппарата управления , представительские и командировочные расходы, расходы на служебный транспорт, аренду, услуги юристов, консультантов, аудиторов, хозяйственные нужды, канцелярские товары и другое. При этом, функции контроллинга по отношению к управленческим затратам можно классифицировать следующим образом: сервисная функция, функция принятия решений и внутреннего контроля. Основными методиками контроллинга являются: директ-костинг, стандарт-костинг, таргет-костинг, метод бережливого производства, бюджетирование, метод прямых затрат (без накладных расходов); метод выгодности клиента; метод прямых затрат плюс калькулирование косвенных затрат; метод позаказного учета затрат; АВС – метод учета затрат; метод ABRPфункциональное планирование ресурсов; метод RCA-система учета потребления ресурсов и другие. Однако, не все методики полностью применимы к контроллингу управленческих расходов, часть из них находит только частичное применение. Успешность контроллинга зависит от реализации стратегии предприятия, при этом, проведенное исследование, показало, что в 70% случаев неудачной реализации стратегий основная проблема заключается не в качестве самой стратегии, а в ее плохой реализации; исследования американских и западноевропейских предприятий, которые показали, что менее 10% сформулированных стратегий было успешно реализовано.[64]
При этом, существует несколько основных препятствий для успешной реализации стратегий на предприятии, к ним относятся: понимание, мотивация, внимание руководства, распределение ресурсов на предприятии. В частности, было выявило,что только 7% сотрудников исследованных компаний, понимают стратегию предприятия, таким образом, на предприятиях слабо развиты коммуникативные навыки. Около 25% менеджеров и управленческого персонала включены в систему поощрений, связанных с реализацией стратегии компании,75%- поощряются за реализацию оперативных планов.[64] Слабое внимание руководства вопросам разработки и реализации стратегии, большинство руководящего персонала в месяц уделяет около часа на эти вопросы. Большая часть ресурсов на предприятии (около 60%) не имеет непосредственной связи со стратегией.[64]Перечисленные выше препятствия для успешной реализации стратегий и цифровые данные на примере зарубежных предприятий в полной мере можно отнести к отечественной практике. Не эффективность контроллинга в управлении предприятиями подтверждают данные ряда специалистов[46], которые утверждают, что в ведущих западных предприятиях затраты на управление составляют более 2-3% от производственной себестоимости, тогда как в российских предприятиях эта цифра куда ниже и составляет десятки доли процента.[ 46] Слабый контроллинг на российских предприятиях, в том числе и на нефтяных, отрицательно сказывается в целом на деятельности компании, этому свидетельствуют и статистические данные Росстата. В частности, в 2017г. доля убыточных предприятий по добыче сырой нефти и природного газа составила 25,4%, с суммой убытка 41010млн. руб. При этом, на долю прибыльных компаний отрасли приходится 74,6% с суммой прибыли 1691002 млн. руб. Сокращение добычи нефти в России в 2017 г. по отношению к прошлому году обеспечили главным образом «Сургутнефтегаз» –1,3 млн.т , такое же снижение произошло по компании «Лукойл». Доля России в мировой добыче нефти в 2017г. осталась неизменной на уровне 12 %. Все же в целом, нефтяная отрасль России имеет не плохие показатели, и уровень рентабельности предприятий по добыче сырой нефти и газа составил 25,2% в 2017г., рентабельность предприятий по производству
нефтепродуктов составила 8,2%. Однако, в связи с наличием сдерживающих факторов повышения эффективности контроллинга, является острой необходимостью развитие контроллинга затрат предприятия, в том числе и управленческих расходов на нефтяном предприятии. Для исследования была выбрана нефтяная компания ПАО АНК «Башнефть», которая является дочерним обществом ПАО «НК «Роснефть», сформированная на базе крупнейших предприятий ТЭК Республики Башкортостан. На сегодняшний день предприятие ПАО АНК «Башнефть»- это динамично развивающаяся вертикально-интегрированная нефтяная компания, которая является одним из старейших предприятий России нефтяной отрасли и осуществляет свою деятельность по добыче и переработке нефти и газа, реализации нефтепродуктов и продуктов нефтехимии на внутренний рынок и на экспорт с 1932г. Лидирующие позиции компании ПАО АНК «Башнефть» позволяют обеспечивать следующие характеристики: ресурсная база расположена в основных нефтяных российских регионах (Волго-Уральский, Тимано-Печорский, Западно-Сибирский); в промышленной эксплуатации находятся более 180 месторождений; добыча углеводородов на уровне 21 млн. тонн нефти в год; объем переработки на уровне 20 млн. тонн нефти в год; мощный научный потенциал в части разработки и внедрения передовых технологий разведки и добычи нефти; высокотехнологичный нефтеперерабатывающий комплекс (значение индекса Нельсона на уровне 10.4 с глубиной переработки нефти не ниже 82%). Однако, несмотря на это, ПАО АНК «Башнефть» является не единственной на нефтяном рынке, конкуренцию составляют российские вертикально-интегрированные нефтяные компании ПАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Сургутнефтегаз», ПАО «Газпром нефть» и другие. В структуру ПАО АНК «Башнефть» входят ряд дочерних компаний различных организационно-правовых форм собственности (ООО, АО, ПАО) и пять филиалов, в частности: филиал «Башнефть-Новойл», филиал «Башнефть-Уфанефтехим», филиал «Башнефть-Региональные продажи», филиал «Башнефть-УНПЗ» ,филиал «Московский офис ПАО АНК «Башнефть».Управление деятельностью
предприятия ПАО АНК «Башнефть» осуществляет Совет директоров компании под руководством Председателя. Проведенный анализ экономических показателей за 2015-2018гг. показал, что, в целом деятельность предприятия ПАО АНК «Башнефть» можно считать успешной, так как наблюдается положительный финансовый результат, показатели рентабельности имеют также знак плюс, однако, темпы роста себестоимости превышают темпы роста объемов продаж. В структуре затрат, управленческие расходы занимают небольшой удельный вес, при этом, на протяжении анализируемого периода данные виды расходов имеет тенденцию к снижению. Система контроллинга управленческих расходов на предприятии ПАО АНК «Башнефть» имеет четкую организационную структуру и техническое обеспечение, для систематического, эффективного и постоянного функционирования. Также система контроллинга управленческих расходов на предприятии ПАО АНК «Башнефть» подкреплена созданием внутренних нормативных документов, таких как положение о службе, должностные инструкции и корпоративные документы. Система контроллинга управленческих расходов в ПАО АНК «Башнефть» на прямую зависит от стратегии организации. Контроллинг управленческих расходов на предприятии ПАО АНК «Башнефть» решает следующие задачи: оптимизация управления организационной структурой и эффективной системы учёта операций и результатов; внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности; обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы нефтяной компании; автоматизация систем учёта и управления предприятием. Планирование управленческих расходов в ПАО АНК «Башнефть» производится по принципу «от достигнутого». При этом, автоматизация контроллинга управленческих затрат на предприятии ПАО АНК «Башнефть» осуществляется с помощью программы SAP ERP-это многокомпонентная система, которая позволяет объединить хозяйственные процессы производства, закупки и сбыта продукции предприятия ПАО АНК «Башнефть». Модуль контроллинг в программном продукте SAP ERP, решает задачи управленческого учета. В рамках контроллинга (СО) ведется аналитический учет затрат и
выручки, осуществляется анализ хозяйственной деятельности нефтяного предприятия. С помощью инструментов контроллинга осуществляется распределение затрат между объектами учета и калькулирование себестоимости продукции, работ, услуг. В рамках данного программного продукта используется следующая функциональность модуля контроллинга (СО): учет затрат по видам; учет косвенных затрат, учет затрат на продукт. Эффективное управление на нефтяном предприятии в рамках контроллинга управленческих затрат должно обеспечиваться прежде всего единым методическим и нормативным полем, правильно выбранным программным обеспечением, а компьютеризированная система контроллинга должна обеспечивать комплексное, системное исследование управленческих затрат компании, позволяющая применять новые методы планирования- бюджетирования, ориентированного на результат. Для выбора наиболее эффективного программного обеспечения ERP-класса и реализации контроллинга управленческих расходов в ПАО АНК «Башнефть», было проведено исследование, которое показало, что наиболее функциональной КИС для нефтяных корпораций является ERP Монолит 6.1. Программный продукт «ERP Монолит»- представляет собой комплексное, интегрированное масштабируемое решение для управления ресурсами крупных и средних предприятий, позволяющее моделировать реальные бизнес-процессы практически любой сложности. КИС «ERP Монолит» обладает необходимыми инструментами для организации контроллинга в вертикально-интегрированной нефтяной компании. Функциональными возможностями системы КИС «ERP Монолит 6.1» являются: управление финансами и контроллинг, управление цепочкой поставок, планирование и диспетчеризация, управление продажами, управление персоналом, управление взаимоотношениями с клиентами. Функциональные модули «ERP Монолит 6.1» контура «Управление финансами и контроллинг» обеспечивают: автоматизацию финансового, налогового и управленческого учета; подготовку финансовой, налоговой и управленческой отчетности; финансовое планирование и бюджетирование; проведение анализа рентабельности и прибыльности активов, капитала, доходов и затрат; проведение
факторного анализа; управление всеми видами затрат (производство, коммерция, администрирование). Функционал модуля «Контроллинг» в КИС «ERP Монолит 6.1». запрограммирован на решение управленческих задач, в том числе: контроль экономичности; поддержка управленческих решений. Отметим, также что программный продукт «ERP Монолит 6.1» предлагает широкие возможности бюджетирования расходов, в частности: бюджетирование постоянных (сметных) расходов, бюджетирование доходов и нормируемых (переменных) расходов, бюджетирование затрат на персонал, бюджетирование рекламных акций, бюджетирование затрат на листинги. Таким образом, на сегодняшний день, для нефтяных компаний программный продукт ERP-класса «ERP Монолит 6.1» вне конкуренции, предлагает большой спектр функциональных возможностей и широкие возможности бюджетирования, что крайне необходимо для перехода к новой модели контролинга управленческих затрат на предприятии ПАО АНК «Башнефть». Поэтому для повышения эффективности контроллинга управленческих расходов нефтяного предприятия ПАО АНК «Башнефть», и перехода от старого принципа планирования «от достигнутого» к новому- бюджетирование, ориентированного на результат, является необходимым внедрение новой информационно-интегрированной системы ERPкласса «ERP Монолит 6.1». Совершенствование системы контроллинга управленческих затрат ПАО АНК «Башнефть» позволит предприятию оптимизировать издержки, затратообразующие факторы и обеспечить реализацию стратегии устойчивого сбалансированного развития на нефтяном рынке.
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1.ЭВОЛЮЦИЯ ПОДХОДОВ В РАЗВИТИИ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ
1.1.Историческая эволюция концепций теории управления
1.2. Управление как экономический процесс
1.3. Специфика недвижимости города как объекта процесса управления
ГЛАВА 2. ГОРОДСКАЯ НЕДВИЖИМОСТЬ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
2.1. Экономическая характеристика городской недвижимости
2.2. Анализ современного состояния системы управления городской недвижимостью
2.3. Экономические показатели оценки управления городской недвижимостью
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ГОРОДСКОЙ НЕДВИЖИМОСТЬЮ
3.1. Анализ проблем современного состояния системы управления городской недвижимостью
3.2. Рекомендации по совершенствованию системы управления городской недвижимостью
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Государственное управление представляет собой форму реализации исполнительной власти и вид государственной деятельности. Управление недвижимостью -это одна из ключевых функций органов власти всех уровней, а недвижимость является экономической основой государства. Задачами системы государственного и муниципального управления недвижимостью являются: государственная регистрация прав на недвижимость и сделок с ней; эффективное управление объектами недвижимого имущества, вовлечение их в полноценный рыночный оборот; формирование эффективной системы контроля использования и изменения состава объектов недвижимости и другое. Цели государственного управления недвижимостью является: улучшение условий жизнедеятельности населения; решение социальных задач, связанных с использованием недвижимости; формирование и развитие форм и методов финансирования операций с недвижимостью и другое. Объектами государственного и муниципального управления являются объекты недвижимого имущества, расположенные на территории страны или вне ее, находящиеся в государстве иной и муниципальной собственности, в частности: государственный и муниципальный жилищный фонд; казенные земельно-имущественные комплексы и отдельные объекты недвижимого имущества; недвижимость, приобретенная государственными и муниципальными унитарными предприятиями и учреждениями и другое Объектом исследования в работе является городская недвижимость города Москвы. На сегодняшний день, Москва является самым крупным городом России и столицей РФ. Представленный анализ по доходности бюджета Москвы показал, что, в целом доходы бюджета Москвы показывают снижение по доходам от продажи квартир, от реализации инвестконтрактов, от продажи права аренды земли, от арендной платы на нежилые помещения, исключением являются доходы от арендной платы на землю, которые ежегодно растут. Однако, в целом, все выше перечисленные доходы занимают небольшой удельный вес в структуре доходов бюджета Москвы. Основные показатели жилищного фонда Москвы свидетельствуют о том, что наблюдается улучшение жилищных условий граждан, замечена тенденция снижения количества семей, состоящих на учете по улучшению жилищных условий, произошел рост количества семей, которые улучшили жилищные условия. При этом, наибольший удельный вес таких семей улучшил свои жилищные условия за счет предоставления субсидий, в 2018г. также были выданы и компенсации семьям, нуждающимся в жилищных условиях. Департамент городского имущества города Москвы оказывает множество функций, в том числе осуществляет: получение жилья из городского фонда в пользование или наем гражданами; дает разрешение на использование земельных участков, которые принадлежат городу; осуществляет согласие на обмен жильем, занимаемым гражданами по договорам социального найма; дает согласие на залог, переуступку прав аренды земельного участка либо субаренду и выполняет другие функции. От того, на сколько эффективно осуществляется управление городской недвижимостью, зависят и доходы города, которые за последние годы наметили тенденцию к снижению. Практически все виды доходов, включая и доходы от аренды, от продажи квартир оставляют желать лучшего. Анализ системы управления городской недвижимостью города Москвы показал, что управлением занимаются органы исполнительной власти, к ним относятся: департамент городского имущества, государственная инспекция по контролю за использованием объектов недвижимости города, департамент ЖКХ, государственная жилищная инспекция города, департамент капитального ремонта, департамент развития новых территорий города Москвы, департамент строительства Москвы, департамент градостроительной политики и другие. Все они взаимодействуют между собой, таким образом, осуществляется как горизонтальное, так и вертикальное взаимодействие. Деятельность органов государственной власти осуществляется на основании Конституции РФ, федерального и регионального законодательства, Устава города Москвы и иных нормативно-правовых актов. Для достижения показателей в системе управления городской недвижимостью Москвы, разработаны и действуют несколько государственных программ, в частности: «Градостроительная политика», «Жилище», «Развитие городской среды», «Развитие коммунально-инженерной инфраструктуры и энергосбережение», «Экономическое развитие и инвестиционная привлекательность города Москвы». Финансирование государственных программ осуществляется как за счет бюджета города Москвы, так и за счет внебюджетных источников финансирования. Но наибольшее финансирование государственных программ Москвы осуществляется за счет бюджета города. Все государственные программы выполняются в полном объеме, по некоторым показателям наблюдается перевыполнение плана. Индексы эффективности программ свидетельствуют о высокой эффективности. При этом, на федеральном и региональном уровне (на примере Москвы) можно определить основные слабые места в системе управления городской недвижимостью: слабая система предоставления аренды помещений, находящихся в собственности Москвы; не совершенствование системы выдачи жилищных субсидий, проблема определения кадастровой стоимости объектов; не совершенствование условий типового контракта проведения ГКО; закрытость отчетов по определению кадастровой стоимости; регистрационно-учетная проблема объектов кадастровой оценки; слабое привлечение российских и иностранных инвестиций в управлении недвижимостью города, а также развития государственно-частного партнерства. Для совершенствования системы управления городской недвижимостью Москвы были предложены мероприятия: снижение стоимости аренды помещений, находящихся в собственности Москвы, лишение премий , лиц, ответственных за нарушение договорных отношений по предоставлению недвижимости в аренду; создание более лояльных условий выдачи субсидий , в частности, необходимо для многодетных семей выдавать жилищные субсидии не только при наличии трех и более детей, а смягчить условия, то есть от двух и более детей; в последствии и пересмотреть сумму выданных субсидий;
унифицировать нормативно-правовую базу порядка определения кадастровой стоимости недвижимости; совершенствование условий типового контракта проведения ГКО (за счет выбора «адекватного» исполнителя, установление ответственности заказчика за нарушение условий контракта, установление требований к исходной информации по объектам оценки); создание открытой системы отчетов по определению кадастровой стоимости путем публикации информации на соответствующих информационных ресурсах Москвы; принять Постановление Правительства РФ, в котором бы были установлены положения по описанию единого объекта недвижимости (земля + строение) как объекта налогообложения и оценки кадастровой стоимости; принять Постановление Правительства РФ о создании на базе Росреестра государственной системы определения кадастровой стоимости недвижимости, которая могла бы решить многие проблемы ее определения и оспаривания; для стимулирования российских и зарубежных инвестиций, необходимо предоставление дополнительных налоговых льгот, совершенствовать реализацию инвестиционных проектов с использованием механизмов ГЧП, предоставление земельных участков без проведения торгов, рассмотрение проекта на рабочей группе по улучшению инвестиционного климата, публичное размещение информации об инвестиционных проектах (объектах). Все выше перечисленное, позволит повысить качество системы управления городской недвижимостью Москвы и улучшить жилищные условия жителей столицы. Однако, какими будут на самом деле достигнуты результаты, будет зависеть от принятых решений по совершенствованию системы управления в регионе, в любом случае, менять существующую практику управления недвижимостью является острой необходимостью, так или иначе, она все даст положительные результаты!
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ
1.1.Сущность управления человеческими ресурсами в организации
1.2 Показатели эффективности управления человеческими ресурсами
1.3.Современное состояние нефтегазовой отрасли России
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ГАЗПРОМ ТРАНСГАЗ ТОМСК»
2.1. Общая характеристика деятельности и структура управления предприятия ООО «Газпром трансгаз Томск»
2.2.Система управления человеческими ресурсами предприятия ООО «Газпром трансгаз Томск»
2.3.Анализ показателей эффективности управления человеческими ресурсами предприятия ООО «Газпром трансгаз Томск»
ГЛАВА 3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО «ГАЗПРОМ ТРАНСГАЗ ТОМСК»
3.1.Поиск возможных путей улучшения системы управления человеческими ресурсами ООО «Газпром трансгаз Томск»
3.2.Улучшение системы управления человеческими ресурсами ООО «Газпром трансгаз Томск»
3.3.Экономическая эффективность предложенных мероприятий на предприятии ООО «Газпром трансгаз Томск»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Система управления человеческими ресурсами представляет собой вид практической деятельности по руководству сотрудниками. В данную систему входят такие функции, как контроль над кадрами, мотивация сотрудников, достижение благоприятной среды для плодотворного сотрудничества. Система управления человеческими ресурсами включает в себя: инновационную роль; акцент на разработке стратегии; деятельность всего персонала по менеджменту; наличие определенных требований к персоналу, которые должны помочь достичь намеченных компанией целей; конфликты решают лидеры рабочих групп; на уровне руководства происходит планирование человеческих ресурсов, а также условий занятости; конкурентная оплата труда, которая является основной мотивацией сотрудников, влекущей улучшение всей деятельности компании; вклад в добавочную стоимость бизнеса; стимулирование перемен; полная приверженность компании и целям, которые ее руководители перед собой ставят; гибкий подход к развитию персонала. Объектом исследования системы управления человеческими ресурсами была выбрана компания ООО «Газпром трансгаз Томск». Нефтегазовая отрасль имеет потенциал развития, в 2018г. российская нефтедобыча после спада, вызванного соглашением ОПЕК+ (-0,3% г/г), вернулась к росту, достигнув 555,7 млн. т (+1,7% г/г). В 2018г. экспорт нефти из России достиг 260,2 млн. т (+2,9% г/г). Экспорт нефти из России к 2024г. вырастет на 14%, до 296 млн.т, основным экспортным рынком по-прежнему останутся страны Европы (168 млн. т), однако роль поставок в АТР заметно вырастет (100 млн. т). В ближайшие годы ожидается сохранение позитивного тренда на рост добычи и капиталовложений: добыча нефти и газового конденсата к 2024 г. может вырасти на 21 млн. т, до 577 млн. т, капиталовложения вырастут на 19% (в постоянных ценах). Современная действительность ставит абсолютно все нефтегазовые компании в такую ситуацию, которая требует рискованных
стратегических решений для развития и поддержки бизнеса в условиях нестабильности. И многое зависит от скорости и правильности выбора оптимальной тактики, нацеленной на стратегическое развитие. Прежде всего каждая компания нефтегазовой отрасли должна определить свою роль: диверсифицировать портфель либо сосредоточиться на добыче ископаемых видов топлива или возобновляемых источниках энергии. Главнейшим аспектом остается дальновидность компаний. При грамотном управлении нефтегазовая отрасль может быть катализатором развития не только смежных областей, но и всей экономики в целом. Средства, полученные с продажи ресурсов, рационально вкладывать в строительство инновационных проектов, направленных на создание новых технологий, а так же обеспечить высокий уровень благосостояния населения страны. Отметим, что без эффективного управления человеческими ресурсами предприятий нефтегазовой промышленности, добиться высоких результатов производительности труда невозможно. В связи с этим, был проведен анализ деятельности предприятия ООО «Газпром трансгаз Томск» и системы управления человеческими ресурсами. Компания организована в форме общества с ограниченной ответственностью и осуществляет свою деятельность на основании Конституции РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», ТК РФ, НК РФ и иных нормативно-правовых актов. Предприятие является дочерним обществом ПАО «Газпром». ООО «Газпром трансгаз Томск» обеспечивает эксплуатацию и строительство газотранспортных систем в 14 регионах Сибири и Дальнего Востока. В сферу деятельности ООО «Газпром трансгаз Томск» входит эксплуатация более 9500 км магистральных газопроводов (МГ), 9 компрессорных (КС) и одной насосно-компрессорной станции (НКС), 128 газораспределительных станций (ГРС). Анализ финансовых показателей компании ООО «Газпром трансгаз Томск» с 2016-2018гг. показал, что на протяжении анализируемого периода наблюдается снижение общей суммы капитала, при этом, наибольший
удельный вес приходится на заемные источники финансирования, доля заемных средств составляет менее 20%. Несмотря на рост выручки предприятия, наблюдается существенный прирост по коммерческим и управленческим расходам компании, в связи с этим произошло снижение показателей прибыли от продаж и чистой прибыли предприятия. При этом, замечено существенное снижение прибыльности, практически в два раза к уровню 2016г. Результатом этого, являются и показатели рентабельности, по всем показателям произошло снижение, в три раза снизился показатель рентабельности собственного капитала, рентабельности активов и рентабельности продаж. Динамика численности предприятия показывает снижение. В целом система управления человеческими ресурсами на предприятии построена должным образом, осуществляется набор и подбор кадров с помощью интернет-ресурса компании ООО «Газпром трансгаз Томск», различных интернет источников по подбору кадров, также осуществляется взаимодействие с ведущими Вузами России. На предприятии предусмотрена работа с молодыми специалистами, существует система обучения и повышения квалификации, развита материальная и нематериальная мотивация, разрабатываются программы для карьерного роста молодых специалистов. При работе с кадровым резервом применяются первичные документы. Несмотря на то, что в компании делается все необходимое для повышения эффективности управления человеческими ресурсами, все же имеются недовольства персонала в удовлетворенности данной системой. Для оценки удовлетворенности, был проведен опрос работников предприятия, который показал, что большинство сотрудников из опрошенных не удовлетворены системой оплаты труда, мало довольных сотрудников в обучении и карьере. В целом по другим показателям: корпоративная культура, коллектив, график работы, стабильность- все это более менее устраивает работников компании ООО «Газпром трансгаз Томск».
В связи с выявленными слабыми местами в системе управления человеческими ресурсами анализируемой организации, были определены основные направления совершенствования: 1) Повышение подготовки кадров внутри предприятия, с учетом потребностей инновационного развития отрасли; 2)Развитие взаимоотношений на основе кадрового лизинга, с целью привлечения специалистов высокого уровня; 3) Применение современных механизмов и инструментов управления кадровым обеспечением в организации, за счет автоматизации системы управления человеческими ресурсами с помощью программного продукта «ERP Монолит. 7.0». Проблему отсутствия системы повышения квалификации кадров с учетом потребностей инновационного развития отрасли целесообразно решать следующими путями: 1) построение своей системы внутрикорпоративного обучения, отвечающей следующим требованиям: использование новых знаний, ориентирование на лучшие практики; 2)сотрудничество однопрофильных предприятий, т.е. организация конференций, выставок в РФ, посещение руководителями подобных мероприятий за рубежом; 3) организация наиболее перспективных краткосрочных семинаров и тренингов, 4) развитие системы обучения на рабочих местах, т.е. использование дистанционных образовательных технологий, современной инфраструктуры для обучения. Программный продукт «ERP Монолит»- представляет собой комплексное, интегрированное масштабируемое решение для управления ресурсами крупных и средних предприятий, позволяющее моделировать реальные бизнес процессы практически любой сложности. Функциональными возможностями системы КИС «ERP Монолит 7.0» являются: управление финансами и контроллинг, управление цепочкой поставок, планирование и диспетчеризация, управление продажами, управление персоналом, управление взаимоотношениями с клиентами. Основными модулями программы «Монолит: Персонал» являются: управление кадрами; учет рабочего времени; расчет заработной платы;
управление мотивацией; управление обучением; оценка деятельности, развитие; бюджетирование затрат на персонал. Конкурентные преимущества системы «Монолит: Персонал»: полнота функциональности в области организационного и кадрового менеджмента и мощные вычислительные возможности системы «Монолит: Персонал» (расчет заработной платы в холдингах, где работают тысячи сотрудников); поддержка технологий корпоративного управления персоналом; поддержка единых классификаторов; поддержка аттестации персонала, программы развития персонала и работы с кадровым резервом, мер по мотивации труда сотрудников; соответствие данных подготавливаемых выходных документов и отчётов требованиям действующего национального законодательства; единое информационное пространство, которое предотвращает дублирование данных и исключает возникновение ошибок; легкость настройки и адаптации системы в соответствии с отраслевыми, организационными и производственными особенностями предприятия; разделение доступа и защита данных: от несанкционированного доступа на уровне приложений и серверной защиты; на уровне настраиваемых ролей пользователей и организации доступа в точном соответствии с их должностными полномочиями; авторизация действий пользователей; открытость системы для развития и модификации; промышленный сервер баз данных, открытая структура данных, стандартизованный доступ; наличие инструментальных средств разработки приложений, позволяющих оперативно и эффективно развивать функциональные возможности системы; успешный опыт интеграции с различными финансовыми системами. Расчет экономических показателей показал, что за счет проведения мероприятий, направленных на совершенствование системы управления человеческими ресурсами, произойдет увеличение объемов продаж, прибыли и рентабельности, снизятся управленческие расходы, появится возможность лучше мотивировать сотрудников предприятия за счет роста оплаты труда и различных премиальных надбавок; снизятся показатели выбытия, произойдет рост прибытия и стабильности кадров. В связи с этим, реализация данных мероприятий на анализируемом предприятии является целесообразной и требует незамедлительной реализации, так как это позволит повысить не только показатели системы управления человеческими ресурсами, но и позволит обеспечить компании финансовую стабильность и конкурентоспособность на занимаемой нише.
Введение
1 Современное состояние и проблемы эколого-экономического анализа деятельности предприятий нефтегазовой отрасли
1.1 Сущность, значение и особенности проведения эколого-экономического анализа деятельности предприятий
1.2 Эколого-экономический анализ как инструмент обеспечения безопасного развития нефтегазовой отрасли
1.3 Природоохранные мероприятия и эколого-экономические проблемы
2 Комплексный характер эколого-экономического анализа хозяйственной деятельности ПАО «ЛУКОЙЛ»
2.1 Краткая характеристика нефтяной компания ПАО «ЛУКОЙЛ»
2.2 Анализ экологических показателей окружающей среды и воздействия хозяйственной деятельности ПАО «ЛУКОЙЛ» на окружающую природную среду
2.3 Система управления природопользованием и охраной окружающей среды ПАО «ЛУКОЙЛ» как особенности современной экологической политики
3 Способы утилизации попутного газа при добыче углеводородного сырья на Усинском месторождении нефти ПАО «ЛУКОЙЛ-КОМИ»
3.1 Эколого-экономическое обоснование строительства энергоцентра собственных нужд ГТУ-ТЭЦ
3.2 Оценка воздействия на окружающую среду и экологические ограничения использования земельных ресурсов в процессе функционирования энергоцентра
3.3 Технико-экономические аспекты проекта строительства ГТУ-ТЭЦ
3.4 Совершенствование эколого-экономического управления предприятия нефтегазовой отрасли
4 Роль корпоративной социальной ответственности
в управлении ПАО «ЛУКОЙЛ»
Заключение
Список литературы
Приложения
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Нефтяная промышленность представляет собой одну из важнейших составляющих мирового хозяйства, а также оказывает большое влияние на развитие других отраслей. Для многих государств добыча и переработка нефти является основным источником доходов и отраслью, определяющую стабильность валюты страны и внутренней экономики. Однако, в то же время нефтяная промышленность создает массу экологических проблем, основными причинами их вызывающими являются: отсутствие законодательных мер; отсутствие нормирования негативных выбросов, и учета их осуществления; нежелание нефтедобывающих и перерабатывающих компаний тратить часть прибыли на экологию; недостаточное финансирование в усовершенствовании оборудования, неэффективная система управления экологической безопасностью на предприятии и т.д. Объектом исследования управления эколого-экономической системы была выбрана нефтяная компания ПАО «ЛУКОЙЛ». Компания занимается разведкой и добычей нефти и газа в России и за рубежом. Это одна из крупнейших мировых вертикально-интегрированных нефтегазовых компаний, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% разведанных запасов углеводородов. Финансовые показатели компании ПАО «Лукойл» показывают ежегодный рост, в частности, за 2016-2018гг. произошло увеличение показателя выручки от реализации на 53,74% , показатель объемов продаж на конец периода составил 8035,9 млрд. руб., чистая прибыль относящаяся к акционерам увеличилась в три раза и составила 619,2 млрд. руб., в два раза произошло увеличение свободного денежного потока, показатель EBITDA составил 1114,8млрд. руб., а это более, чем на 50% превышает значение показателя 2016г. Основным принципом устойчивого развития ПАО «Лукойл» является обеспечение эколого-экономического равновесия между производством и безопасностью окружающей среды, соответствия лучшим показателям миро-
вых нефтяных компаний по эффективности и конкурентоспособности. Компания на протяжении всей своей деятельности руководствуется высокими стандартами в области обеспечения промышленной и экологической безопасности. В 2001 году Компания одной из первых в России прошла процедуру сертификации на соответствие требованиям стандартов OHSAS 18001, ISO 14001 и на протяжении всех лет успешно подтверждает соответствие Системы управления промышленной безопасностью, охраной труда и окружающей среды Группы «ЛУКОЙЛ» требованиям выше приведенных стандартов. В настоящее время сертификаты распространяются на 54 российские и зарубежные организации Группы «ЛУКОЙЛ». В Компании, внедрена система корпоративных стандартов серии 1.6. «Система управления промышленной безопасностью, охраной труда и окружающей среды». В настоящее время разработано и внедрено 27 корпоративных стандартов серии 1.6. Основополагающим документом Системы, определяющим приоритеты деятельности Компании в области охраны окружающей природной среды, является Политика ОАО «ЛУКОЙЛ» в области промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды в ХХI веке, содержащая цели и обязательства в области сохранения биоразнообразия. Рабочими инструментами реализации Политики являются целевые среднесрочные корпоративные программы, которые в обязательном порядке содержат мероприятия по сохранению биоразнообразия. Экологическая, промышленная, социальная и персональная безопасность являются безусловным приоритетом Группы «ЛУКОЙЛ», что отражено в Миссии Компании. Система управления природопользованием и охраной окружающей среды компанией ПАО «Лукойл» показала, что в настоящее время разработана и действует программа экологической безопасности, которая включает в себя множество мероприятий направленных на: дальнейшее повышение уровня использования попутного нефтяного газа; сокращение выбросов загрязняющих веществ и парниковых газов в атмосферу; прекращение сброса загрязненных сточных вод на рельеф; сокращение потребления воды из по-
верхностных водных объектов; восстановление нарушенных и загрязненных земель; диагностику, капитальный ремонт и замену трубопроводов и другое. При этом, задача повышения полезного использования и утилизации попутного нефтяного газа (ПНГ) является важной составляющей стратегии Группы «ЛУКОЙЛ». За прошедший 2018г. ПАО «Лукойл» значительно сократил выбросы парниковых газов в российских организациях, которые в 2018г. составили 29,99 млн. т СО 2 Е-экв., по отношению к уровню 2016г. снижение выбросов парниковых газов составило 4,15%. Прямые выбросы парниковых газов в зарубежных организациях Группы «ЛУКОЙЛ» с 2016-2018гг. также имеют тенденцию к снижению, в 2018г. доля выбросов, приходящаяся на страны, в которых введено законодательное регулирование выбросов парниковых газов составило 6,4 млн. т СО 2 Е-экв., а на 0,3 млн. т СО 2 Е-экв. ниже показателя 2016г. Целью компании ПАО «Лукойл» является продолжать увеличивать долю использования ПНГ, сокращая сжигание энергоресурса на факелах. По имеющимся данным объем сжигания ПНГ в 2018г. составил 328,4 млн.куб. м., а это на 65,52% ниже значения показателя 2016г. Несмотря на то, что в настоящее время компания ПАО «Лукойл» ежегодно продолжает увеличивать долю использования ПНГ, сокращая сжигание энергоресурса на факелах, в связи с тем, что сжигание ПНГ в факелах, является не только нерентабельной, но и приводит к негативным последствиям(концентрация продуктов горения в атмосфере влечет за собой значительное ухудшение здоровья населения).В работе были рассмотрены основные наиболее эффективные способы утилизации попутного газа и было принято решение -строительство газотурбинной электростанции 72МВА на Усинском месторождении, в целях утилизации попутного газа и для электроснабжения потребителей электрической энергией, так как данный способ утилизации попутного газа является наиболее целесообразным. Строительство энергоцентра собственных нужд «ЛУКОЙЛКоми» (Усинское м/р. Северная площадка. ГТУ-ТЭЦ) имеет общую сметную стоимость 8052393,7тыс. руб. В том числе: подготовка террито-
рии строительства-90578,88тыс. руб., основные объекты строительства5631572,33тыс. руб., объекты подсобного и обслуживающего назначения590,47 тыс. руб., объекты транспортного хозяйства и связи-125248,36тыс. руб., наружные сети и сооружения водоснабжения, водоотведения, теплоснабжения и газоснабжения-155292,26тыс. руб., благоустройство и озеленение территории-30178,99тыс. руб., временные здания и сооружения109332,69 тыс. руб., прочие работы и затраты-441487,36тыс. руб., содержание службы заказчика, строительный контроль-4609тыс. руб., подготовка эксплуатационных кадров для строящегося объекта капитального строительства- 1375,8 тыс.руб., проектные и изыскательские работы-233796,32 тыс. руб. Строительство энергоцентра собственных нужд позволит выполнить целый ряд задач: снижение затрат на потребляемые энергоресурсы; покрытие электрических нагрузок в условиях сетевых ограничений; выработка тепловой мощности для различных объектов месторождений; обеспечение технологических потребностей в горячей воде для закачки в пласты; уменьшение зависимости предприятия от тарифной политики на рынке электроэнергии; увеличение процента утилизации попутного нефтяного газа. Следует отметить, что строительство энергоцентра собственных нужд «ЛУКОЙЛКоми» (Усинское м/р) –является не единственным мероприятием, которое позволяет совершенствовать систему эколого-экономического управления на нефтяном предприятии. В связи с этим, были предложены мероприятия для группы «Лукойл» на среднесрочную перспективу: рациональное использование водных ресурсов, предотвращение загрязнения водных объектов; сокращение выбросов загрязняющих веществ в атмосферу, предотвращение загрязнений и рациональное использование земельных ресурсов, сохранение биоразнообразия. В результате эффективного осуществления мероприятий , компания получит экономический эффект в виде экономии электрической и тепловой энергии, покрытие электрических нагрузок в условиях сетевых ограничений; выработка тепловой мощности для различных объектов месторождений; обеспечение технологических потребностей в горячей воде для закачки в пласты; уменьшение зависимости предприятия от тарифной политики на рынке электроэнергии; увеличение процента утилизации попутного нефтяного газа, сокращение общего водопотребления, сокращение показателя сброса загрязненных сточных вод в поверхностные водные объекты, увеличение объемов восстановления загрязненных земель, снижение выбросов загрязняющие веществ в атмосферу и другое. Следовательно, выше перечисленные проекты и мероприятия, являются целесообразными и требуют незамедлительной реализации. Любое разрабатываемое сегодня месторождение нефти – это источник не только чёрного золота, но и многочисленных побочных продуктов, требующих своевременной утилизации. Современные требования, предъявляемые к уровню экологичности производства, заставляют изобретать всё более эффективные методы переработки попутного нефтяного газа. В связи с этим, выбирая наиболее эффективные способы переработки ПНГ, а также разрабатывая новые управленческие решения, направленные на совершенствование системы эколого-экономического управления нефтяного предприятия, позволят компании выйти на новый уровень развития.
