Конфликт (с латинского conflictus – столкновение) – ситуация, при которой сталкиваются противоположные по направленности, несовместимые между собой интересы и мнения, сопровождающаяся возникновением острых отрицательных эмоций и переживаний. Конфликты между различными людьми возникают довольно часто вследствие каких-либо организационных перемен, спорных вопросов, при рабочих и межличностных отношениях. И каждый человек воспринимает все это субъективно, серьезно переживая данные моменты на психологическом уровне.
Организационный конфликт в первую очередь связан с ролью человека в организации: компания предъявляет определённые требования к сотруднику в форме должностной инструкции, однако его поведение может не всегда соответствовать этим требованиям.
Организационный конфликт – это способ разрешения противоречий, сложившихся в организации. Он возникает между работниками или коллективами организации в процессе их совместной трудовой деятельности из-за несовпадения интересов, отсутствия согласия или конфронтации в процессе решения каких-либо деловых вопросов[2].
Организационный конфликт является следствием конфликтной природы организации.
Организации с самого своего зарождения строятся как системы многомерные, как системы неравенства, сотрудничества и борьбы интересов. В организации существуют постоянные линии противоречий, которые являются источником множества проблем:
–противоречие между личными и безличными факторами. Организация не может рассматриваться только как коллектив. Наряду с межличностными, групповыми отношениями в ней существует формальная структура обезличенных правил и норм. Примеры проявления этого противоречия на всех уровнях: личность – должность, руководство и лидерство, коллектив и подразделение, коллектив и организация;
–противоречие между индивидуальным и общим. Главная задача организации – объединить интересы всех её членов вокруг целей организации на всех её уровнях. Но индивиды приходят в организацию за своим интересом и степень совпадения-расхождения их с должностными функциями, целями организации определяет эффективность предприятия в целом. Не даром такое большое значение придаётся собеседованиям при приёме на работу, тренингам и адаптационным мероприятиям;
–противоречие между планомерным и спонтанным в строении и развитии организаций. В каждой организации есть много предписаний, регламентов, правил, которые на практике не работают. Организация вырабатывает собственные нормы, которые блокируют предписанные стандарты. Поэтому формальная оргструктура вынуждена сосуществовать с неформальной;
–департаментализация: «рассечение» организации на подразделения. Это происходит из-за разложения общеорганизационной цели на более частные, для которых и создаются департаменты и отдельные службы. Эти под-разделения в свою очередь делятся на более мелкие и т.д. Таким образом, каждое подразделение получает собственную цель и существует ради неё. В глазах его работников эта цель выглядит важнее других, начинается борьба за ресурсы, льготы, вознаграждения. Складывается своего рода подразделенческая психология.
Вторым моментом, обеспечивающим конфликтную природу организации, является её сложная целевая структура. Организация – это целевая общность, но в ней существуют разные носители организационных целей. Организация есть объединение противоречий между целями, интересами и действиями её участников и это самая проблемная точка бизнес-организаций. Противоречия бывают следующих видов:
1. Противоречия между интересами и различными целями собственников: между задачей максимизации прибыли и сохранением контроля, ориентацией на текущую или стратегическую доходность, распределение прибыли на разные цели.
2. Противоречие между личными интересами собственника и требованиями бизнеса: как распределить прибыль – на новое оборудование или на дивиденды акционерам, капитализация или развитие бизнеса.
3. Конфликт между различными направлениями бизнеса за ресурсы, клиентов и т.д. (например, оптовая торговля конкурирует с розницей). Что выбрать – рост или развитие клиентской базы. Как распределить инвестиции на разные направления бизнеса.
4. Между руководителем и собственником: собственника интересует прибыль, а руководителя – управляемость; затраты на управленческие технологии не всегда понятны собственнику; распределение ответственности: центр прибыли – собственнику, центр затрат – руководителю; разное видение путей развития бизнеса.
5. Между руководителем и самим бизнесом: руководитель хочет управляемости, а бизнес требует расширения клиентской базы; бизнесу нужна динамика, а руководителю – стабильность; бизнес нуждается в реорганизации, но для руководителя это – дополнительное напряжение; закрытие некоторых направлений ради рентабельности бизнеса в целом; руководитель отвлекает ресурсы на собственные нужды.
6. Противоречия между интересами руководителей разных служб, борьба за ресурсы, статус, полномочия. Внутрифирменная конкуренция за клиентов.
7. Между персоналом и собственником: собственника интересует прибыль, а персонал – это центр затрат – необходимо тратить деньги на дивиденды или на зарплаты, а хочется получить отличных сотрудников за малую зарплату; собственник выступает за изменения, реорганизацию, а персонал хочет стабильности.
8. Между персоналом и бизнесом: персонал хочет стабильности, а бизнесу нужно развитие; бизнес требует квалификации, дисциплины, а сотрудники сопротивляются этому; существует несовместимость личности и функции; рентабельность бизнеса предусматривает увольнения.
9. Между персоналом и руководителем: руководитель заинтересован в управляемости и контроле, персонал – в бесконтрольности.; руководитель требует полной отдачи, персонал работает по минимуму.
10. Внутри самого персонала: межотдельческие конфликты интересов; противоречие интересов между зарабатывающими и обеспечивающими под-разделениями, закупщиками и продавцами, инноваторами и консерваторами и т.д.
Однако, не всякое противоречие есть конфликт. Полезные и патологичные для организации конфликты.
Попробуем дать определение конфликта через «не» (т.е. чем конфликт не является):
-это не различия между точками зрения на пути развития организации или на критерии оценки эффективности подразделения;
-это не противоречие между разными позиционными группами (т.н. по-зиционный конфликт, конфликт интересов). Позиционные конфликты зада-ются самим положением людей в организации, некоторой противоречивостью их функций (например, между закупочным и торгующим подразделениями, владельцем бизнеса и наёмным менеджером, конструкторами и технологом). Такие конфликты можно даже использовать.
Таким образом, не всякое противоречие есть конфликт. Только когда противоречие интересов перерастает в контрдействия (нанесение ущерба другому), оно превращается в конфликт. Т.е. в конфликтах появляется межличностное содержание, сотрудничество затрудняется или становится невозможным. Тяжёлым следствием конфликта являются негативные эмоции. Конфликт становится деструктивным, когда в него вовлекается межличностное содержание.
Структура и основные компоненты конфликта:
1)Общий предмет, взаимный интерес.
2)Активные действия (агрессивного или защитного порядка) заинтересованных сторон одна против другой: аргументы в свою пользу, стремление нанести ущерб противнику, привлечь на свою сторону третью силу и т. д.
3)Эмоциональное возбуждение всегда сопровождает конфликт (гнев, обида, ненависть, раздражение, страх и т. п.).
Только совокупность всех трех составляющих – предметной, деятельностной и эмоциональной – образуют конфликт. Без какой-то одной из этих составляющих конфликты если и возникают, то не составляют для организации серьезной проблемы. Скажем, если двое работников испытывают взаимную неприязнь, но им нечего делить, то даже если они и совершают какие-то взаимно чувствительные действия (обидные оценки, упреки, сарказм и пр.), то это сравнительно нетрудно преодолеть, просто прервав контакт, так сказать, разведя стороны по разным углам организации. Или иначе: сторонам легче договориться о дележе предмета их интересов, если они не заряжаются эмоционально.
Последовательность конфликта складывается примерно в таком же порядке – сначала стороны осознают общность предмета, подлежащего дележу. Ситуация дележа сама по себе вызывает негативные эмоции. Неукрощенные эмоции побуждают людей к поступкам, о которых они, возможно, сами сожалеют, но поздно. Эмоциональное насыщение конфликта приводит к его саморазвитию.
Под саморазвитием конфликта мы понимаем ситуацию, когда в ответ на агрессию одной стороны вторая сторона вынуждена отвечать тем же, чем вызывает новые действия первой. Именно эмоциональная составляющая конфликта часто оказывается главным препятствием в его разрешении. Ситуативные эмоции перерастают в стабильные чувства, которые не пропускают рациональные средства воздействия на участников конфликта. И только если удается понизить «градус» эмоций, то становится намного легче установить позитивные взаимодействия сторон в совместном поиске решения.
Организационные конфликты имеют различную классификацию.
По направленности конфликты делятся на вертикальные, горизонтальные, смешанные.
В вертикальных конфликтах участвуют лица, один из которых находится в подчинении у другого. В горизонтальных – участвуют лица, не находящиеся друг у друга в подчинении. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие.
На конфликты, имеющие вертикальную составляющую (т. е. вертикальные и смешанные конфликты), приходится в среднем от 70 до 80% общего их числа. Такие конфликты наиболее нежелательны для руководителя: участвуя в них, он «связан по рукам и ногам». Ибо каждое действие и распоряжение в этом случае рассматривается всеми сотрудниками (а особенно участниками конфликта) через призму конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя они будут в любом его шаге видеть происки по отношению к оппонентам. А поскольку информированности подчиненным нередко недостает, чтобы правильно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется домыслами, преимущественно негативного свойства.
Естественно, в таких условиях, когда каждое распоряжение может вести к углублению конфликта, чрезвычайно трудно работать.
Уже из этого предварительного рассмотрения понятны некоторые установки руководителя: наибольшую осторожность проявлять по отношению к вертикальным конфликтам (стараться погасить их в зародыше).
По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Первые приносят пользу делу, вторые – вред. От первых уходить нельзя, от вторых – необходимо.
По сфере разрешения конфликтов их можно подразделять на те, что разрешаются в деловой сфере, и те, что разрешаются в личностно-эмоциональной сфере.
По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые (как следует из названия) порождены объективными причинами, вторые – субъективными[14].
Итак, выше было дано понятие и классификация организационных конфликтов. Для того, чтобы описать причины возникновения и последствия конфликтов в организации, перейдем к следующему параграфу курсовой работы.
Курсовая Конфликты(Приложение 1)
