Опыт написания студенческих работ 17 лет!





тел. Москва: 8(926)56-86-545
E-mail: moscowdiplom5@yandex.ru

тел. Санкт-Петербург: 8(967)347-89-65
E-mail: piterdiplom5@yandex.ru
E-mail: diplomstudent.net@yandex.ru
Все материалы сайта
Диплом на заказ - это просто о сложном!Финансовый, маркетинговый, управленческий анализ на заказ!Анализ рынков на заказ!Разработка бизнес-планов, проведение маркетинговых исследований на заказ!Дипломные, курсовые, отчеты по практике на заказ!Без посредников и безпредоплат!Качество, большой опыт!

Теоретические аспекты стратегии развития организации

Диплом: Разработка стратегии развития организации, скачать бесплатноdiplom-strategiya-predpriyatiya.zip [1.3 Mb] (cкачиваний: 0)
1.1.Сущность стратегии и факторы ее формирующие
Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.
В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.
Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.[32]
Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы: внешние и внутренние, рис.1.1.
Уровни стратегии связаны с областями применения, для которых они вырабатываются, и образуют своего рода иерархию. Выделяют четыре уровня стратегии: корпоративная, деловая, функциональная, операционная, рис.1.1.
Корпоративная (портфельная) стратегия- формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.
Стратегия бизнеса (деловая стратегия)- формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.
Функциональная стратегия- формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей.
Обычно формируются следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая.
Операционная стратегия- формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.
В теории стратегического управления можно выделить несколько стилей стратегического управления, рис.1.2. [27]
Специалисты в области стратегического управления Б. и Р. Ричардсон выделяют следующие подходы к выработке стратегии:
Корпоративное планирование- как подход к выработке стратегии исторически сформировался первым. У его истоков стояли такие «классики» теории стратегического планирования, как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и др. Суть данного подхода - определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот в свою очередь к исполнению стратегических действий. Главная концепция данного подхода заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации. Стратегическое планирование является в данном случае прерогативой высшей администрации (т.е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений).
Итеративное планирование -по сравнению с предыдущим подходом является более деструктивным, чем конструктивным. Оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действии.
Роль высшей администрации определяется как роль «организатора» процесса, объединяющего в целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях, однако высшее руководство остается «архитектором» стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования, - информационную базу и компетентность персонала. Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осуществляется в итеративном режиме.
Итеративное планирование требует более высокой культуры стратегического мышления как у высшего руководства, так и у руководителей более низкого уровня.
Интуитивное планирование - обычно рассматривается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Высшее руководство устанавливает цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Лица, принимающие решения (ЛПР), вынуждены в конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности. [27]
Защитники этого подхода утверждают, что он основан прежде всего на опыте и интуиции высшего руководства, а его направленность на постепенное достижение глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Кроме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», то первый и второй подходы просто обречены на неудачу. С другой стороны, критики данного подхода к стратегическому планированию доказывают на исторических примерах, что в условиях «стратегического дрейфа», который инициирует интуитивное планирование, предприятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия среды, а также не способно перестраиваться качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.
Наконец, четвертый подход к стратегическому планированию - хаотическое планирование - планированием как таковым не является. Как пишут Б. и Р. Ричардсон, в данном случае решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают неожиданно друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом. [12]
Для современного состояния экономики предложенная классификация подходов к стратегическому планированию носит чисто теоретический характер.
При этом нельзя воспринимать данный процесс чисто механически. Каждое предприятие, исходя из своей истории, размеров и специфики деятельности, квалификации высшего руководства и других сотрудников, вправе и обязано выбирать тот подход к стратегическому планированию, который наиболее адекватно отвечает задачам, стоящим перед конкретным первичным хозяйственным звеном.
Известный специалист в области стратегического управления Х. Минтцберг различает следующие восемь стилей стратегического управления:
Плановый- руководство устанавливает точные цели и составляет формальные планы (как средство их реализации), где для каждого более низкого уровня организации определяется, что необходимо для этого сделать. Контроль осуществляется высшим руководством путем «отслеживания» отклонений фактических «выходов» системы от плановых заданий.
Антрепренерский- в данном случае стратегия находится под персональным контролем лидера-менеджера и реализуется под его единоличным руководством.
Идеологический - стратегия представляет собой модель действий, выраженную в коллективном мнении. Здесь высшее руководство выявляет относительно устойчивые мнения о том, какие действия должны быть осуществлены относительно управления нижестоящими подразделениями, и затем на их основе вырабатывает стратегию действий. Таким движущим мотивом реализации стратегии являются некоторые внутрифирменные установки (идеология), разделяемые работниками организации, а контроль деятельности носит децентрализованный характер.
Парашют -высшее руководство определяет всеобъемлющий план действий по реализации выработанной стратегии в форме границ, внутри которых менеджеры более низких уровней иерархии управления имеют свободу действий. Контроль осуществляется путем сравнения достижений с планом и возможностями менеджеров действовать в рамках установленных границ.
Процесс -основной подход в данном случае - упор на процедурные аспекты формирования и реализации стратегии развития: штатное расписание, должностные инструкции, плановый график, должностные предписания руководства.
Разъединение -данный стиль управления противоположен какой-либо форме организации процесса. Отсутствуют единая глобальная цель развития, группа людей, вырабатывающих определенную стратегию или принципы ее формирования. Базовая стратегия, таким образом, создается как некоторый набор не соединенных между собой стратегических альтернатив, разрабатываемых различными менеджерами.
Консенсус -в данном случае возводится в абсолют принцип, гласящий, что реализуется на практике только та стратегия, которая одобрена всеми исполнителями. Менеджеры определяют общую стратегию через соглашения между собой без административного давления вышестоящего руководства.
Вынужденное- это означает, что внешняя среда диктует принципы формирования стратегии развития предприятия. Таким образом, фирма не в состоянии обеспечить направленные наступательные действия.
Х. Минтцберг считает, что стили стратегического управления определяются в большей степени типом среды, в которой функционирует предприятие. Например, для диверсифицированных компаний в условиях стабильности развития национальной экономики наиболее эффективным будет «плановый» тип, а в условиях нестабильности - «парашют» или «процесс».
Р. Майлаз и С. Сноу предлагают другой подход к определению стилей стратегического управления: [35]
Защитники - лидеры в этих организациях концентрируют свое внимание прежде всего на защите интересов фирмы в освоенных сегментах рынка и уже после этого переходят к выработке альтернативных стратегий.
Наступающие - в этом случае, наоборот, менеджеры изыскивают возможности для завоевания новых рынков и получения преимущества перед конкурентами. Данная линия поведения создает шансы для получения добавочной прибыли, но может привести к периодам неустойчивого функционирования предприятия.
Аналитики- лидеры такого типа поведения успешно работают в условиях стабильной и нестабильной среды. В первом случае они используют формализованные методы управления, а во втором - синтетический подход с подключением действий, основанных на интуиции и быстрой реакции.
Реактивщики - лидеры данного типа в состоянии осуществить эффективный мониторинг окружающей обстановки, однако воспользоваться этим с благоприятным для себя исходом часто не в состоянии. Лучше всего они действуют тогда, когда среда благоволит им, поэтому нуждаются в постоянном контроле и согласовании своих действий.
Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:
а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

1.2.Виды стратегий развития организации

Наиболее распространенные, апробированные практикой виды стратегий фирм отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт-рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта. [30]
Стратегии развития организации могут быть разных видов. Их классификацию можно проводить по различным признакам. Рассмотрим наиболее распространённый тип классификации, при котором все возможные маркетинговые стратегии делятся на четыре основных группы: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения, рис.1.3.
Классификация стратегий также проводится по функциональным видам деятельности фирмы, рис.1.4.
Стратегия выбора и развития технологий определяет выбор типов технологий, расчет потребностей в мощностях, уровень их конкурентоспособности, пути их развития и совершенствования. [36]
Ресурсная стратегия определяет, какие виды ресурсов будут применяться, потребности в объемах ресурсов, альтернативные возможности их использования, состав поставщиков и контроль качества поставляемых материалов и сырья, пути экономии ресурсов и другие их технико-экономические характеристики.
Инновационная стратегия — определяет инновационную политику организации, какие инновации и в каких подразделениях компании будут разрабатываться и осуществляться, сроки и затраты на их разработку и внедрение.
Логистическая стратегия — определяет общую логистическую модель компании, оптимальные маршруты поставки ее ресурсов и доставки товаров клиентам, наиболее эффективные варианты складирования запасов и товаров, внутризаводских перевозок.
Финансовая стратегия — определяет способы привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-экономической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие ключевые финансовые характеристики.
Инвестиционная стратегия — определяет источники инвестиционных ресурсов, характер финансирования инвестиционных проектов, направления
инвестирования, распределение инвестиционных ресурсов между
подразделениями компании, показатели отдачи инвестиций, экономические результаты инвестиционных процессов.
Стратегия социальной ответственности — определяет принципы поведения компании и ее обязательства перед государством и обществом, клиентами, персоналом компании, конкурентами, поставщиками.
Стратегия формирования и поддержания имиджа (стратегия PR — Public Relations) — эта стратегия, направлена на создание позитивного образа компании в общественном сознании путем участия компании в деятельности, направленной на социальный прогресс, поддержку малообеспеченных слоев населения, производства товаров и услуг, отвечающих заявленным в рекламе характеристикам.
Маркетинговая стратегия — определяет принципы разработки и сбыта товаров и услуг, ценовую политику, отношения с клиентами, поведение по отношению к конкурентам, рекламу и продвижение товаров и другие характеристики, обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост.
Маркетинговые стратегии являются наиболее сложной составляющей экономической стратегии фирмы, поскольку включают в себя довольно много элементов и охватывают различные стороны деятельности компании: стратегия качества, товарная стратегия, стратегия сбыта и продвижения, ценовая стратегия и др., рис.1.4.
Стратегия качества- это разработка мероприятий, направленных на повышение качества обслуживания потенциальных потребителей. [34]
Качество продукции – совокупность свойств, обслуживающая ее способность удовлетворять определенные желания потребителей.
Качество услуги—совокупность характеристик услуги, определяющих её способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности потребителя (ГОСТ Р 50691-94. модель обеспечения качества услуг).
Качество туристского обслуживания —это комплекс услуг и мероприятий, обладающих свойствами удовлетворять потребности и желания туристов на отдыхе и в путешествиях. [33]
В России существуют государственные требования к разработке туристского продукта, которые можно считать требованиями по качеству. Общим требованием к туристским услугам , определяющим первичные параметры качества турпродукта является ГОСТ Р 50690-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Туристские услуги. Общие требования», где говорится, что обязательными требованиями к любому туру и туристскому обслуживанию являются: безопасность жизни, здоровья и имущества граждан и охрана окружающей среды. Рекомендуемыми ГОСТом требованиями (а значит, обязательными) являются: соответствие назначению, точность и своевременность исполнения, комплексность, этичность обслуживающего персонала, комфортность, эстетичность и эргономичность. [31]
Можно сформулировать основные направления в организации качества обслуживания туристов: потребительское качество каждой отдельной услуги (размещение, питание, доставка, экскурсии и пр.); функциональное соответствие услуг требованиям определенного сегмента обслуживания (дифференциация); качественная технология предоставления услуг (её эргономичность и комфортность); гарантия в предоставлении заранее оплаченных услуг; анимация обслуживания; гарантия безопасности жизни, здоровья и имущества граждан и окружающей среды; квалифицированные кадры.
Каждый из этих аспектов важен и служит достижению качественного обслуживания туристов. Показатели качества оговариваются и утверждаются в договоре купли-продажи, заключаемом с клиентом.
Товарная стратегия- это разработка направлений оптимизации товарной номенклатуры и определение ассортимента товаров(услуг), наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности предприятия в целом.
Товарная политика фирмы – комплекс базовых решений по выводу на рынок нового товара(услуги), сохранению старого товара(услуги), изменению и расширению ассортимента товара (услуги). [15]
Стратегия ценообразования — это возможный уровень, направление, скорость и периодичность изменения цен в соответствии с рыночными целями предприятия. Для классификации ценовых стратегий, ориентированных на спрос, можно использовать несколько критериев, табл.1.1.
Стратегии сбыта и продвижения товара (услуги)- направлена на достижение максимального уровня спроса.
Методы стимулирования — это всевозможная деятельность фирмы по распространению сведений о достоинствах своего товара и убеждению целевых потребителей покупать его.
Комплекс стимулирования сбыта состоит из четырех основных средств воздействия: реклама, стимулирование сбыта, пропаганда, личная продажа.
Реклама — любая платная форма неличного представления и продвижения идей, товаров и услуг . [26]
Перед рекламой может быть поставлено множество конкретных задач в области коммуникаций и сбыта. Некоторые из них приведены в табл.1.2.
Основные носители рекламы:
- реклама в прессе: ( газеты; журналы общего назначения; специальные журналы; фирменные бюллетени; в справочниках, в телефонных книгах и др.);
-прямая реклама: по почте (direct mail); лично;
-печатная реклама: престиж-реклама фирмы; проспекты; каталоги; буклеты; плакаты; листовки, открытки, календари;
-радио-реклама;
-экранная реклама: кино; телевидение, видео; слайд-проекция; полиэкран.
-реклама со сцены;
-наружная реклама: крупногабаритные плакаты; мультивизированные плакаты; электрофицированная реклама; свободностоящие витрины;
-реклама на транспорте: на наружных поверхностях транспортных средств; в салонах транспортных средств; на вокзалах, станциях метро, аэропортах и т.д.;
-реклама на месте продажи: витрины; вывески, планшеты; упаковка; натурные образцы новинок (готовящихся к выпуску);
-малые формы — сувенирная реклама (авторучки, папки, линейки, часы, бювары и т.д.). [5]
Стимулирование сбыта — кратковременные побудительные меры поощрения покупки или продажи товара или услуг.
Среди целей стимулирования сбыта, различают стратегические, специфические и разовые, табл.1.3.
Выбор средств стимулирования, в общем, зависит от поставленных целей. Все средства можно объединить в три большие группы:
ценовое стимулирование (продажа по сниженным ценам, льготные купоны, дающие право на скидку);
предложения в натуральной форме (премии, образцы товара);
активное предложение (конкурсы покупателей, игры, лотереи).
Пропаганда ("паблисити") — неличное и не оплачиваемое спонсором стимулирование спроса на товар, услугу или деловую организационную единицу посредством распространения о них коммерчески важных сведений в печатных средствах информации или благожелательного представления по радио, телевидению или со сцены.
Личная продажа— устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими покупателями с целью совершения продажи. [5]
Эффективность средств стимулирования бывает разной в зависимости от этапа жизненного цикла товара(услуги),рис.1.5.
Рассмотренные выше стратегии направлены на развитие внутреннего потенциала компании, усиление ее факторов, обеспечивающих рыночный успех.

1.3.Разработка стратегии организации: цели, задачи , этапы

Функционально процедурой стратегического планирования должно заниматься специальное подразделение - отдел стратегического планирования, который может также выступать в качестве структурной единицы плановой службы предприятия.
Отдел стратегического планирования выполняет пять основных функций: 1) формирует стратегическое мышление на предприятии; 2) занимается сбором и анализом стратегической информации, позволяющей высшему руководству осуществлять процесс целеполагания; 3) организует работу по выработке общей стратегии развития предприятия; 4) координирует работу подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и крупных программ, а также осуществляет стыковку разделов перспективного планирования; 5) осуществляет контроль за выполнением стратегического плана.
Цель разработки стратегии - повышение управляемости бизнеса за счет вовлечения и обучения персонала в принятие управленческих решений.
Основные задачами разработки стратегии являются следующие:
1) Формирование стратегического видения;
2) Установление целей;
3) Разработка стратегии, рис.1.6.
Стратегическое видение – взгляды менеджера в компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься (а также взгляды на долгосрочный курс). [4]
Стратегическое видение необходимо руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Хорошо обоснованное стратегическое видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.
Менеджер не может эффективно работать в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса. Эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что организация должна, а чего не должна делать и виденье того куда организация должна направляться. Компании без стратегического видения не уверенны в том, какие позиции они пытаются завоевать. Существует 3 аспекта в формировании хорошо отработанного стратегического видения и обоснования миссии компании:
1) Понимание, в каких сферах бизнеса работает компания.
2) Объяснение стратегического видения и миссии компании ясно, доходчиво и вдохновенно.
3) Своевременное решение, когда изменит стратегический курс и миссию компании.
Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. [3]
Установление целей — процесс детализации миссии и философии (назначения бизнеса) в специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели нужны для каждого ключевого результата, который компания считает важным для достижения успеха.
Разработка стратегии развития предприятия - процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей ( карты целей компании и счетной карты ключевых показателей эффективности) и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз). [11]
В ходе разработки стратегии определяются сильные и слабые стороны, причинно-следственные связи, карта решений, цели, ответственные исполнители, рис.1.7.
Рассмотрим технологию разработки стратегии развития компании по этапам:
Предварительный этап - необходимо создать приказом по предприятию рабочую группу и презентовать каким образом будет проводиться разработка стратегии.
1 этап разработки стратегии: Определение сильных, слабых сторон внутренней системы предприятия - проводиться каждым экспертом самостоятельно на основе специального шаблона.
2 этап разработки стратегии: Определение возможностей и угроз в развитии бизнеса со стороны внешней среды предприятия - проводиться также каждым из экспертов самостоятельно.
3 этап разработки стратегии: Экспертная оценка сильных/слабых сторон, возможностей и угроз - на совместном совещании эксперты определяют, какие из представленного совокупного перечня действительно являются сильными (слабыми) сторонами, возможностями (угрозами), и также классифицируют их по различным параметрам.
4 этап разработки стратегии: Разработка шаблона для установления причинно-следственных связей.
Разрабатывается и раздается шаблон каждому эксперту для оценки и разработки причинно-следственных связей. Общее правило на данном этапе - сначала выявить связи между 2 мя объектами, затем пары между собой, а затем обратные связи.
5 этап разработки стратегии: Установление причинно-следственных связей возникновения угроз, между сильными сторонами и возможностями в развитии бизнеса. На этом этапе проводиться совместное совещание с экспертами и они вместе определяют наличие причинно-следственной связи.
6 этап разработки стратегии: Подготовка шаблона матриц для экспертной оценки возможных решений. На этом этапе готовятся таблицы возможных решений и эксперты самостоятельно определяют наличие на их взгляд связи между тем или иным фактором - ставя в клетку знак "+" или оставляя его пустым.
7 этап разработки стратегии: Экспертная оценка возможных решений на пересечении строк и столбцов матриц - определяют эксперты сначала индивидуально, затем на общем собрании.
8 этап разработки стратегии : Расчет сбалансированности предполагаемых решений и формирование рекомендаций по усилению, ослаблению загруженности ресурсов или излишних надежд на сильные стороны. Определяется как процентное отношение числа найденных решений к числу возможных решений.
9 этап разработки стратегии: Мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / возможности. Результатом является набор решений: как использовать сильную сторону для достижения возможности?
10 этап разработки стратегии: Мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / угрозы. Корректировка возможных решений. Результатом является набор решений: 1. Как предупредить появление угрозы используя сильную сторону? 2. Что делать, если угроза наступила? 3. Если угроза наступила, что необходимо сделать чтобы сильная сторона не превратилась в слабую?
11 этап разработки стратегии: Мозговой штурм по возможным решениям в поле Слабые стороны / возможности.
Результатом является набор решений: 1. Что необходимо сделать со слабой стороной, чтобы перевести ее в сильную для достижения возможности? 2. Что сделать для того, чтобы слабая сторона не мешала осуществлению возможности?
12 этап разработки стратегии: Мозговой штурм по возможным решениям в поле Слабые стороны / угрозы. Результатом является набор решений: 1. Что сделать со слабой стороной для предупреждения появления угрозы? 2. Что делать со слабой стороной при появлении угрозы?
13 этап разработки стратегии: Разработка миссии, ценности, руководящих принципов, стратегических, долгосрочных и среднесрочных целей предприятия.
Миссия - основная (общая) цель деятельности организации, четко выражающая причины ее существования, ее общественно-социальную значимость. [24]
Практически все фирмы, процветающие в настоящее время на рынке, официально сформулировали свою миссию в письменном виде - в форме программного заявления. Утвержденная миссия определяет всю деятельность организации: от планирования до сбыта готовой продукции или предоставления услуг.
Ценности компании: ключевые ориентиры, которые декларирует компания.
Руководящие принципы компании - то, чем предполагает пользоваться компания для достижения целей.
Карта стратегии организации формируется в соответствии со типовой формой. На карте стратегии должны быть указаны стратегические цели организации и основные причинно-следственные связи между ними, в разрезе финансовой, клиентской, внутренней и перспективой персонала. Количество целей на карте стратегии не должно превышать 3-5 по каждому разделу. Количество причинно-следственных связей следует делать минимальным.
На карте стратегии нельзя указывать проекты и функции (процессы), выполняемые в организации. Формулировки целей должны иметь обобщенный характер. Счетная карта по организации в целом формируется в соответствии со следующей формой. На счетной карте организации указываются стратегические цели (переносятся из карты стратегии), измеряемые показатели достижения стратегических целей, целевые критерии достижения стратегических целей с детализацией на планируемые периоды, привязка с бизнес-процессам первого уровня.
14 этап разработки стратегии: Определение среднесрочных, долгосрочных и стратегических сроков реализации решений.
Необходимо определить руководителя проекта внедрения стратегических мероприятий, провести анализ дублирования мероприятий (т.е. одинаковых мероприятий для достижения различных возможностей или используя разные стороны), оценить трудоемкости выполнения мероприятий (при помощи поиска в Интернете сроков или в ручную).
15 этап разработки стратегии: Определение последовательности реализации решений в достижении возможностей (срок, ответственный, исполнители, ранг). Последовательность реализации решений основывается на установленной причинно-следственной связи, а затем экспертной оценке важности и привлекательности.
16 этап разработки стратегии: Определение последовательности реализации решений для предотвращения угроз. Последовательность разрабатывается согласно дереву причинно-следственных связей.
17 этап разработки стратегии: Балансировка ресурсов и сроков. Сущность процедуры балансировки состоит в выравнивании загрузки руководителей структурных подразделений в рамках совмещения работ по развитию и текущей деятельности.
18 этап разработки стратегии: Утверждение приказа и концепции генеральным директором. При необходимости оформляется приказ по изменению организационной структуры.
В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.
Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии. Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения. [24]
Выбранная стратегия оценивается в процессе анализа правильности и достаточности учета при выборе основных факторов определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. Это является основным критерием оценки. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
-соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется насколько стратегия увязана с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.
-соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.
-приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Разработанная стратегия может оказаться бесполезной, если предприятие не создает механизма ее реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудникам, лучше раскрыть свои качества. [42]
Резюмируя выше изложенное, можно сделать вывод: стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки стратегии состоит в том, чтобы нужное направление развития из много численных альтернатив и направить производственно-хозяйственному пути.
Исходя из необходимости решения задач в процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.
На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов товаров (услуг), совершенствование уже имеющихся товаров (услуг), формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.
Заказать отчет по практике без предоплаты и без посредников


© 2012 - 2018 ДипломСтудент.NET. Все права защишены законами об авторских и смежных правах. Яндекс.Метрика