Понятие и сущность организационной структуры организации

Для претворения в жизнь разработанной стратегии предприятия необходимо продумать организационный аспект – как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов предприятия.
К понятию «организация» Г.В. Широкова предлагает подходить с двух точек зрения – структурной и поведенческой.

«При структурном подходе мы рассматриваем организацию как таковую, способы распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации. При поведенческом подходе в центре исследования находится человек. Независимо от того, насколько тщательно продумана структура организации, деятельность будет определяться в первую очередь людьми, входящими в состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду» [56, c. 86].
Организация как процесс – это составная часть менеджмента, которая заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся:
– ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями и служащими;
– формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу разделения ответственности [28, c. 56].
Организовать – значит, спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.
«Организационное взаимодействие – это формальные отношения между отдельными позициями менеджмента в рамках структуры» [40, c. 141].
Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель, работают в одной команде, группе, используют определенные знания и технические приемы, выступают как единый целостный организм.
«Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиваться поставленной перед ними цели» [54, c. 92].
«Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации» [52, c. 137].
«Организационная структура предприятия – это схема, которая показывает последовательность действий для получения продукта. Она показывает командные линии, учитывает все функции сотрудников и подпродукты (промежуточные результаты деятельности), которые ведут к получению конечного продукта компании» [50, c. 26].
Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев или структурных подразделений и связей между ними. На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияют виды организации делопроизводства на предприятии и варианты управленческой структуры.
Существуют три главных этапа в построении любой организации:
– определение характера выполняемой работы;
– распределение работы между отдельными позициями менеджмента;
– классификация позиций менеджмента и построение логических групп управления [49, c. 55].
При распределении работы между отдельными элементами менеджмента нужно установить нормы и стандарты (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня), технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.), установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.
При классификации элементов менеджмента, построении логических групп особенно важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям. Этот способ известен как принцип ориентации.
Э.А. Смирновым сформулированы принципы создания хорошей организации:
– единство управления – независимо от структуры и масштабов организации ответственность в конечном итоге должен нести один человек;
– скалярный метод передачи полномочий– право передавать часть полномочий другим лицам по линии руководства;
– единство подчинения – у любого работника может быть только один руководитель;
– принцип соответствия – полномочия должны соответствовать уровню ответственности;
– масштабы управления – число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано;
– коммуникации, системы связи – должны быть установлены и поддерживаться формальные и неформальные линии связи;
– принцип ориентирования – организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов;
– принцип избирательности – руководство должно получать только выборочную информацию, которая является исключительной, т.е. благоприятной или неблагоприятной для ведения бизнеса;
– дифференциация работы – различные виды работы имеют различные характеристики, которые необходимо предусмотреть при создании организации (например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных усилий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции);
– доступность всех уровней организации – любой сотрудник имеет право и возможность высказать замечание или предъявить рекламации соответствующему руководителю [47, c. 84].
Как показывает современная практика, проблемой многих предприятий в условиях конкуренции является формирование эффективной структуры управления, которая мобильно и в короткие сроки реагировала бы на изменения как на внешнем, так и внутреннем рынках сбыта продукции. Проблема оптимизации организационной структуры в условиях жесткой конкуренции выступает важным направлением организационного развития, позволяет адекватно и своевременно реагировать на изменения в хозяйственной ситуации и возможность поддержки в динамике соответствия между внутренним экономическим потенциалом предприятия и внешней средой.
Известно, что существует ряд требований, которым должна соответствовать организационная структура, важнейшие из которых: прозрачность, хорошая управляемость, гибкость, рентабельность.
Организационная структура должна соответствовать стратегии организации, обеспечить оперативное взаимодействие с внешней средой организации, обеспечить качественное и своевременное достижение основных целей организации.
Оптимизация организационной структуры предприятия нацелена на создание такой модели, которая является адекватной внутренним и внешним параметрам функционирования предприятия, которые постоянно меняются. Совершенствование организационной структуры как направление управления организационным развитием предприятия направлено на решение организационных проблем путемформирования новой организационной структуры, распределение и перераспределение функций и ответственности [45, c. 44].
В современных условиях развития прогрессивных информационных технологий, оперативного освещения лучшего опыта управления отечественными и зарубежными предприятиями, наибольшее распространение получили методы аналогий и сравнений и метод экспертных оценок. Более эффективные методы, например, организационное моделирование, практически до последнего времени не применялись.
С целью своевременного выявления резервов повышения эффективности действующих организационных структур управления предприятиями в условиях развития конкурентной среды необходимо систематически осуществлять анализ функционирования всех элементов структуры предприятия. «Особенно следует обращать внимание на уровень поддержания постоянных и обратных связей между звеньями управления, четкое выполнение каждой из определенных текущих задач, обеспечение необходимыми ресурсами для достижения поставленных целей. В случае выявления существенных отклонений отдельных звеньев от поставленных целей необходимо оперативно вносить соответствующие изменения в построение структуры управления. Эти задачи должны выполнять руководители и их заместители высшего звена управления предприятием» [9, c. 133].
Оптимизацию организационной структуры предприятия О. Аниськова предлагает проводить по следующим этапам:
1. Выбор внешних консультантов или формирование внутренней команды специалистов для разработки и реализации стратегии организационного развития предприятия.
2. Формирование цели организационных изменений на предприятии. Целью организационных изменений является достижение соответствия организационной структуры предприятия.
3. Разработка стратегии организационного развития предприятия. Такая стратегия должна ориентироваться на экономическую стратегию предприятия и включать в себя меры по изменению организационной структуры.
4. Расчет расходов на реализацию организационных изменений, объем которых зависит от масштаба изменений, выбор и оптимизация источников финансового обеспечения реализации стратегии.
5. Анализ внутренних возможностей реализации разработанной стратегии организационного развития предприятия (компетенция персонала, мотивация персонала, соответствие разработанной стратегии целям предприятия и т.п.).
6. Предварительная оценка эффективности стратегии организационного развития, целесообразности и своевременности проведения предложенных изменений.
7. Реализация стратегии организационного развития предприятия и оценка эффективности ее реализации [10, c. 33-34].
Существуют различные подходы к классификации организационных структур. Современная классификация организационных структур организации представлена на рисунке 1.1.
Механистические структуры, или бюрократические – это структуры с жестко упорядоченной организацией. Для них свойственна четкая иерархия в виде управленческой пирамиды.
Механистические структуры подобны отлаженным механизмам, работающим по определенной схеме, не допускающей отклонений. Они являются централизованными [18, c. 77].
Основные характеристики механистической структуры:
1. Системность.
2. Большое число горизонтально выстроенных подразделений.
3. Высокая степень формализации процессов управления.
4. Сильная централизация управления и низкий уровень участия в принятии решений рядовых участников процесса.
Теперь перейдём к рассмотрению адаптивных (гибких) организационных структур.
Начиная с 60-х годов XX века, некоторые организации столкнулись с быстрым изменением внешних условий их деятельности. Проекты становились невероятно сложными, технологии развивались стремительно. Поэтому недостатки бюрократической организации управления стали перевешивать их достоинства.
Стройность традиционной организационной структуры (особенно там, где цепь команд длинная), по сути, может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не сможет эффективно реагировать на происходящие вокруг изменения.
Чтобы такая возможность появилась, были разработаны адаптивные организационные структуры, призванные обеспечить адекватную ситуации реакцию на изменения окружающей среды и внедрение новых технологий.
Адаптивными такие структуры были названы потому, что их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями организации.
Еще одно название этих гибких систем — органические структуры. Связано оно с возможностями организации адаптироваться к изменениям в внешней среды, то есть подобно тому, как это делают живые организмы в природе.
Органические или адаптивные структуры строятся на целях и принципах, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.
В бюрократической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый сотрудник решает свою, обособленную от реальных задач проблему, то есть совершенно не соотносит ее с общими задачами организации [29, c. 126].
Характеристики органической структуры:
– сотрудники решают свои конкретные задачи, соотнося их с общими задачами компании;
– формальные определения должностных обязанностей не имеют значения, так как постоянно пересматриваются в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи;
– взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали;
– между сотрудниками различных рангов взаимодействие напоминает скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному.
Стоит отметить, что органическая и бюрократическая структуры представляют собой лишь две крайние точки, структуры же реальных организаций лежат между ними. Они обладают признаками и бюрократических, и органических структур в различных соотношениях.
Нередко бывает и так, что разные подразделения внутри одной организации имеют различные структуры. Например, руководство организации может использовать в производственных подразделениях механистические (бюрократические) структуры, а в научно-исследовательских – органические.
Два основных типа органических структур, используемых в организациях сегодня, – проектные и матричные.
Особое место занимают так называемые «новые» организационные структуры. К новым формам адаптивных структур относят:
– групповую (бригадную) организационную структуру;
– организационные структуры по принципу рынка;
– венчурные организационные структуры;
– инновационные внутрифирменные подразделения.
Групповая (бригадная) организационная структура имеет несколько разновидностей при передаче нового изделия в серийное производство:
– проектная группа (ИТР и организация производства) – бригадная форма (комплексная бригада по изготовлению конкретного изделия);
– рабочий центр, имеющий ячеистую структуру (может одновременно вести изготовление нескольких новых изделий и проектов) – формируется с учетом существующих производственных структур (цехов) компании;
– бизнес-центр – отличается высокой автономностью в организационной структуре промышленного предприятия (применяется принцип проектных групп на производстве);
– конгломераты (организации конгломератного типа) – структура, приспособленная к конкретной ситуации, в разных отделениях применяются разные типы: в одном — продуктовая структура, в другом — функциональная, в третьем — матричная или проектная.
Организационные структуры по принципу рынка:
– отражают специфику хозрасчета внутри компании;
– отличаются достаточной финансовой самостоятельностью рабочих групп;
– в составе групп есть функционеры управления;
– взаимоотношения между структурными подразделениями внутри компании строятся по рыночному принципу «купли-продажи»;
– контроль за ценами, как правило, осуществляет руководство.
Венчурные организационные структуры получили свое название от слова «венчур», что в переводе означает «рисковое дело».
Инновационные подразделения разработки и внедрения продукции или услуг в производство создаются обычно на стадии опытно-конструкторских работ и внедрения их результатов. Создание таких подразделений происходит в соответствии со стратегически важными для организации продуктами и проектами.
Виртуальные организации представляют собой сеть делового сотрудничества, которая включает в себя:
1. Основной бизнес организации.
2. Внешнее окружение компании (поставщики, потребители и т.д.).
3. Современные информационные технологии и средства телекоммуникаций для функционирования и координации ресурсов.
Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости. При этом не возникает как такового физического коллектива, а происходит поиск и объединение компетенций в общую цельную систему, задача которой – прийти к запланированному результату деятельности.
Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и наверняка будет широко использоваться в XXI веке [35, c. 214].
Какую структуру предпочесть? Формальную вертикальную иерархию, или ту, что способствует горизонтальной координации и сотрудничеству? Ответ зависит от конкретных обстоятельств, в условиях которых работает компания. На организационную структуру сильно влияют ситуационные факторы.
Исследования организационной структуры показывают, что выбор жесткой или гибкой структуры определяется, в первую очередь, стратегией компании, внешней средой, технологиями производства и взаимозависимостью между отделами.
Независимо от причин, вызывающих перестройку организационной структуры, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации.
Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем компании.
Существуют основные принципы рациональной организации структуры предприятия:
– упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками организационного процесса;
– согласование управленческих задач с принципами компетентности и ответственности: соответствие «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц к решению новых задач;
– обязательное распределение ответственности между звеньями в ходе производственного процесса;
– сжатые и конструктивные схемы управления;
– баланс стабильности и гибкости процессов;
– способность к самоорганизации и целеориентированной активности;
– стабильная работа циклически повторяемых действий [36, c. 112].
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (рис. 1.2):
– размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
– географическое размещение организации;
– технология;
– отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;
– динамизм внешней среды;
– стратегия, реализуемая организацией [38, c. 105].затрат на
Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.
Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.
Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре [42, c. 157].
Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.
Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.
Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений [44, c. 106].
Содержание задач, которые приходится решать менеджерам, а следовательно, широта полномочий также зависят от силы

воздействия внешней среды. Поэтому «эффективнее будет организационная структура, обеспечивающая оперативность принятия управленческих решений» [33, c. 78].
Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии [27, c. 115]. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.