С учетом различных аспектов управления человеческими ресурсами общая модель эффективности может быть охарактеризована по трем параметрам. Первый – экономическая эффективность (реализация задач), производственная деятельность и вклад в общий успех организации. Второй- социальная эффективность (восприятия труда), удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени. Третий – социальная эффективность (партиципация), участие работников в решении общих задач, сотрудничество, групповая идентификация.
Для определения эффективности управления человеческими ресурсами необходимо определиться с конкретными имперически проверяемыми показателями. Так, Е. Вигте выделил пять групп показателей. [13]
Первая группа- эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота капитала, качество удовлетворения спроса). Вторая группа – материальная эффективность производственного процесса (индикаторы измерения – отклонение от задания, брак, рекламации, своевременность поставок, качество продукции). Третья группа- нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения – точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, редукция неуверенности, определенность цели, точность и своевременность принятия и передачи информации и др.). Четвертая группа – установки по отношению к груду (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, взятие на себя ответственности и др.). Пятая группа – установки по отношению к другим индивидам (восприятие влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, групповая сплоченность и др.). Таким образом, первые две группы показателей характеризуют экономическую эффективность, четвертая и пятая- эффективность организационную.
Организационная эффективность выражает способность системы управления человеческими ресурсами к достижению заданной социально-экономической эффективности. Основными экономическими показателями мотивации труда являются показатели роста производительности труда, объема продаж, прибыли, рентабельности. Тем самым рост показателей объемов производства и реализации, с наименьшими затратами, позволяет увеличивать показатели рентабельности, платежеспособности, финансовой устойчивости, ликвидности. Формулы расчета представлены в Приложении А.
Экономическая эффективность в области управления понимается как достижение с минимальными или оптимальными затратами на работников организационных целей – экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде, а социальная эффективность – как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность пребыванием в коллективе, общением с руководством, товарищами и т.д.). Главные показатели социальной эффективности – удовлетворенность сотрудников оплатой труда, его содержанием и трудовым коллективом. Основными показателями социальной эффективности являются: коэффициент стабильности кадров, коэффициент приема кадров, коэффициент текучести кадров, коэффициент приема кадров, коэффициент выбытия и коэффициент основных рабочих, таблица 1.1.
Следует отметить, что для оценки мотивации персонала целесообразно исследовать удовлетворенность условиями труда. В докризисное время очень популярны были программы по развитию корпоративной культуры. Многие руководители позиционировали свои компании как структуры с развитой корпоративной культурой и высокой лояльностью сотрудников. И лишь те из них, для которых понятие «лояльность персонала» было действительно важно, не только выстояли в период кризиса, но и продолжали развиваться.
Лояльность – благожелательное, корректное, уважительное отношение к чему-либо или кому-либо; соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними. Лояльность персонала- характеристика, определяющая приверженность персонала организации, то есть одобрение персоналом целей компании и способов их достижения. Лояльный сотрудник – сотрудник, желающий задержаться в компании на долгое время; если понадобится, он готов пожертвовать личными интересами в пользу компании; свои обязанности выполняет самоотверженно и делает почти всегда больше, чем требует его должностная инструкция; его действия никогда не приносят вреда компании. Отсутствие лояльности сотрудников (несогласие работника с поступившим приказом, принятым решением, происходящим в организации изменением) может быть выражено несколькими способами: прямое неповиновение; скрытое противодействие; нейтральная позиция.
Прямое неповиновение – разрешается путем увольнения сотрудника. Скрытое противодействие (препятствие) – не всегда возможно даже выявить. Вред от скрытого противодействия почти всегда гораздо больший, нежели от прямого. Нейтральная позиция (равнодушие) – может привести к тому, что при малейшем ослаблении контроля полностью прекращается исполнение непосредственных обязанностей. Следует заметить, что лояльность работников напрямую зависит от их удовлетворенности условиями труда. Удовлетворенность персонала отражает отношение сотрудника к различным аспектам работы, таким как: рабочая нагрузка; безопасность работы; оплата труда; условия труда; статус и престиж работы; близость с коллегами; политика оценки выполнения работы, применяемая компанией; общие методы руководства; отношения между начальниками и подчиненными; автономия и ответ- ственность; возможности применять знания и умения; возможности расти и развиваться. [17]
Удовлетворенность сотрудника, в свою очередь, зависит от того, насколько предприятие удовлетворяет потребности этого сотрудника. Для этого руководству следует выявить основные потребности человека, побуждающие его к труду (профессиональной деятельности), и удовлетворить их. В результате компания от работника получит высокую удовлетворенность работой и, как следствие, – высокий уровень лояльности. О том, чего же ждет персонал от своего руководства, проще всего спросить напрямую, т. е. провести исследование уровня удовлетворенности работой. Многие компании приглашают для проведения подобных исследований внешних консультантов, но если численность работников небольшая и они достаточно открыты для общения, – можно справиться собственными силами. [18]
Этапы проведения исследования уровня удовлетворенности персонала работой следующие: определение цели исследования; составление опросных листов; проведение опроса сотрудников, заполнение анкет; определение результатов исследования. Анализ рентабельности действующей системы мотивации; информирование руководства и персонала о результатах исследования. Следует отметить, что опросы по удовлетворенности персонала могут проводиться внешними консалтинговыми или исследовательскими организациями либо собственной командой, обычно из кадровой службы.
Уровень удовлетворенности персонала обычно выявляется с помощью различного вида опросов с гарантией анонимности – в настоящее время обычно онлайн, но иногда и в письменном виде, по телефону или с глазу на глаз – с записью ответов на основе шкалы Ликерта (от 1- весьма неудовлетворен до 5 – весьма удовлетворен, либо от 1 – полностью не согласен до 5 – полностью согласен, либо похожим способом). Для получения более качественной оценки мнения сотрудников часто исследуются фокусные группы: такой подход используется для подтверждения результатов более широкомасштабного опроса, либо для быстрой и точечной проверки «здоровья/температуры» коллектива. [18]
Опросы по удовлетворенности персонала обычно охватывают ключевые области, связанные с опытом сотрудников. К таким областям относятся: лидерство и руководство; коммуникации; «местный» линейный менеджмент; возможности для развития персонала; корпоративная культура; условия труда; условия предоставления услуг. Существует множество способов измерения удовлетворенности персонала. Чаще всего для оценки применяют шкалу Ликерта: 1 – полностью не согласен; 2 – не согласен; 3 – затрудняюсь ответить; 4 – согласен; 5 – полностью согласен. Затем количество вопросов с ответами сопоставляется с полученными оценками (1, 2, 3, 4, 5) и определяется общее количество баллов за каждый ответ, а также общее количество вопросов, на которые дан ответ. Индекс удовлетворенности персонала рассчитывается по формуле, представленной в Приложении А. [18]
Каждый отдельный вопрос и его рейтинг анализируются и представляются в форме среднего рейтинга удовлетворенности и процента удовлетворенного персонала, а затем исследуются по различным параметрам сотрудников (например, возраст, уровень ответственности, отдел, место- положение и т.д.). Для определения факторов, влияющих на удовлетворенность и лояльность, и их степени влияния используется дополнительный статистический анализ (корреляционный, регрессионный, CHAID-анализ). [18]
Удовлетворенность персонала обычно выявляется на основе ежегодного опроса. Возможно, что более эффективным способом было бы анкетирование групп, состоящих из 10% сотрудников, 10 раз в год. Это позволяет отслеживать текущее состояние удовлетворенности и фиксировать эффект от любых действий, способных оказать влияние на данный показатель. Источником информации является база сотрудников.
Мерой успешности проведения опроса по удовлетворенности персонала является процент участия сотрудников в этом опросе. Количество принявших участие в опросе тем больше, чем увереннее сотрудники в том, что их мнение учитывается и по результатам опроса принимаются соответствующие решения. Результаты опроса должны инициировать профилактические действия, если выявляется низкий уровень удовлетворенности. Если этого не происходит, то вряд ли сотрудники примут участие в следующем опросе. Критически важным аспектом является гарантия анонимности участия в опросе, именно поэтому чаще всего для проведения опросов привлекаются внешние организации. [18]
Таким образом, выше были рассмотрены основные показатели эффективности системы управления человеческими ресурсами в организации. Данные показатели играют важную роль в деятельности любого предприятия, не исключением является и нефтегазовая отрасль.
Диссертация на заказ без посредников
