Опыт написания студенческих работ 17 лет!





тел. Москва: 8(926)56-86-545
E-mail: moscowdiplom5@yandex.ru

тел. Санкт-Петербург: 8(967)347-89-65
E-mail: piterdiplom5@yandex.ru
E-mail: diplomstudent.net@yandex.ru
Все материалы сайта
Диплом на заказ - это просто о сложном!Финансовый, маркетинговый, управленческий анализ на заказ!Анализ рынков на заказ!Разработка бизнес-планов, проведение маркетинговых исследований на заказ!Дипломные, курсовые, отчеты по практике на заказ!Без посредников и безпредоплат!Качество, большой опыт!

Проектирование организационной структуры организации: сущность и значение

1. Понятие организации и построение организационных структур


Организация представляет собой упорядоченность частей, образующих единое целое таким образом, что целое содействует сохранению частей. Организация -это процесс реализации поставленных задач, это система взаимозависимого поведения работников предприятия. Организация предусматривает расстановку работников, налаживание связей и отношений между элементами системы, распределение ресурсов.
Организация ориентирована на формирование структуры предприятия и определение того, кто именно должен выполнять те или иные задания.
Иными словами, организация устанавливает на предприятии определенный порядок, структурирует деятельность и формирует подразделения и службы исходя из размеров, целей, технологии и персонала предприятия.
Структура - это совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность. Организационная структура представляет собой рамки формальных отношений между видами деятельности и людьми на предприятии. Это определенный способ группировки работ и установления линий подчинения, объединяющих эти работы. Организационная структура отражает построение системы управления, выделение уровней управления и структурных подразделений, характер подчинения, функции отдельных звеньев управленческих структур.
Как отмечают американские специалисты по менеджменту, в их практике работы, связанные с устранением недостатков в структурах управления фирмами, составляют до 75%.

Итак, структурное построение предприятия касается разделения задач и обязанностей среди работников, распределение задач и работников по подразделениям, определения горизонтальных и вертикальных информационных потоков, установление отношений координации, сотрудничества.
Характерными типами связей в структуре управления являются вертикальные и горизонтальные. Вертикальные связи - это отношения руководства-подчинения, горизонтальные - отношения кооперации и координации. В свою очередь, вертикальные связи подразделяются на линейные и функциональные. Линейные связи обеспечивают подчинение по всей совокупности производственной деятельности, функциональные - в пределах определенных функций управления.
Рассмотрим широко применяемые организационные структуры управления.
Линейная структура характеризуется тем, что каждое подразделение или отдельный исполнитель получают распоряжения и подчиняются только вышестоящему руководителю: все команды направляются по вертикали сверху вниз. Точно определены и разграничены функции и ответственность, каналы коммуникаций укорочены, имеется возможность прямого контроля исполнимости приказов, управленческие действия не требуют особых согласовании.
Вместе с тем при линейной структуре возрастает число ступеней управления, увеличиваются сроки движения информации, руководители должны быть высококомпетентными во всех звеньях подчинения. Вышестоящие отделы перегружены, поскольку вся ин¬формация для нижестоящих подразделений проходит через них.
Функциональная структура используется в условиях быстрого роста масштабов и сложности производства. Вышестоящие органы управления специализированы: один отвечает за планирование, другой за финансы, третий за материально-техническое снабжение и т.д. Право давать указания предоставляется применительно к строго конкретным функциям. В этой структуре решения более квалифицированы, что обусловлено высокой компетентностью функциональных руководителей и служб, возможностью концентрации в одних руках подготовки решений и их реализации по одной функции.
Эта структура имеет следующие недостатки: частичное нарушение единоначалия, так как функциональные службы получают право давать указания "через головы"; рассогласование приоритетов в выполнении заданий, так как подчас трудно определить, чьи указания выполнять в первую очередь; решения становятся частными и неполными. Функциональная структура даже при своих недостатках более гибка, чем линейная.
Линейно штабная структура образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Штабы призваны оказывать помощь руководству в изучении и разрешении возникающих проблем, концентрировать внимание на текущей деятельности. На основе консультаций штаба руководитель может принимать более продуманные и квалифицированные решения. Такая структура более эффективна, чем линейная.
Линейно функциональная структура основана на реализации линейных и функциональных подходов и совмещает принцип единоначалия с квалифицированной помощью специалистов функциональных служб. Руководитель, осуществляющий единоличие, передает на нижние уровни команды для исполнения и несет ответственность за результаты деятельности.
Дивизиональная структура не типична для российских предприятий, но широко практикуется зарубежными фирмами. Она строится по продуктовому принципу, рынкам или по группам потребителей. Смысл такой структуры - создать в рамках крупной промышленной фирмы производственные отделения, обладающие определенной автономией в своих повседневных операциях. Отделения ориентируются на производство определенной группы продуктов, что позволяет расширить ассортимент, приблизить производство к требованиям потребителей, способствует развитию специализации, создает благоприятные условия для относитель¬но быстрого переключения производства на выпуск более совершенных моделей товара.

Руководители высшего звена получают возможность уделять больше внимания стратегическим проблемам, перспективному развитию фирм. Децентрализация оперативного управления сочетается с жестко централизованной системой финансового контроля и централизацией научно-исследовательских работ, контролируемых высшей администрацией.
Проблемно-целевые структуры возникли как ответ на усложняющиеся условия деятельности. Проблемно-целевой подход ориентирован на ускоренную реализацию сложных комплексных программ в рамках крупных предприятий. Программно-целевые формы управления обеспечивают быструю мобилизацию усилий формируемых временных коллективов для ускоренного решения возникающих проблем.
Примером наиболее простой проблемно-целевой формы управления, получившей широкое применение в нашей стране и за рубежом, может служить матричная структура. В этой структуре на предприятии формируются временные группы специалистов, которым передают сотрудников из других отделов и выделяют необходимые ресурсы. Такая структура дает возможность выйти за рамки существующих отделов и лабораторий, преодолеть внутриведомственные барьеры и тем самым повысить гибкость управления. Выполнив поставленную задачу, персонал возвращается в свои подразделения.


В практике менеджмента используют несколько критериев для оценки возможностей организационной структуры:
1) способность обеспечить повышение прибыли;
2) способность оперативно реагировать на изменение спроса и осуществлять действия, направленные на своевременную перестройку производства;
3) способность обеспечить рост производительности труда;
4) способность обеспечить эффективный производственный контроль.
На формирование организационной структуры предприятия влияют правовая форма организации, характер и масштабы деятельности, особенности технологии и производимой продукции, территориальная рассредоточенность производственных мощностей, объем и характер зарубежных операций. Большое воздействие на организационную структуру оказывает научно-технический прогресс, особенно в области средств связи и вычислительной техники. В зависимости от сочетания технологических параметров и особенностей рынка предпочтение может отдаваться централизации или децентрализации в управлении производством.
Организационная структура может считаться достаточно эффективной в том случае, если она не только позволяет рационально использовать ресурсы, но и обеспечивает активный систематический поиск возможностей дальнейшего ускоренного технического развития производства с целью выпуска новейшей продукции на основе высокой производительности тру-да при одновременном снижении издержек производства.

В основе новой методологии построения организационных структур управления лежит представление об изменяющейся роли предприятия и его отношений с внешней средой. Главными чертами новой методологии являются следующие: небольшие подразделения, укомплектованные меньшим числом высококвалифицированных сотрудников; сокращение числа уровней управления; структуры, основанные на командах специалистов. Наряду с традиционной предметной или технологической специализацией применяются и многономеклатурные, то есть основанные на вертикальной, горизонтальной или смешанной интеграции. Такие структуры включают в себя хозяйственные единицы с разной степенью самостоятельности и другими существенными отличиями.
Организационный порядок обеспечивает нормальное функционирование предприятия. Эта работа начинается с регламентации, то есть четкого, определения функций всех подразделений, обязанностей работников, системы взаимодействия между ними и связей подчинения. Чем больше структура предприятия содержит неясностей, противоречий, тем выше вероятность рассогласований и недоразумений между подразделениями и отдельными работниками. Строго говоря, регламентирование - это наиболее жесткая форма административного воздействия. Оно выражается в разработке и применении организационных документов, определяющих порядок управления предприятием.
Регламентирование предполагает наличие следующих основных документов: устава предприятия, организационной структуры управления, штатного расписания, должностных инструкций, правил внутреннего распорядка.
Регламентирование в сфере менеджмента направлено на упорядочение трудовой деятельности, поскольку закрепляет права и обязанности работников, распределяет конкретные участки работы между ними, непосредственно регламентирует формальные отношения между людьми по обмену определенными видами информации.

2. Интеграция структуры и ее влияние на достижение целей организации


Не существует одной, оптимальной для всех ситуаций структуры органи¬зации. Как и во всех процессах управления, в проектировании орга-низаций существует только наиболее подходящий для данной ситуации способ. Относительная эффективность того или иного типа организацион-ной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Другой важный фактор проектирования организации связан с ее интег¬рацией или, как ее часто называют координацией.
Современные организации делятся на подразделения по видам специализации. Подобная специализация в рамках организационной струк¬туры резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Однако для того, чтобы реализовать этот потенциал, руководству необходимо ввести в организа¬ционную структуру механизм координации и интеграции всех этих подразделений. «ИНТЕГРАЦИЯ — это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей». Так же как для того, чтобы наше тело было здоровым и ловким, ему нужна хорошо скоорди¬нированная мускульная система, система дыхания и кровообращения, нервная сис¬тема, так и важнейшее условие обеспечения эффективности реорганизации — это единство целей. Являясь элементом как процесса планирования, так и организации, единство целен не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях и распылять ее силы и способности достичь общих целей организации.
Для того, чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будут работать эффективно сами по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. Так же как наш мозг не сможет нормально работать, если легкие не будут поглощать кислород, так и «здоровье» организации в целом будет страдать, если одно или два подразделения не будут достаточно эффективно интегрированы в ее общей структуре. Более того, следует иметь в виду, что так же как и человеческий организм может продолжать работать на пределе своих возможностей еще некоторое время после того, как какой-либо внутренний орган начинает отказывать или работать не в полную силу, так и плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации только месяцев через шесть или даже через год после возникновения подобной ситуации.

Существует несколько методов эффективной интеграции организации (табл.1). Важно подчеркнуть, что выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой этой организации приходится действовать. Один из них, который предпочитают представители школы административного управления, состоит в разработке соответствующих правил и процедур. Однако по оценкам теоретика управления Джеймса Томпсона, этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды . (Правила и процедуры — это фактически запрограммированные решения, которые лучше всего подходят для повторяющихся ситуаций. Если окружающая среда быстро меняется, то возникающие ситуации не носят повторяющегося характера). В организациях, действующих в быстроменяющихся условиях, более эффективный способ интеграции состоит в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использовании таких организационных форм как комитеты, временные рабочие группы, комиссии и межотдельские совещания.

3.Процесс формирования организационной структурыОсобое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий .
Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:
а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
б) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления в " от генерального директора предприятия до мастера участка;
в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ;
г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.
Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности.
Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления становятся неустойчивыми. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчетливо проявляется при решении проблем, связанных, например, с созданием корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп с более тесным подчинением производственной деятельности выполнению заказов и договоров запросам потребителей, с обеспечением связи науки и производства, с комплексным решением проблем качества продукции и т.п. Даже самые обоснованные проработки функциональных характеристик и нормативов численности аппарата управления производственных организаций не дают конструктивных рекомендаций для решения проблем формирования территориально-производственных комплексов, организации целевых программ. Таких новых проблем в области организации управления, требующих комплексного, взаимоувязанного решения на творческой основе, возникает все больше в условиях ускорения научно-технического прогресса, повышения взаимосвязанности и динамизма всех звеньев экономики.
Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.
Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. В любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;
2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;
3) регламентация организационной структуры.
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).
К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления в " разработка состава основных подразделений и связей между ними в " заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Третья стадия в " регламентация организационной структуры в " предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки информации; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.
Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, получившие название органиграммы.
Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками.
Методы проектирования структур представлены в прил.1.proektirovanie-prilozhenie-1.doc [50.5 Kb] (cкачиваний: 0)

Заказать курсовую работу без посредников и без предоплаты


© 2012 - 2018 ДипломСтудент.NET. Все права защишены законами об авторских и смежных правах. Яндекс.Метрика