Понятие организации и построение организационных структур

Организация представляет собой упорядоченность частей, образующих единое целое таким образом, что целое содействует сохранению частей. Организация -это процесс реализации поставленных задач, это система взаимозависимого поведения работников предприятия. Организация предусматривает расстановку работников, налаживание связей и отношений между элементами системы, распределение ресурсов.
Организация ориентирована на формирование структуры предприятия и определение того, кто именно должен выполнять те или иные задания.
Иными словами, организация устанавливает на предприятии определенный порядок, структурирует деятельность и формирует подразделения и службы исходя из размеров, целей, технологии и персонала предприятия.
Структура – это совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность. Организационная структура представляет собой рамки формальных отношений между видами деятельности и людьми на предприятии. Это определенный способ группировки работ и установления линий подчинения, объединяющих эти работы. Организационная структура отражает построение системы управления, выделение уровней управления и структурных подразделений, характер подчинения, функции отдельных звеньев управленческих структур.
Как отмечают американские специалисты по менеджменту, в их практике работы, связанные с устранением недостатков в структурах управления фирмами, составляют до 75%.
Итак, структурное построение предприятия касается разделения задач и обязанностей среди работников, распределение задач и работников по подразделениям, определения горизонтальных и вертикальных информационных потоков, установление отношений координации, сотрудничества.
Характерными типами связей в структуре управления являются вертикальные и горизонтальные. Вертикальные связи – это отношения руководства-подчинения, горизонтальные – отношения кооперации и координации. В свою очередь, вертикальные связи подразделяются на линейные и функциональные. Линейные связи обеспечивают подчинение по всей совокупности производственной деятельности, функциональные – в пределах определенных функций управления.
Рассмотрим широко применяемые организационные структуры управления.
Линейная структура характеризуется тем, что каждое подразделение или отдельный исполнитель получают распоряжения и подчиняются только вышестоящему руководителю: все команды направляются по вертикали сверху вниз. Точно определены и разграничены функции и ответственность, каналы коммуникаций укорочены, имеется возможность прямого контроля исполнимости приказов, управленческие действия не требуют особых согласовании.
Вместе с тем при линейной структуре возрастает число ступеней управления, увеличиваются сроки движения информации, руководители должны быть высококомпетентными во всех звеньях подчинения. Вышестоящие отделы перегружены, поскольку вся информация для нижестоящих подразделений проходит через них.
Функциональная структура используется в условиях быстрого роста масштабов и сложности производства. Вышестоящие органы управления специализированы: один отвечает за планирование, другой за финансы, третий за материально-техническое снабжение и т.д. Право давать указания предоставляется применительно к строго конкретным функциям. В этой структуре решения более квалифицированы, что обусловлено высокой компетентностью функциональных руководителей и служб, возможностью концентрации в одних руках подготовки решений и их реализации по одной функции.
Эта структура имеет следующие недостатки: частичное нарушение единоначалия, так как функциональные службы получают право давать указания через головы; рассогласование приоритетов в выполнении заданий, так как подчас трудно определить, чьи указания выполнять в первую очередь; решения становятся частными и неполными. Функциональная структура даже при своих недостатках более гибка, чем линейная.
Линейно штабная структура образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Штабы призваны оказывать помощь руководству в изучении и разрешении возникающих проблем, концентрировать внимание на текущей деятельности. На основе консультаций штаба руководитель может принимать более продуманные и квалифицированные решения. Такая структура более эффективна, чем линейная.
Линейно функциональная структура основана на реализации линейных и функциональных подходов и совмещает принцип единоначалия с квалифицированной помощью специалистов функциональных служб. Руководитель, осуществляющий единоличие, передает на нижние уровни команды для исполнения и несет ответственность за результаты деятельности.
Дивизиональная структура не типична для российских предприятий, но широко практикуется зарубежными фирмами. Она строится по продуктовому принципу, рынкам или по группам потребителей. Смысл такой структуры – создать в рамках крупной промышленной фирмы производственные отделения, обладающие определенной автономией в своих повседневных операциях. Отделения ориентируются на производство определенной группы продуктов, что позволяет расширить ассортимент, приблизить производство к требованиям потребителей, способствует развитию специализации, создает благоприятные условия для относительно быстрого переключения производства на выпуск более совершенных моделей товара.
Руководители высшего звена получают возможность уделять больше внимания стратегическим проблемам, перспективному развитию фирм. Децентрализация оперативного управления сочетается с жестко централизованной системой финансового контроля и централизацией научно-исследовательских работ, контролируемых высшей администрацией.
Проблемно-целевые структуры возникли как ответ на усложняющиеся условия деятельности. Проблемно-целевой подход ориентирован на ускоренную реализацию сложных комплексных программ в рамках крупных предприятий. Программно-целевые формы управления обеспечивают быструю мобилизацию усилий формируемых временных коллективов для ускоренного решения возникающих проблем.
Примером наиболее простой проблемно-целевой формы управления, получившей широкое применение в нашей стране и за рубежом, может служить матричная структура. В этой структуре на предприятии формируются временные группы специалистов, которым передают сотрудников из других отделов и выделяют необходимые ресурсы. Такая структура дает возможность выйти за рамки существующих отделов и лабораторий, преодолеть внутриведомственные барьеры и тем самым повысить гибкость управления. Выполнив поставленную задачу, персонал возвращается в свои подразделения.
В практике менеджмента используют несколько критериев для оценки возможностей организационной структуры:
1) способность обеспечить повышение прибыли;
2) способность оперативно реагировать на изменение спроса и осуществлять действия, направленные на своевременную перестройку производства;
3) способность обеспечить рост производительности труда;
4) способность обеспечить эффективный производственный контроль.
На формирование организационной структуры предприятия влияют правовая форма организации, характер и масштабы деятельности, особенности технологии и производимой продукции, территориальная рассредоточенность производственных мощностей, объем и характер зарубежных операций. Большое воздействие на организационную структуру оказывает научно-технический прогресс, особенно в области средств связи и вычислительной техники. В зависимости от сочетания технологических параметров и особенностей рынка предпочтение может отдаваться централизации или децентрализации в управлении производством.
Организационная структура может считаться достаточно эффективной в том случае, если она не только позволяет рационально использовать ресурсы, но и обеспечивает активный систематический поиск возможностей дальнейшего ускоренного технического развития производства с целью выпуска новейшей продукции на основе высокой производительности тру-да при одновременном снижении издержек производства.
В основе новой методологии построения организационных структур управления лежит представление об изменяющейся роли предприятия и его отношений с внешней средой. Главными чертами новой методологии являются следующие: небольшие подразделения, укомплектованные меньшим числом высококвалифицированных сотрудников; сокращение числа уровней управления; структуры, основанные на командах специалистов. Наряду с традиционной предметной или технологической специализацией применяются и многономеклатурные, то есть основанные на вертикальной, горизонтальной или смешанной интеграции. Такие структуры включают в себя хозяйственные единицы с разной степенью самостоятельности и другими существенными отличиями.
Организационный порядок обеспечивает нормальное функционирование предприятия. Эта работа начинается с регламентации, то есть четкого, определения функций всех подразделений, обязанностей работников, системы взаимодействия между ними и связей подчинения. Чем больше структура предприятия содержит неясностей, противоречий, тем выше вероятность рассогласований и недоразумений между подразделениями и отдельными работниками. Строго говоря, регламентирование – это наиболее жесткая форма административного воздействия. Оно выражается в разработке и применении организационных документов, определяющих порядок управления предприятием.
Регламентирование предполагает наличие следующих основных документов: устава предприятия, организационной структуры управления, штатного расписания, должностных инструкций, правил внутреннего распорядка.
Регламентирование в сфере менеджмента направлено на упорядочение трудовой деятельности, поскольку закрепляет права и обязанности работников, распределяет конкретные участки работы между ними, непосредственно регламентирует формальные отношения между людьми по обмену определенными видами информации.












Курсовая работа на заказ срочно, без посредников, без предоплаты