Система показателей эффективности управления человеческими ресурсами представляет собой показатели затрат на оплату труда,
которые относятся к управленческим расходам, показатели стабильности и текучести кадрового потенциала, коэффициенты приема и выбытия кадров в организацию, оценка удовлетворенности трудовой деятельности и другое. На сегодняшний день, для управления кадрами на предприятии ООО «Газпром трансгаз Томск» и планирования управленческих расходов применяется контроллинг. Основными предпосылками возникновения контроллинга на предприятии являются: всемирный экономический кризис; усложнение форм финансирования, смена технологий, сложность коммуникативных процессов для принятия управленческих решений и другое. На сегодняшний день, контроллинг является пока еще новым направлением в системе управления предприятием в России, поэтому однозначного определения данного понятия не существует, его рассматривают как направление деятельности, как философию, как инструмент, рисунок 2.18.
Механизм системы управления управленческими расходами включает следующие основные этапы: планирование расходов; принятие управленческих решений по вопросам учета и распределения затрат; оценка эффективности формирования управленческих расходов; контроль расходов.
В состав управленческих расходов входят: расходы на служебные командировки работников управления; расходы на пожарную и сторожевую охрану (кроме жилищного фонда); затраты на охрану труда; амортизация основных фондов общепроизводственного и общехозяйственного назначения; содержание и текущий ремонт помещений, зданий, инвентаря, сооружений общехозяйственного назначения; подготовка (переподготовка) кадров; расходы, связанные с оплатой услуг коммерческих банков и других кредитно-финансовых учреждений; плата за расчетное обслуживание; канцелярские, почтово-телеграфные расходы; оплата за использование и обслуживание технических средств управления: компьютерной и копировальной техники, вычислительных центров, средств сигнализации и прочее; расходы на содержание служебных помещений, используемых персоналом аппарата управления (арендная плата, электроэнергия, отопление, водоснабжение и водоотведение, материалы); оплата работ консультационного и информационного характера, связанных с оказанием услуг по содержанию жилищного фонда; расходы на профессиональные услуги (аудиторские, юридические, экспертные); расходы на урегулирование споров в судах; подписка периодических изданий; транспортные услуги; регистрационные услуги; услуги архивариуса; прочие накладные расходы, которые не учтены. Планирование управленческих расходов представляет собой детализированный план предполагаемых расходов на управление, которые должны быть понесены для обеспечения хозяйственной деятельности в будущем периоде.
Для эффективности внедрения системы контроллинга управленческих расходов на предприятии ООО «Газпром трансгаз Томск», предусмотрен поэтапный процесс, рисунок 2.19. Процесс внедрения контроллинга управленческих расходов в ООО «Газпром трансгаз Томск» начинается с принятия решения о необходимости разработки данной системы контроллинга на предприятии. При этом, определяется цель (например, снижение управленческих расходов или повышение их эффективности) и утверждается концепция системы контроллинга управленческих расходов на предприятии. Важный фактор, который обязательно учитывается на предприятии ООО «Газпром трансгаз Томск» при выборе момента внедрения системы контроллинга управленческих расходов, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и человеческих ресурсов. Далее создается модель системы контроллинга управленческих расходов, которая учитывает и проектирует все элементы данной системы: планирование управленческих расходов, учет, контроль и их информационное обеспечение.
Планирование управленческих расходов в ООО «Газпром трансгаз Томск» производится по принципу «от достигнутого». Система контроллинга управленческих расходов на предприятии ООО «Газпром трансгаз Томск» имеет четкую организационную структуру и техническое обеспечение, для систематического, эффективного и постоянного функционирования. Также система контроллинга управленческих расходов на предприятии ООО «Газпром трансгаз Томск» подкреплена созданием внутренних нормативных документов, таких как положение о службе, должностные инструкции и корпоративные документы. Система контроллинга управленческих расходов в ООО «Газпром трансгаз Томск» на прямую зависит от стратегии организации.
При планировании управленческих расходов, прежде всего, учитывается следующее: доля управленческих расходов на заработную плату всех категорий инженерно-технических работников и административно –управленческого персонала в фонде оплаты труда должна быть сформирована таким образом, чтобы обеспечить рост эффективности производства, повышения конкурентоспособности предприятия на основе роста ее технологического уровня. На рисунке 2.20 приведено содержание этапов формирования системы бюджетирования управленческих расходов организации ООО «Газпром трансгаз Томск».
При разработке бюджета управленческих расходов в ООО «Газпром трансгаз Томск» учитываются все их особенности и компания придерживается такой последовательности составления бюджета управленческих расходов: определяются наиболее важные статьи управленческих расходов, которые соответствуют профилю и структуре организации; распределяются управленческие расходы по их служебной и функциональной роли; выделяются в составе управленческих расходов переменные (прямые) и условно постоянные расходы; определяются какие расходы из суммы условно-постоянных управленческих следует отнести к расходам отдельных структурных подразделений организации, и какие, к общеорганизационным расходам;.
составляются планы-графики управленческих расходов, выделив внутри них переменные и условно постоянные расходы и соответственно скорректированные эти расходы по месяцам бюджетного пери ода.
Контроллинг управленческих расходов на предприятии ООО «Газпром трансгаз Томск» решает следующие задачи: оптимизация управления организационной структурой и эффективной системы учёта операций и результатов; внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности; обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании; автоматизация систем учёта и управления предприятием. При этом, автоматизация контроллинга управленческих затрат на предприятии ООО «Газпром трансгаз Томск» осуществляется с помощью программы SAP ERP, рисунок 2.21.
Система SAP ERP-это многокомпонентная система, которая позволяет объединить хозяйственные процессы производства, закупки и сбыта продукции предприятия ООО «Газпром трансгаз Томск». Все они взаимосвязаны и поддерживают логический цикл финансово-хозяйственной нефтяной компании. Система SAP ERP состоит из отдельных модулей, что позволяет использовать как отдельные компоненты системы, так и их различные комбинации.
Основными модулями программы SAP ERP являются: финансы, контроллинг, управление основными средствами, управление проектами, производственное планирование, управление материальными потоками, сбыт, управление качеством, техобслуживание и ремонт оборудования, управление персоналом, управление информационными потоками, отраслевые решения.
Модуль Управление персоналом (HR)-это полностью интегрированная система для планирования и управления работой персонала предприятия. Основными преимуществами SAP ERP являются: охватывает все ключевые направления деятельности компании, поэтому может заменить большинство используемых в настоящее время систем; содержит опыт лучших компаний в соответствующей отрасли, выраженный в готовых процессах и документации; позволяет интегрировать новое решение с существующей системой, что уменьшает инвестиции, вложенные в текущее решение; при необходимости может быть объединено с решениями сторонних разработчиков.
Итак, выше были рассмотрены автоматизация системы планирования управления персоналом и контроля управленческих расходов. Оценка эффективности контроллинга управленческих расходов, оценивается показателем коэффициента управленческих расходов, формула расчета представлена в Приложении А. По имеющимся данным предприятия ООО «Газпром трансгаз Томск» на протяжении 2016-2018гг. наблюдается снижение показателя эффективности управления управленческими расходами и по данным на конец анализируемого периода коэффициент составил 0,058, а это ниже предыдущего года на 0,006 и по отношению к показателю начала анализируемого периода снижение составило 0,028, рисунок 2.22. Снижение коэффициента в динамике свидетельствует о низкой эффективности в системе управления. Не лучшим образом выглядят и другие показатели эффективности управления человеческими ресурсами организации ООО «Газпром трансгаз Томск». Рассчитаем основные показатели эффективности кадрового потенциала по формулам, представленным в Приложении А.
Исходными данными для оценки коэффициентов стабильности кадров, текучести, выбытия, прибытия, являются данные среднесписочной численности, численности сотрудников, полностью проработавших в анализируемом отчетном периоде; численности выбывших сотрудников на пенсию или в армию; численности сотрудников на начало анализируемого периода; численности уволенных и принятых работников. Динамика численности сотрудников, полностью проработавших в анализируемом отчетном периоде на протяжении анализируемого периода имеет тенденцию к снижению и в 2018г. этот показатель составил 7399 человек, рисунок 2.23.
Не исключением является и численность сотрудников на начало анализируемого периода, которая также ежегодно снижается и за 2016-2018гг. снижение составило 5,49%, количество таких работников в 2018г. сформировалось на уровне 7857 человек, рисунок 2.23. Число сотрудников уволенных, принятых, а также выбывших сотрудников на пенсию или в армию ежегодно снижается и в 2018г. число выбывших составило 247человек, а это на 15 человек меньше по отношению к показателю 2016г., по сравнению с прошлым годом данный показатель снизился на 12человек, рисунок 2.24. Численность принятых сотрудников в 2018г. составила 117 человек, а это на 7 человек меньше по сравнению с началом анализируемого периода. Численность выбывших сотрудников на пенсию или в армию на протяжении 2016-2018гг. колеблется в пределах от 97 человек до 94 человек, рисунок 2.24.
В связи с рассмотренной выше динамикой, показатели стабильности кадров составили 0,94 в 2016г. и в 2017-2018гг. этот показатель не изменился и составил 0,95.Коэффициенты текучести кадров, приема персонала и выбытия являются относительно стабильными, существенно не меняются на протяжении последних трех лет и составили: коэффициент текучести кадров-0,032; коэффициент приема кадров-0,015; коэффициент выбытия-0,043, рисунок 2.25.
Таким образом, представленный анализ показал, что эффективность в системе управленческих расходов и планирования трудовых ресурсов оставляет желать лучшего, так как на предприятии наблюдается снижение численности работников, постоянно имеются не закрытые вакансии, коэффициент стабильности кадров составляет 0,95, хотя на протяжении последних трех лет существенно не меняется. В любом случае, в связи с ростом управленческих затрат, снижением коэффициента управленческих расходов, имеющейся динамики кадрового потенциала, можно сделать вывод, о неэффективной системе управления человеческими ресурсами.
Несмотря на то, что в компании ООО «Газпром трансгаз Томск» делается все необходимое для повышения эффективности управления кадрами: осуществляется набор и отбор кадров, развита материальная и нематериальная мотивация, предусмотрена система повышения и обучения кадров, компания не мало уделает и карьерному росту сотрудников, все же имеется недовольства персонала в удовлетворенности данной системой. Для оценки удовлетворенности, был проведен опрос сотрудников, всего было опрошено 312 человек, которые позволили определить слабые места в системе управления человеческими ресурсами, результаты опроса представлены на рисунке 2.26.
ены системой оплаты труда, довольных насчитывается небольшой процент, их число составило 15 человек из 312 опрошенных. Мало довольных сотрудников в обучении и карьере. В целом по другим показателям: корпоративная культура, коллектив, графи работы, стабильность- все это более менее устраивает работников компании ООО «Газпром трансгаз Томск».Таким образом, в связи с имеющимися недовольствами работников компании, особенно наличие рисков неэффективности материальной мотивации сотрудников, является необходимым сделать систему управления человеческими ресурсами более результативной, для этого необходимо придерживаться следующих правил: размер заработной платы не должен оставаться слишком долго на одном уровне. Следует проводить постоянный мониторинг не только роста инфляции, но и уровня зарплаты, выплачиваемой у конкурентов; работникам с разными уровнями ответственности и сложностью работы необходимо устанавливать разный размер оплаты труда; заработок работников должен увеличиваться пропорционально росту доходов предприятия; система выплаты премий должна быть прозрачной и доступной к пониманию сотрудников; задержки по оплате труда не допустимы. Следуя данным рекомендациям, руководитель создает образ успешного предприятия, являющегося единым целым с собственными сотрудниками. Следует отметить, что в условиях кризиса 2018 -2019гг. проблема эффективности системы материальной мотивации встает особенно остро. Поскольку именно финансовое стимулирование играет ключевую роль в эффективном антикризисном управлении. Специалисты рекомендуют направить максимум сил в 2019 году на поддержку молодых кадров. Для многих из них главная цель в работе – не размер оплаты или базового оклада и даже не сумма выплаченных премий, а собственная профессиональная реализация и карьерный рост. Сэкономить здесь поможет разработка системы нематериального стимулирования- получение новых профессиональных знаний, непосредственная причастность к делам компании и т.д.
Диссертация на заказ без посредников
