Методы и способы организации и мотивации труда персонала на предприятии: российский и зарубежный опыт

Основными методами организации труда, как в России, так и в мире являются: поощрения, использование сдельной оплаты труда, наказание нарушителей, введение правил внутреннего распорядка, установление норм выработки, учет производительности и так далее. Однако, способы организации труда в различных странах отличаются. Если в Англии перебрасывать людей с одного рабочего места на другое считается нарушением контрактов, то в Америке таких ограничений нет: работника могут использовать так, как требуют интересы производства. В то же время американцы привыкли к четкому распределению обязанностей. В Америке в большинстве отраслей крупные средства вкладываются в новое оборудование. Поэтому производительность труда высокая. Тем не менее, ее рассматривают с двух сторон. Считается, что производительность зависит от технического уровня производства и от квалификации работника.
В Германии работники более дисциплинированны, чем в Америке. Они отличаются своей немецкой пунктуальностью. В условиях труда у них, по мнению американцев, много такого, что в Америке считается тепличным. Высокой производительности японского работника наряду с многовековой традицией трудолюбия способствует железная дисциплина на производстве (плакаты предупреждают: «Не отвлекаться разговорами») и лояльность компании (большинство работает в ней всю жизнь)/13/.
Стоит отметить, что организация труда –это не только создание условий для трудовой деятельности, но и проектирование трудовых процессов, рабочих мест, систем их обслуживания, формирование работоспособных трудовых коллективов. В последнее время большую популярность получили организация бизнеса, а следовательно, и организация труда по концепции экосистемы. Концепция бизнес-экосистем появилась в 1993 году благодаря бизнес-стратегу Джеймсу Муру. Он предложил рассматривать компанию не как отдельного игрока, а как представителя бизнес-экосистемы, охватывающей множество участников из разных отраслей.
Первая бизнес-экосистема, о которой известно, была создана компанией Lloyd’s of London. Это полноценный страховой рынок, где встречаются участники корпорации и заключают договоры страхования и перестрахования. Организация ведёт свою историю с XVII века. В XX веке собственные экосистемы создавали крупные автопроизводители, такие как Toyota или Volkswagen. Они объединяли поставщиков и дистрибьюторов в огромные горизонтальные сети.
Современный тренд на создание экосистем появился в середине 2010-х годов. Эту тенденцию задавали ИТ-гиганты. Например, в 2014 году китайская площадка для электронной коммерции Alibaba вышла на IPO, которое стало одним из самых крупных в истории. В проспекте ценных бумаг, где компания излагала свою философию, видение и стратегию роста, слово «экосистема» встречалось 160 раз/20/.
Среди самых успешных примеров создания экосистемы бизнеса- компания Apple. Она сформировала единое пользовательское пространство для владельцев гаджетов и предоставила им бесшовный доступ к множеству услуг – от Apple TV и iTunes до системы мобильных платежей Apple Pay и кредиток Apple Card. Свои экосистемы активно развивают производители гаджетов и электроники: а)Apple: iPhone, iPad, MacBook, Mac Pro, iMac, Apple Watch, iPod, AirPods, Apple TV, колонка HomePod, подписка на все сервисы, умный дом Home Kit, платежная система Apple Pay; б)Xiaomi: смартфоны, ноутбуки, часы, колонки, телевизоры, приставки, электросамокаты, умный дом Mi Home, все его элементы – начиная от бытовой техники и освещения. заканчивая умными замками и даже кошачьими туалетами; в) Huawei: смартфон как главное устройство экосистемы, гаджеты, элементы умного дома, офисная и бытовая техника, интеллектуальная экосистема Huawei Seamless AI Life; г) Honor: смартфон как главный хаб экосистемы, ноутбуки, часы, наушники.
Но самые масштабные экосистемы, как правило, формируются вокруг повседневных потребностей клиента и включают в себя сервисы для шопинга, поездок, платежей и развлечений. Такие проекты развивают, в частности, «Сбер», «Яндекс», «Тинькофф», Mail.ru Group и МТС. Экосистема «Яндекса» включает в себя: умные колонки и умные розетки, единая экосистема сервисов – такси, доставка, почта, музыка, виртуальный диск, поиск, голосовой помощник, яндекс образование, яндекс.маркет и другое. Сбербанк- это уже не просто банк, а целая экосистема, которая состоит из нескольких компаний: телемедицина (СберЗдоровье/DocDoc); доставка (СберМаркет, Delivery Club); недвижимость (ДомКлик); телекоммуникации (СберМобайл); искусственный интеллект (VisionLabs, ЦРТ); облачные сервисы (SberCloud); поиск вакансий и сотрудников (Работа.ру), Сбер университет и многие другие.
По прогнозам McKinsey, к 2025 году около 30,0% корпоративного дохода в мире будут генерировать цифровые бизнес-экосистемы/20/. Поэтому организация бизнеса и в том числе организация труда по концепции экосистемы, является наиболее перспективным направлением. Однако, одного выбора перспективного направления для организации труда на предприятии недостаточно, поэтому рассмотрим опыт российских и зарубежных компаний по повышению мотивации сотрудников.
В исследовании Русской Школы Управления приняли участие топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и собственники бизнеса из разных городов России. Абсолютное большинство опрошенных (90,3%) заявили, что в их компаниях существует именно система мотивации персонала, а не разовые поощрения.
А)Система мотивации. Обычно система мотивации в российских компаниях распространяется на всех сотрудников (74,8%). В остальных случаях руководители предпочитают мотивировать только линейных специалистов (12,9%) или только менеджмент (12,3%). В большинстве компаний (64,7%) используется комплексная система мотивации персонала, включающая и материальные, и нематериальные бонусы. Однако многие менеджеры по-прежнему предпочитают мотивировать сотрудников исключительно с помощью денежных премий (26,9%), а некоторые используют только нематериальные стимулы (8,3%).
Б)Инструменты мотивации. Среди инструментов материальной мотивации в российских компаниях наиболее распространены фиксированные (ежегодные, ежеквартальные или ежемесячные) премии (60,9%), премии по итогам выполнения KPI (54,5%) и ситуативные нерегламентированные премии (42,3%). При этом, судя по ответам респондентов, часто компании одновременно используют сразу два или три вида премий, рисунок 2/10/.
Инструменты нематериальной мотивации также обычно используют в комплексе. Наиболее популярные инструменты – это праздничные корпоративные мероприятия (58,2), обучение (56,9%) и публичная похвала успешных сотрудников (51,6%). А вот популярность тимбилдингов не так велика: всего 22,9% руководителей занимаются командообразованием с помощью соревнований. Интересно, что в качестве мотивации некоторые компании (11,8%) готовы предоставлять сотрудникам дополнительные выходные дни: обычно это происходит между продолжительными праздниками, когда снижается общая деловая активность, рисунок 3/10/.
Однако, несмотря на популярность многих методов нематериальной мотивации, абсолютное большинство опрошенных руководителей считает (85,8%), что в основе системы мотивации любой компании должны лежать инструменты материального стимулирования. Все остальное может лишь дополнять существующую систему бонусов.
Итак, 90,3% участников исследования заявили, что в их компаниях выстроена именно система мотивации персонала, а не разовые поощрения. Подавляющее большинство компаний мотивирует всех сотрудников. 12,0% мотивируют только линейный персонал и еще 12,0% – только менеджеров. Более половины опрошенных рассказали, что в их компаниях комплексно используются и материальные, и нематериальные методы мотивации. В 26,0% организаций мотивируют работников только деньгами, в 8,0% – только нематериальными методами. Самый популярный инструмент материальной моти-вации – фиксированные премии. Нематериальной – корпоративы, обучение и публичная похвала.Абсолютное большинство опрошенных признают, что основа системы мотивации любой компании – деньги/10/.
В продолжении темы рассмотрим кратко опыт зарубежных компаний по мотивации сотрудников.
Компания Walmart. Её основатель, Сэм Уолтон, ввел для руководителей подразделений два правила: «Хвалить нужно всегда, даже если не за что». Руководители всех отделов обязаны ежедневно хвалить каждого своего сотрудника. Даже если менеджер допускал ошибки, то после «разбора полетов» нужно найти, за что его поблагодарить. Уолтон советовал проводить каждый день 5-минутные тренинги по проблемным вопросам, которые были замечены в работе подчиненного. Например, недостаточно отработано возражение клиента или неправильно понят его запрос, своевременно не выяснены детали желаемой покупки, некорректно составлен отчет. Задача руко-водителя взять эти ошибки на заметку и напомнить всем еще раз, как нужно действовать в таких ситуациях. А еще лучше – показать на своем примере.
Стив Джобс и компания «NeXT». Один из секретов Джобса — необычная мотивация на работу. Джобс менял обычные названия офисных должностей на нестандартные и в то же время придающие человеку определенную ценность. Так он изменил название должности «офисного консультанта» на «гений». Вряд ли сотрудник захочет уволиться с должности «гения». А тем сотрудникам, которые сомневались в себе из-за прошлых неудач и провалов, он говорил: «На прошлом нужно учиться, а не позволять ему овладевать ва-ми». И всегда призывал фокусироваться на позитивном.
Илон Маск и компания SpaceX. Чтобы мотивировать работников на продуктивный труд, И. Маск пишет им воодушевляющие и мотивирующие письма и лично выражает свою благодарность. Он нанял в штат компании массажиста, который помогает сотрудникам справляться со стрессом после долгого трудового дня. Периодически руководитель SpaceX приглашает в офис таких знаменитостей как Дженнифер Энистон, Уилл Смит, Морган Фримен и др., чтобы они поделились своими историями преодоления трудностей, достижения успеха и зарядили людей хорошим настроением. Кроме этого, И. Маск не ограничивает сотрудников в передвижении по офису, поэтому совершенно любой работник может увидеть, как, например, собирается ракета.
Mitsubishi. В японской компании Mitsubishi все сотрудники знают, как человек может прийти в компанию, до каких высот он может вырасти, и какие преимущества он имеет на каждой ступени карьерной лестницы. На определенном уровне сотруднику дарят машину, а достигнув следующего уровня, он летает только первым классом и останавливается в гостинице уровня 5 звезд. Руководители Mitsubishi придерживаются того принципа, что для человека важно то, как он может зарабатывать деньги, а не получать. Когда человек видит перспективы роста и развития, знает правила игры, которые позволят иметь определенные преимущества в жизни, и что нужно сделать для того, чтобы стать успешным – он чувствует себя свободным и способен достигать больших результатов, выкладываясь на все 100%.
Очень хорошо сказал о мотивации сотрудников на работу основатель компании Honda Motor Co., Ltd. Соичиро Хонда: «В целом, люди работают напряженнее и более инновационно, если их не принуждают, совсем другая картина там, где им строго указывают, что делать»/18/.
Итак, выше был рассмотрен российский и зарубежный опыт организации и мотивации труда. Для того, чтобы на примере компании проанализировать систему организации и мотивации, а также предложить пути ее совершенствования, перейдем к следующим главам курсового исследования.