Примеры заключений к ВКР по менеджменту

Введение
Глава 1. Теоретические основы функционирования маркетплейсов
1.1. Сущность и преимущества маркетплейсов как канала сбыта
1.2. Тенденции развития российских маркетплейсов и из взаимодействие с продавцами
1.3. Инструменты продвижения товаров и предприятий на маркетплейсах и методы оценки их эффективности
Глава 2. Анализ эффективности продаж торгового предприятия на маркетплейсах (ООО «Кари»)
2.1. Общая характеристика коммерческой деятельности ООО «Кари»
2.2. Исследование маркетинговых стратегий и системы продвижения товаров компании в рамках торговли на маркетплейсах
2.3. Оценка влияния инструментов продвижения на эффективность продаж
Глава 3. Совершенствование системы продаж компании ООО «Кари» на маркетплейсах
3.1. Повышение эффективности продаж с помощью инструментов продвижения
3.2. Прогноз результатов внедрения предлагаемых мероприятий
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложения

Заключение

Торговые площадки -маркетплейсы являются очень выгодным каналом продаж, для малого бизнеса у которых нет собственных интернет-магазинов или аккаунтов в социальных сетях, маркетплейс позволяет решить проблему реализации товара. Однако, и тем компаниям которые имеют собственный сайт, маркетплейсы помогают увеличивать географию обслуживания и тем самым влияют на увеличение объемов продаж и конкурентоспособность компании на рынке электронной коммерции. В настоящее время большинство маркетплейсов занимаются реализацией товаров, но в последнее время стали появляться и маркетплейсы услуг, например, туристические маркетплейсы или иных видов деятельности. По видам взаимодействия маркетплейсы могут работать по схеме: бизнес –потребителю, бизнес- бизнесу. Больше всего маркетплейсов в сегменте В2С (бизнес-потребителю), хотя уже начали появляться и оптовые маркетплейсы (В2В). По данным на 2023 год наиболее популярными торговыми площадками являются: Wildberries, Ozon, Yandex Market, СберМегамаркет, Lamoda, Goods.ru, СДЭК Маркет, Леруа Мерлен и другие. У каждого маркетплейса существуют свои требования к маркировке, упаковке товаров, документации и др. Ценовую политику также могут регулировать маркетплейсы, сильно завышенные цены продавец на маркет- плейсе установить не может. Каждый маркетплейс сотрудничает с партнерами, используя для этого разные модели работы. В настоящее время существует четыре основные формы работы маркетплейсов: FBO, FBW, FBS, DBS.
Торговать через маркетплейс удобно, площадка отвечает за привлечение трафика, прием платежей, доставку и коммуникацию с покупателем. Продавец оформляет карточки товаров, отвечает на вопросы пользователей, прорабатывает отзывы. Маркетплейсы помогают снизить издержки, найти покупателя и привлечь его внимание. При этом, существуют различные
инструменты для продвижения на маркетплейсах: оформление карточки товара, работа с отзывами, баннерная реклама, поисковый трафик, специальные промоинструменты и другое.
На сегодняшний день рынок маркетплейсов, как в мире в целом, так и в России, в частности, еще набирает обороты, а пандемия только способствовала развитию этих площадок. По данным за 2022 год темпы роста маркетплейсов выше, чем другие сегменты рынка интернет торговли. В частности, в декабре 2022 года в сумме Wildberries и Ozon объемы продаж выросли на 84,0% относительно декабря 2021. Крупнейшие маркетплейсы и eGrocery (продажа товаров повседневного спроса через интернет)растут на порядок быстрее остального онлайн-рынка –хотя темпы роста снизились везде. Драйверами роста доли онлайна маркетплейсов являются: сила брендов маркетплейсов, «Краудсорсинг» управления ассортиментом, частичная деградация офлайновой розницы, доступность онлайна в офлайне.
Для исследования системы продвижения и повышения эффективности продаж на рынке маркетплейсов была выбрана компания: интернет –магазин, работающий под брендом kari. Компания организована в форме общества с ограниченной ответственностью- ООО «Кари» и осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства РФ. Бренд компании является достаточно известным. Ассортимент компании достаточно большой, насчитывает более 1500 наименований, включает в себя товары для детей, женщин и мужчин: обувь, одежду, аксессуары, товары для дома, игрушки, ювелирные украшения и другое. Основными маркетинговыми стратегиями торговой компании ООО «Кари» являются: товарная стратегия, стратегия ценообразования и стимулирования сбыта, стратегия качества, стратегия продвижения.
Реализация товаров компании ООО «Кари» осуществляется как на рынке электронной коммерции, так и в оффлайн торговле (магазины). Магазины kari расположены во многих городах России, среди них: Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Красноярск, Екатеринбург, Челябинск, Тюмень, Казань, Нижний Новгород, Уфа, Пермь, Краснодар, Ростов-на-Дону, Хабаровск, Иркутск, Владивосток и т.д. Продвижение своих товаров компания ООО «Кари» осуществляет через собственный сайт и различные маркетплейсы (В2С): WildBerries, Озон, Яндекс. Маркет, СберМегаМаркет, AliExpress.
Для продвижения на маркетплейсах, ООО «Кари» применяет все возможные инструменты: оформление карточки товара с визуальным контентом, работа с отзывами, покупка баннерной рекламы, участие в акциях и специальные промоинструменты. Для стимулирования сбыта на собственном сайте компании ООО «Кари» предусмотрена система скидок от 10,0% и более. Также разработана программа лояльности, имеется карта постоянного покупателя. Сайт компании достаточно удобен для совершения покупки. Анализ конкурентов ООО «Кари» выявил, что компания является лидирующей на занимаемой нише. Анализ основных экономических показателей ООО «Кари» с 2020-2022гг. показал, что на протяжении анализируемого периода растут объемы продаж, прибыли и рентабельности. Однако, компания является финансово-зависимой, так как наибольший удельный вес в структуре капитала приходится на заемные источники финансирования. Несмотря на то, что компания активно сотрудничает с крупнейшими маркетплейсами сферы В2С, в результате исследования были выявлены слабые места и намечены пути их решения на рынке реализации товаров через торговые площадки маркетплейсы.
Для повышения эффективности продаж через маркетплейсы, компании ООО «Кари» было предложено три основных направления: 1)увеличение схем взаимодействия с потребителями (развитие на маркетплейсах сферы В2В: TraderB2B и Supl); 2) совершенствование автоматизации (внедрение в процесс новой платформы inSales, которая позволяет масштабировать бизнес на маркетплейсах и получать максимум от продаж); 3)развитие цифровизации (создание и внедрение в работу голосового бота для обзвона потенциальных потребителей (В2В) для продвижения собственного маркетплейса; а также для проведения опросов о качестве товаров компании (В2С) и т.д.).
Основными видами затрат на мероприятия являются: разработка и внедрение чат –бота; применение сервиса умной аналитики «Точка Маркетплейсы»; продвижение товаров через платформу inSales. Общий объем финансирования на мероприятия в год составляет 150,0 тыс. руб. Это не существенная сумма для такой компании как ООО «Кари». Осуществление данных мероприятий возможно за счет имеющейся чистой прибыли компании. Все перечисленные выше расходы относятся к коммерческим затратам, при этом сумма этих затрат в перспективе увеличится не значительно и рост составит не более 0,5%. Экономическая эффективность от внедрения мероприятий будет значительно превышать его расходную часть, в частности, прогнозируется рост продаж на 40,0%, рост прибыли от продаж произойдет более, чем в два раза, рентабельность продаж увеличится на 8,95%, и составит 26,62%.
Предложенные мероприятия для компании ООО «Кари» по улучшению продвижения на торговых площадках- маркетплейсах являются достаточно перспективными, существуют не мало примеров, как чат-боты повышали конверсию и увеличивали продажи компании; а такое перспективное направление как маркетплейсы- уже не первый год показывают свою эффективность. Только вот увеличивая географию обслуживания, осуществляя реализацию товаров не только в сегменте В2С, но и В2В, применяя новые инструменты продвижения (умная аналитика, чат-боты и др.), компания ООО «Кари» сможет добиться большего успеха и привлечь в свою компанию не малую прибыль.

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1
МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ ЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ НЕФТЕГАЗОВЫХ КОМПАНИЙ
1.1Анализ проблем обеспечения экономической безопасности нефтегазовых компаний в условиях развития цифровой экономики
1.2 Методы обеспечения экономической безопасности в нефтегазовых компаниях с использованием цифровых технологий
1.3Актуальные задачи развития цифровых технологий в системе обеспечения экономической безопасности нефтегазовых компаний
1.4 Перспективы использования цифровых технологий в нефтегазовой отрасли
ГЛАВА 2
ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «ГАЗПРОМ» И СИСТЕМЫ ЕЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
2.1 Общая организационного-экономическая характеристика деятельности ПАО «ГАЗПРОМ»
2.2 Финансовая характеристика ПАО «Газпром»
2.3 Система обеспечения экономической безопасности ПАО «Газпром» в условиях цифровой трансформации
ГЛАВА 3
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НЕФТЕГАЗОВЫХ КОМПАНИЙ ПОСРЕДСТВОМ ВНЕДРЕНИЯ ЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ (НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ПАО «ГАЗПРОМ»)
3.1 Использование цифровых технологий в деятельности российских нефтегазовых компаний
3.2 Оценка потенциала применения цифровых технологий для развития системы обеспечения экономической безопасности нефтегазовых компаний
3.3 Перспективы внедрения и использования цифровых технологий для повышения эффективности системы обеспечения экономической безопасности нефтегазовых компаний
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ И ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цифровизация нефтегазовой компании играет важную роль в обеспечении экономической безопасности. Для исследования была выбрана нефтегазовая компания ПАО «Газпром», которая занимается широким спектром деятельности, среди которых включены геологоразведка, добыча газа, газового конденсата и нефти, а также их транспортировка и хранение. Также компания осуществляет их переработку и реализацию и работает на рынке моторного топлива. ПАО «Газпром» является лидером по многим показателям на занимаемой нише. Представленный анализ финансовых показателей ПАО «Газпром» с 2020-2022гг. показал, что компания улучшила свои показатели, она не является финансово –зависимой. Объемы продаж компании ежегодно растут, при этом, большую выручку приносит продажа газа, небольшой вес в структуре выручки занимает реализация нефти, доходы от аренды, продажи продуктов нефтепереработки, газового конденсата и других.
В целях перехода компании на цифровой формат, Правление ПАО «Газпром» одобрило Стратегию цифровой трансформации на 2022–2026 годы. Сегодня ПАО «Газпром» активно занимается разработкой и внедрением передовых цифровых технологий. Работа, связанная с широким внедрением цифровых решений в деятельность Группы «Газпром», ведется по целому ряду направлений: создание Единой цифровой платформы управления инвестиционными проектами; «цифровые двойники»; внедрение интеллектуальных систем учета газа, включая поставки газа населению; переход компании на налоговый контроль в форме налогового мониторинга; электронный документооборот; создание Единой модели данных компаний Группы «Газпром», которая будет интегрирована с Национальной системой управления данными. На базе этой Единой модели с помощью цифровых платформ будут выстроены цифровые экосистемы газового, нефтяного и электроэнергетического бизнеса. Каждая платформа – это группа специализированных ИТ-решений и сервисов, объединенных единой нормативно-справочной информацией. Для выбора наиболее перспективных цифровых технологий был изучен опыт российских нефтегазовых компаний, лидирующими в цифровой трансформации являются: «Роснефть», «Татнефть», ЛУКОЙЛ, «Газпром нефть», «Сургутнефтегаз». Сегодня этими компаниями применяются такие ИТ-продукты, как «Цифровое месторождение», «Цифровой завод», «Цифровая цепочка поставок», «Цифровая АЗС», «Цифровой рабочий», «Цифровой трейдинг», «Цифровые двойники», «Цифровой персонал», «Роботизация» и «Цифровая экосистема».
Для развития системы обеспечения экономической безопасности компании ПАО «Газпром» были предложены следующие направления: обеспечение безопасности цифрового двойника; внедрение и развитие беспилотных летательных аппаратов (БПЛА); создание и применение «Цифровой модели месторождений». Оценка перспектив развития цифровых технологий нефтегазовых компаний показала, что в будущем на период до 2030 года наиболее важными цифровыми технологиями будут являться: облачные технологии, Big Data, искусственный интеллект, цифровые двойники и дистанционный мониторинг. За счет внедрения цифровых решений для повышения эффективности управления проектами, операционной деятельности и цепочки поставок передовые российские нефтегазовые компании планируют получить значительные конкурентные преимущества. В частности, эффект только за счет развития методов ИИ в российской нефтегазовой отрасли может составить для компаний +2,95 трлн. руб., для государства +2,45 трлн. руб. за период 2025- 2040 гг. Внедрение цифровых технологий позволит снизить стоимость подготовки запасов в России более чем в три раза до 2035 года, что обеспечит раскрытие потенциала нетрадиционных залежей.
Итак, перспективы цифровой трансформации нефтегазовых компаний являются достаточно оптимистичными, в связи с этим, компании ПАО «Газпром» важно постоянно анализировать ситуацию и активно внедрять новейшие цифровые технологии. При этом будет обеспечена экономическая безопасность, положительный операционный и финансовый результат не заставит себя долго ждать, а ресурсов для внедрения цифровых технологий у компании достаточно.

Введение
1Теоретические основы условий и стратегий развития маркетплейсов
1.1 Понятие, виды и принципы работы маркетплейсов
1.2 Маркетплейс как бизнес модель
1.3 Роль маркетплейсов в современном мире
1.4 Условия и основные стратегии развития маркетплейсов
2 Анализ мирового рынка маркетплейсов
2.1Развитие маркетплейсов в условиях цифровой трансформации
2.2 Анализ развития российских и зарубежных маркетплейсов
2.3 Позиция маркетплейса Wildberries в современном мире
3 Пути совершения стратегий развития российского маркетплейса Wildberries
3.1 Поиск основных путей совершенствования стратегий развития маркетплейса Wildberries
3.2 Совершенствование стратегий развития маркетплейса Wildberries
3.3 Экономическая эффективность стратегических направлений маркетплейса Wildberries
Заключение
Список использованных источников
Приложения

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СТРОИТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
1.1.Конкурентоспособность и стратегии развития строительных компаний
1.2. Методы оценки конкурентоспособности строительных компаний
1.3. Перспективы развития строительной деятельности в России
ГЛАВА 2.ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ АО «АРСЕНАЛ-НЕДВИЖИМОСТЬ»
2.1.Организационно-правовая характеристика строительной компании АО «Арсенал-Недвижимость»
2.2. Оценка финансово-хозяйственной деятельности строительной компании АО «Арсенал-Недвижимость»
2.3. Анализ конкурентоспособности строительной компании АО «Арсенал-Недвижимость»
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ АО «АРСЕНАЛ-НЕДВИЖИМОСТЬ»
3.1.Поиск возможных путей по улучшению конкурентных преимуществ строительной компании АО «Арсенал-Недвижимость»
3.2.Мероприятия по совершенствованию конкурентоспособности строительной компании АО «Арсенал-Недвижимость»
3.3.Экономическая эффективность предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАСХОДОВ НА НЕФТЯНОМ ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Критический анализ понятия и состава управленческих расходовПОНЯТИЕ И СОСТАВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАСХОДОВ
1.2 Особенности структуры и места управленческих расходов в общих затратах на нефтяном предприятииУПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РАСХОДЫ В ЗАТРАТАХ НЕФТЯНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
1.3 Особенности планирования управленческих расходовОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАСХОДОВ
ГЛАВА 2.ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАСХОДОВ НА НЕФТЯНОМ ПРЕДПРИЯТИИ
2.1. Исследование особенностей контроллинга управленческих расходов в общей системе управления предприятиемОСОБЕННОСТИ КОНТРОЛЛИНГА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАСХОДОВ
2.2 Анализ методик контроллинга с точки зрения применимости к управленческим расходамАНАЛИЗ МЕТОДИК КОНТРОЛЛИНГА
2.3 Исследование инструментария контроллинга управленческих расходовИНСТРУМЕНТАРИЙ КОНТРОЛЛИНГА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАСХОДОВ
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ КОНТРОЛЛИНГА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАСХОДОВ НА НЕФТЯНОМ ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Организационные аспекты контроллинга управленческих расходов в ПАО АНК «Башнефть»ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА УР БАШНЕФТЬ
3.2 Разработка системы показателей контроллинга управленческих расходов на нефтяном предприятии в ПАО АНК «Башнефть»РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КОНТРОЛЛИНГА УР БАШНЕФТЬ
3.3 Рекомендации по применению информационно-интегрированной системы ERP-класса для реализации контроллинга управленческих расходов в ПАО АНК «Башнефть»СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА УР БАШНЕФТЬ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ПЕРЕЧЕНЬ ИЛЛЮСТРАЦИОННО-ГРАФИЧЕСКОГО МАТЕРИАЛА
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ В ТУРИСТИЧЕСКОЙ ИНДУСТРИИ
1.1. Современный туристический рынок и перспективы его развития
1.2.Конкурентоспособность как комплексная многоаспектная характеристика туристической фирмы
1.3. Особенности конкуренции турфирм в предпринимательской среде российской туристской индустрии
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ ООО «ВОКРУГ СВЕТА»
2.1. Анализ предпринимательской среды туристской индустрии Брянской области
2.2. Расчет емкости и доли турфирмы на региональном рынке туристских услуг
2.3. Оценка конкурентной стратегии и целевых сегментов турфирмы
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ВОКРУГ СВЕТА»
3.1. Формирование стратегии конкурентоспособности туристической фирмы и разработка мероприятий по ее реализации
3.2. Организация использования туристических информационно-поисковых систем в работе туристической фирмы
3.3. Оценка социального и экономического эффекта предлагаемого комплекса мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ О НОВОМ ПЕЧАТНОМ ПРОДУКТЕ И ЕГО КОНКУРЕНТАХ
1.1. Специфика рынка печатных услуг развлекательного характера
1.2. Анализ рынка печатных изданий Санкт-Петербурга
1.3. Краткая характеристика ООО Телезритель и информация о новом журнале «Свадьба»
1.4. Целевые сегменты журнала «Свадьба»
1.5. Анализ конкурентов журнала «Свадьба»
1.6. Оценка сильных и слабых сторон и стратегические направления развития предприятия ООО «Телезритель»
ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ НОВОГО ПРОДУКТА ЖУРНАЛ «СВАДЬБА»
2.1. Маркетинговая и креативная стратегии продвижения журнала «Свадьба»
2.2. Характеристика медиа-каналов, медиа-план по продвижению журнала «Свадьба»
2.3. Оценка эффективности проекта: создание нового журнала «Свадьба»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Журналы – это одно из наиболее востребованных и популярных средств массовой информации. Сам по себе журнал, как бы красочно он не был сделан и какими бы интересными материалами он не был наполнен, не может быть востребованным на рынке печатной продукции, если у него нет четкого, узнаваемого и понятного имиджа, который в концентрированной форме отражал бы основные представления читательской группы об особенностях их идеальной жизни и способах взаимодействия с ней. В дипломной работе была рассмотрена тема: «Выпуск и разработка нового печатного глянцевого издания журнал «Свадьба». Важно отметить, что ни газеты, ни радио, ни телевидение не способны так эффективно влиять на формирование идеального образа человека с такой силой, как это делают глянцевые журналы. Поэтому планируется выпуск журнала именно в сегменте глянцевых изданий. Аудитория глянцевых журналов, в отличие от аудитории других изданий, может расти постоянно, поэтому выход на рынок новых изданий в этом сегменте не удивителен. Участники рынка прессы сходятся во мнении, что процесс, происходящий сейчас на рынке, – это только начало, и в ближайшие годы следует ожидать появления еще много новых глянцевых журналов. На сегодняшний день в Санкт-Петербурге насчитывается 7288 ед. печатных изданий. В это число входят как платные так и бесплатные издания. По тематикам выпускаются следующие виды печатных изданий: телегиды, информационные издания, специализированные издания, автоиздания, справочники, деловые издания, газеты с частными объявлениями, издания по недвижимости, по медицине и красоте и др. Проведенное исследование рынка печатных изданий показало, что в рейтинг глянцевых изданий не входят издания о свадьбе. В настоящий момент в Санкт-Петербурге существуют два печатных глянцевых издания на тему
свадьбы- это журнал «Жених и невеста» и «Молодожены». Таким образом, глянцевые журналы о свадьбе занимают небольшой удельный вес среди печатных глянцевых изданий Санкт-Петербурга. Наиболее известными рейтинговыми глянцевыми изданиями Санкт-Петербурга являются: Журнал «СПб Собака.ru», Светский Петербург, Я покупаю-Санкт-Петербург, Капитан-Клуб, Петербургский автосалон, WHERE ST. PETERSBURG, DRESS CODE и др. Рынок целлюлозно-бумажного производства можно отнести к рынку чистой конкуренции. В настоящее время в Санкт-Петербурге насчитывается 252 ед. предприятий в сфере целлюлозно-бумажного производства, издательской и полиграфической деятельности. Среднесписочная численность работающих в целлюлозно-бумажном производстве Санкт-Петербурга составляет 4,4 тыс. чел. Объектом исследования в работе является предприятие ООО «Телезритель», оно было создано в 1998 году в форме Общества с ограниченной ответственностью. Среднесписочная численность работников предприятия по состоянию на 2012 г. составила 20 человек. Все работники предприятия выполняют свои обязанности на основании должностных инструкций. Предприятие успешно занимается издательским делом, а именно выпускает печатную продукцию в виде журналов и газет. Так, на данный момент ООО «Телезритель» выпускает три издания: еженедельный семейный журнал с программой передач «Телевик», журнал о животных и товарах для них «Зоотовары» и юмористическую газету «Анекдоты». Проведенный анализ в целом по компании ООО «Телезритель» показал, что предприятие является успешным, динамично развивающимся, наблюдается ежегодный рост прибыли и рентабельности, произошло улучшение финансовой устойчивости. Целями предприятия на краткосрочный период являются – укрепление своей позиции на рынке печатной продукции и в сознании потребителей и рекламодателей, и максимальное удовлетворение потребностей читателей. Целями предприятия на долгосрочный период являются – повышение прибыли, вытеснение конкурентов с их позиций, увеличение доли рынка. Последнее возможно за счет создания нового журнала. Для расширения бизнеса и завоевания большей доли рынка на занимаемой нише, целесообразно организовать выпуск нового журнала «Свадьба». Прибыль от реализации нового издания организация будет получать за счет средств, получаемых от рекламодателей за размещение рекламы в журнале «Свадьба». Рекламироваться будут свадебные салоны, рестораны, компании, предлагающие свадебные кортежи, ювелирные компании, салоны красоты и цветочные салоны и прочее. Новое издание будет распространяться в местах подачи заявления на регистрацию брака во Дворцах бракосочетания и отделениях ЗАГС Санкт-Петербурга и Ленинградской области тиражом десять тысяч экземпляров и периодичностью один раз в два месяца. Планируется, что первый номер журнала выйдет объемом в 56 полос. Журнал «Свадьба» будет печататься на цветной глянцевой бумаге формата А4. Планируется организовать создание журнала «Свадьба» по конкурентоспособным характеристикам, которые будут отличать этот журнал от других конкурентов. Основными конкурентными преимуществами издания «Свадьба» будут являться: высокое качество издания, как во внешнем виде, так и во внутреннем содержании; доступные цены на размещение рекламы в журнале (средняя стратегия ценообразования); гибкая система скидок на размещение рекламы; доступность журнала для рассматриваемой аудитории благодаря бесплатному распространению; правильно организованное распространение; наличие нововведений по сравнению с конкурентными изданиями. Для того, чтобы предприятие окупало затраты на изготовление нового продукта, и при этом получало прибыль, необходимо привлечение большого количества потенциальных рекламодателей. Основными способами привлечения потенциальных рекламодателей в журнал «Свадьба» являются: создание сайта Журнала «Свадьба», размещение различных объявлений в сети интернет об издании «Свадьба» (наиболее популярными сайтами объявлений являются: авито.ру, сландо.ру, доска.ру и другие); осуществлять обзвон потенциальных фирм, магазинов, которые занимаются реализацией свадебных нарядов; производить обзвон служб такси, ресторанов, кафе, туристических компаний, фотографов и других лиц, которые организовывают свадебные праздники; высылать коммерческое предложение на электронную почту фирмам и организациям. Журнал «Свадьба» будет выпускаться на глянцевой бумаге, формата А4, тираж 10000 экз., 6 раз в год. Проведенная эффективность проекта показала, что экономическая эффективность данного мероприятия будет достигнута при определенных объемах продаж рекламных площадей. При небольших объемах продаж, компания будет иметь убытки. И в связи с этим предприятию необходимо будет пересмотреть стратегические направления развития нового продукта (снизить тираж номера, снизить объем номера, повысить цены на рекламу и др. мероприятия). В случае успешной реализации рекламных площадей, прибыль и рентабельность от продаж возрастут на 2670,3 тыс. руб. и 6,94% соответственно, что следует оценить положительно. Проведенный расчет является прогнозным, на практике он может быть больше или меньше предполагаемых значений. Достаточно сложно определить точность экономической эффективности и ожидаемых объемов продаж, однако, любые маркетинговые мероприятия (создание нового продукта, скидки и др.), так или иначе влияют на деятельность предприятия, и при своевременно принятых решениях руководства, компания сможет повысить экономическую эффективность. Но только вот какой она будет на самом деле, покажет время.

Введение
Глава 1. Анализ на рынке автономных зарядных устройств
1.1.Краткая характеристика инновационного продукта «Window Socket»
1.2.Анализ потребности в автономном зарядном устройстве «Window Socket» и сегментация рынка
1.3.Конкурентный анализ основных участников рынка
1.4. SWOT анализ автономного блока питания «Window Socket»
Глава 2. Разработка элементов рекламной кампании автономного зарядного устройства «Window Socket»
2.1. Разработка стратегии продвижения автономного зарядного устройства «Window Socket»
2.2. Анализ основных способов продвижения в сети интернет
2.3. Разработка интернет кампании
2.4. Эффективность предложенных мероприятий по продвижению «Window Socket»
Заключение
Список литературы
Приложения

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В дипломной работе была рассмотрена тема: «Разработка рекламных мероприятий по продвижению продукции компании ООО «Карко».Так как компания ООО «Карко» работает на рынке реализации электробытовых товаров, которые есть повсеместно, то для повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия, был выбран инновационный путь развития, в частности, в целях совершенствования деятельности ООО «Карко» целесообразно продвижение инновационного продукта в сфере энергетики – автономного блока питания «Window Socket». На сегодняшний день, инновационная активность в России не достаточно высока, однако наблюдается положительная динамика развития. В связи с тем, что происходит насыщение рынка существующими товарами и услугами, появления новых предпочтений потребителей, растет и потребность в инновациях. Следовательно, реализация новых, пока еще не известных товаров, даст предприятию ощутимую прибыль. Творение корейских дизайнеров под названием «Window Socket» – это портативный преобразователь энергии и зарядное устройство с присоской в основании, которое действует как стандартная (то есть европейская) розетка. «Window Socket» достаточно приклеить на любое окно, например, дома, в офисе, автомобиле или в общественном транспорте, где достаточно солнечного света – и оно начнет автоматически преобразовывать энергию солнца в электричество. После полной зарядки, которая занимает 5-8 часов, остается лишь снять устройство со стекла и розетка готова к работе. Однако она сохраняет заряд в течение лишь 10 часов. Следует отметить, что снимать устройство Window Socket со стекла, чтобы включить в него вилку другого девайса, совсем необязательно, а небольшие размеры делают его настоящей находкой для походов на природу. Однако с учетом 10-часовой продолжительности жизни батареи временные рамки для прогулки на свежем
воздухе несколько ограничены. Изделие Window Socket предназначено для того, чтобы дать возможность свободно и комфортно пользоваться электричеством в помещениях, где такая возможность ограничена, например, в самолетах, автомобилях и на природе. Аккумулятор гаджета Window Socket в настоящее время дает лишь 1000 мА, а этого недостаточно для обеспечения электричеством мало-мальски серьезного аппарата. Этого подходит только для питания смартфонов и других низковольтных мобильных гаджетов. По словам представителей компании-разработчика, на сегодняшний день при помощи оконной розетки можно собрать необходимое для полной зарядки аккумулятора ноутбука (в выключенном состоянии) количество энергии. Изобретатели уверяют, что в ближайшее время производительность данного устройства «Window Socket» будет существенно повышена, а энергии из оконной розетки вполне хватит для выполнения более серьезных задач. В настоящий момент реализацией данного устройства еще никто не занимается, так как оно было изобретено сравнительно недавно. На сегодняшний день на Российском рынке представлено достаточно устройств-аналогов нашего продукта, их можно сегментировать по способу подзарядки на: автономные зарядные устройства заряжающиеся от сети, автономные зарядные устройства –батареечные, автономные зарядные устройства на солнечных батареях. Если в первом случае, зарядник сам нуждается в периодической зарядке от сети, во втором – нужен запас батареек, то в третьем – нужна только солнечная погода. По ценовой категории автономные зарядные устройства подразделяются на: товары средней ценовой категории от 1000 до 3000 рублей и на товары высокой ценовой категории от 3000 до 6000 рублей. Проведенный SWOT-анализ инновационного продукта «Window Socket» показал, что товар имеет как сильные так и слабые стороны. В частности слабыми сторонами данного продукта Window Socket – является то, что данное устройство все таки имеет еще не совсем высокие технические характеристики,
производители данного устройства планируют в перспективе заниматься усовершенствованием данного продукта. Кроме этого, данное устройство все же не является товаром первой необходимости, в связи с этим можно выделить слабую сторону продукта – очень высокая зависимость от спроса на данное устройство. В связи с тем, что рано или поздно рынок может насытиться данным устройством, то произойдет перенасыщение рынка и начнется падение спроса, из-за этого, компания, занимающаяся реализацией данного продукта будет вынуждена снизить цену, применять различные стратегии стимулирования сбыта (скидки и др.). В работе были исследованы различные способы продвижения инновационного продукта. Однако, наиболее перспективным продвижением инновационной розетки «Window Socket» следует считать продвижение в сети Интернет. Реализация товаров и услуг в сети интернет по-другому называется электронной коммерцией. Проведенный анализ показал, что рынок электронной коммерции- это динамично развивающаяся отрасль как в России, так и в зарубежных странах. Россия пока еще отстает от других стран по объемам торгов в сети Интернет, но, тем не менее прогнозы развития рынка достаточно оптимистичные. Следовательно, реализация новинок, в том числе и продвижения автономного блока питания «Window Socket» на рынке электронной коммерции – является лучшим способом, среди существующих. Основными преимуществами продвижения продукта в сети Интернет следует считать: низкую стоимость маркетинговых мероприятий, широкий охват аудитории, поддержание связи с аудиторией, мобильность всех кампаний. Для продвижения автономного блока питания «Window Socket» на рынке электронной коммерции необходимо создание Интернет-магазина. Основными этапами создания интернет-магазина предприятия ООО «Карко» являются: выбор ниши, оформление интернет-магазина, поиск поставщика, выбор способов доставки товаров, создание сайта и его продвижение, выбор способов оплаты.
Проект по открытию интернет –магазина предприятия ООО «Карко» позволит повысить социальную и экономическую эффективность. Социальная эффективность выражается в удовлетворении спроса потребителей через электронную торговлю по реализации автономного блока питания «Window Socket». Экономическая эффективность достигается за счет роста экономических показателей. Расчет экономической эффективности по реализации автономного блока питания в сети Интернет, был основан на анализе различных крупных интернет-гигантов магазинов в сети Интернет. Исходя из проведенного исследования была рассчитана предполагаемая посещаемость интернет магазина, при цена автономного блока питания в 3000 руб. и прогнозируемого объема продаж в 3000ед. штук, выручка компании ООО «Карко» от реализации данного устройства в сети интернет составит 9000,0 руб. Основными затратами на проведение данного мероприятия являются- затраты за закупку автономного блока питания у производителя, затраты на создание и продвижение сайта по реализации автономного блока питания, а также затраты на заработную плату работникам и налоговые отчисления. Проведенный расчет экономической эффективности показал, что за счет открытия интернет-магазина по реализации автономного блока питания«Window Socket», компания ООО «Карко» сможет увеличить выручку на 36,81%., а показатель прибыли от продаж возрастет на 29,89%, что следует оценить положительно. Проведенный расчет экономических показателей является прогнозируемым, ожидаемые показатели объемов продаж и прибыли могут быть ниже, чем предполагается. Какими они будут на самом деле, покажет время, однако открывая интернет-магазин, компания ООО «Карко» сможет так или иначе увеличить показатель товарооборота, прибыли и повысить свою конкурентоспособность на занимаемой нише. Уровень технологического прогресса растет, потребители готовы платить за возможность всегда находиться на связи, за оригинальность и возможность выделиться. И автономное зарядное устройство “Window Socket” может оказаться искомой альтернативой. Прошла та пора когда можно было выделиться за счет эксклюзивности своего телефона . На сегодняшний момент эксклюзивности добиваются за счет гаджетов.

Введение
1. Теоретико-методическое обеспечение конкурентоспособности организаций
1.1. Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия
1.2. Основные методы оценки конкурентоспособности предприятия
1.3.Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия сферы услуг
2. Анализ факторов конкурентоспособности на примере ЗАО «Моби.Деньги»
2.1. Общая характеристика ЗАО «Моби.Деньги»
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Моби.Деньги»
2.3. Анализ ситуации на рынке платежных систем и позиции компании ЗАО «Моби.Деньги»
3.
Разработка практических рекомендаций по повышению конкурентоспособности ЗАО «Моби.Деньги»
3.1. Рекомендации по повышению конкурентоспособности ЗАО «Моби.Деньги»
3.2. Экономическая оценка эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности ЗАО «Моби.Деньги»
Заключение
Библиографический список
Приложения




ВВЕДЕНИЕ
1.1.Экономическая сущность и типология финансовых рисков
1.2.Методы оценки финансовых рисков корпорации
1.3. Принципы и методы управления финансовыми рисками корпорации: отечественный и зарубежный опыт
2.ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ КОРПОРАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ПАО «ЕВРОПЛАН»
2.1. Организационно-экономическая характеристика корпорации
2.2. Оценка влияния внутренних и внешних факторов на устойчивость корпорации
2.3.Политика управления финансовыми рисками в ПАО «Европлан»
3.ПОВЫШЕНИЕ УСТОЙЧИВОСТИ КОРПОРАЦИИ НА ОСНОВЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ ПАО «ЕВРОПЛАН»
3.1. Возможности использования международной практики в управлении финансовыми рисками
3.2.Разработка усовершенствованной политики управления финансовыми рисками корпорации ПАО «Европлан»
3.3. Экономическая эффективность предложенных мероприятий ПАО «Европлан»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Финансовые риски сопровождают финансовую деятельность, осуществляемую организациями, и состоят в возможности для организации лишиться финансовых ресурсов в условиях неопределенности, характерных для указанной деятельности. Управление финансовыми рисками предполагает собой комплекс мероприятий, направленных на минимизацию рисков. Для оценки системы управления финансовыми рисками была выбрана компания ПАО «Европлан», которая является коммерческой организацией, работающей на рынке предоставления лизинга автомобилей для физических и юридических лиц. Компания осуществляет свою деятельность на основании Конституции РФ, ФЗ «Об акционерных обществах», ТК РФ, НК РФ и других нормативноправовых актов. Созданная в 1999г., ПАО «Европлан» предоставляет в лизинг транспорт для предприятий малого и среднего бизнеса, а также для физических лиц, через более чем 70 филиалов и представительств по всей России.. Европлан неоднократно признавался лучшей лизинговой и автоли- зинговой компанией России в рамках международных премий (Global Banking & Finance Review Awards, International Finance Magazine Awards, Acquisition International, Finance Digest). Конкуренцию компании ПАО «Европлан» составляют : Сбербанк лизинг, ВТБ –лизинг, Газпромбанк лизинг, Альфа-лизинг и другие. К лидирующим компаниям на рынке лизинга также относятся: Росагролизинг, РЕСО-Лизинг, ЛК «Сименс Финанс», ЮниКредит Лизинг и другие. Деятельность компании организована по линейно –функциональному принципу., Возглавляет компанию ПАО «Европлан» генеральный директор, в его подчинении находятся директора филиалов компании, им подчиняются начальники отделов , бухгалтера филиалов, инженерно-технический персонал и др.
Анализ экономических показателей, показал, что в течении анализируемого периода с 2016-2018гг. на предприятии наблюдается снижение общей суммы капитала предприятии, однако в структуре капитала произошли существенные изменения, доля собственного капитала снизилась, произошел существенный рост по заемным источникам финансирования. Компания является финансово зависимой, при этом, к концу анализируемого периода ПАО «Европлан» ухудшил показатели финансовой устойчивости, произошел рост показателя финансового риска, коэффициент финансовой устойчивости предприятия ниже нормативных значений. В связи с ростом объемов продаж, произошел рост показателей прибыли предприятия, существенно увеличился показатель рентабельности собственного капитала, в пределах 2% растут показатели чистой рентабельности и рентабельности продаж. Таким образом, компания ПАО «Европлан», в целом имеет неплохие показатели в динамике по прибыли и рентабельности, однако все же является финансово зависимой. Политика управления финансовыми рисками ПАО «Европлан» преследует цель – это повышение эффективности работы, снижение потерь и максимизация дохода. Организационную структуру управления рисками ПАО «Европлан» составляют три уровня управления. Основными видами финансовых рисков компании ПАО «Европлан, являются: риски, связанные с покупательской способностью денежных средств (инфляционные риски, валютные, дефляционные, риски ликвидности); риски, связанные с изменением объема и структуры спроса (риски упущенной выгоды); инвестиционные риски (риски снижения доходности: процентные и кредитные риски); риски, связанные с применением заемных источников финансирования (риски прямых финансовых потерь: биржевые риски, селективные, риски банкротства). Для снижения рисков связанных с покупательской способностью денежных средств, компания ПАО «Европлан» осуществляет инвестирование финансовых ресурсов в ценные бумаги. Однако, вложение в ценные бумаги также влекут за собой риски потерь- биржевые риски, селективные риски, риски доходности. Для этих целей применяется программный продукт по оценке инвестиционной привлекательности QInvestAnalysis.
Для снижения рисков упущенной выгоды, в корпорации проводятся различные маркетинговые мероприятия, позволяющие привлекать
потенциального потребителя- с помощью различных акций и скидок, совершенствования ассортимента предоставляемых услуг населению на рынке лизинга автотранспорта. Компания ПАО «Европлан» имеет большой географический охват, и продолжает свое развитие в различных регионах России. Также, политика компании направлена на изучение спроса потребителей, деятельности конкурентов, разработке и совершенствовании стратегии качества работы с потенциальными потребителями. Важным мероприятием для снижения рисков компании ПАО «Европлан» является страхование лизинговых сделок. При заключении лизинговых соглашений лизингополучатель принимает на себя обязанность застраховать транспортировку получаемого в лизинг оборудования, его монтаж и пусконаладочные работы, имущественные риски. Все выше перечисленные способы управления финансовыми рисками корпорации ПАО «Европлан» позволяют компании ежегодно увеличивать объемы лизингового портфеля, показателей прибыльности и рентабельности. Однако, в связи с тем, что компания имеет высокий показатель финансового риска, является финансово-зависимой, был изучен зарубежный опыт управления финансовыми рисками лизинговых компаний. В результате, были выбраны три наиболее оптимальных направления, для внедрения на предприятии ПАО «Европлан»: вступление корпорации в стратегический союз «Национальный лизинговый союз», совершенствование контроллинга за счет внедрения ERP-системы «ERP Монолит 6.1», осуществление ретроцессии (перестрахование). Рассмотренные выше мероприятия по управлению финансовыми рисками корпорации: ПАО «Европлан» дадут положительный эффект. В частности, показатель выручки увеличится на 4503803тыс. руб. и составит 27022821 тыс. руб. Снизятся управленческие расходы на 15% и коммерческие затраты на 35%, в результате, сумма управленческих затрат составит 2068980 тыс. руб., коммерческие затраты составят 110513тыс. руб. Более чем в два раза произойдет увеличение темпов роста прибыли от продаж и в перспективе она составит 12269609 тыс. руб. Чистая прибыль предприятия увеличится на 4786746тыс. руб. и составит 7853917тыс. руб. Произойдет снижение коэффициента финансовой зависимости и в перспективе он составит 0,89, снизится коэффициент финансового риска на 3,8 и в перспективе показатель составит 7,78, коэффициент финансовой устойчивости составит 0,4, рентабельность собственного капитала увеличится на 27,41% и составит 65,59%, на 18,5% произойдет рост показателя рентабельности продаж и после проведения мероприятий она составит 45,4%, 29,06% – показатель чистой рентабельности, а это на 15,98% выше показателя 2018г. Таким образом, требуется цифровая конкретизация, которая выражается в снижении рисков в случае перестрахования, вступление в лизинговый союз корпорации «Европлан» позволит осуществлять взаимовыгодное сотрудничество, откроет новые возможности и варианты развития предприятию, обеспечит обмен знаниями и навыками. Совершенствование системы контроллинга на предприятии ПАО «Европлан» с помощью внедрения программного обеспечения даст ощутимый эффект в снижении расходов компании, увеличении объемов продаж, прибыли и рентабельности, а это положительно повлияет на финансовую устойчивость корпорации. Цифровая конкретизация, является необходимостью в реализации на практике, в противном случае компания будет увеличивать финансовые риски и в перспективе будет вынуждена уйти с рынка.

ВВЕДЕНИЕ
1. ПОНЯТИЕ, РОЛЬ, ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ PLM-РЕШЕНИЙ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФИГУРАЦИЕЙ ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ
1.1.Предпосылки совершенствования процесса проектирования
1.2.Понятие управления конфигурацией
1.3.Современная PLM-концепция
1.3.1.Роль PLM-технологии, как единой информационной системы, в процессе проектирования продукции
1.3.2.Мировые практики реализации управления конфигурацией на базе PLM-решений
2. АНАЛИЗ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ПРОДУКЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ АО «КОНСТРУКТОР»
2.1 Общая характеристика АО «Конструктор»
2.2.Управление деятельностью АО «Конструктор» на стадиях жизненного цикла продукции
2.3.Сложности в организации отслеживания и документирования требований в процессе проектирования на разных стадиях жизненного цикла продукции
2.4 Организационно-технические предпосылки для перевода инженерных данных АО «Конструктор» под управление PLM-систем
2.5 Выбор PLM-системы
2.6 Анализ потенциальных возможностей АО «Конструктор» к освоению выбранного решения
2.7.Оценка результатов деятельности АО «Конструктор»
3. ОРГАНИЗАЦИЯ ВНЕДРЕНИЯ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФИГУРАЦИЕЙ В АО «КОНСТРУКТОР»
3.1 Создание единого информационного пространства- как основа эффективности управления конфигурацией на конструкторском предприятии
3.2. Проблемы на различных этапах жизненного цикла PLM-интеграции
3.3. Пути решения проблем интеграции PLM-системы
3.4. Интеграция PLM-системы–как фактор совершенствования управления конфигурацией на конструкторском предприятии АО «Конструктор»
3.5. Эффективность системы управления конфигурацией на предприятии АО «Конструктор»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ПРИЛОЖЕНИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление конфигурацией – представляет собой практику системно инженерного менеджмента, которая занимается поддержанием целостности системы на протяжении всего жизненного цикла продукции. Развитие информационных технологий и коммуникационных устройств создало условия для построения производства, ориентированного на выпуск массового и в то же время индивидуализированного продукта. Это легло в основу концепции Industry 4.0. Говоря о внедрении Industry 4.0 стоит обратить внимание на изменения PLM- систем, которые выполняют ключевую роль в процессах разработки, производства и обслуживания продуктов. PLM системы становятся не только центральным репозиторием данных, связанных с продуктом, бизнес процессами, производственными процессами, инструментами для объединения менеджеров и инженеров в единое информационное пространство, но и стратегическим бизнес подходом для создания инновационных продуктов, их разработки и внедрения. В связи с необходимостью производить персонализированный продукт, значительно усложняется процесс контроля за жизненным циклом изделия. Эффективность от внедрения ИТ возможна только тогда, когда формируется такая система организационных мероприятий, при которой в работу вовлечены все участники ЖЦИ. Объектом исследования в работе является компания АО «Конструктор», которая осуществляет разработку и изготовление конструкторской документации на заказ по широкому спектру изделий в сфере общего машиностроения. Объектами проектирования предприятия АО «Конструктор» являются: конструкторская документация на оборудование; реверс-инжиниринг изделий; разработка чертежей деталей по образцу; проектирование штампов и пресс-форм; технологическая оснастка, нестандартные конструкции и механизмы; нестандартный инструмент; сложные детали и узлы машин, и многое другое. Основными направлениями АО «Конструктор» являются: разработка КД, проектирование изделий из металла, пластика, дерева, в том числе проектирование штампов и оснастки; 3dсканирование, в том числе восстановление изношенных деталей, сканирование объектов искусства; реверс-инжиниринг, изготовление чертежей по детали в наличии; векторизация чертежей; расчеты нагрузки, в том числе прочностные и тепловые расчеты. Стандарт компании АО «Конструктор»- это гибкость в работе с заказчиком при подготовке и выполнении конструкторской документации. Компания оперативно откликается на все нужды и замечания заказчика, проводит работу в минимальные сроки и предоставляет гарантию на свою работу. Оценка экономических показателей АО «Конструктор» с 2016- 2018гг. свидетельствует о том, что компания является финансово-зависимой, однако имеет прибыли, хотя существует острая необходимость в повышении рентабельности и финансовой устойчивости организации. Специалисты компании АО «Конструктор» имеют большой опыт работы в следующих программных продуктах: конструкторские программы: Компас 3D, AutoCad, hinkDesign; расчетные программы: ANSYS; программы обработки 3d-моделей: 3ds Max (3D Studio MAX); Geomagic; графические редакторы: Adobe Photoshop; Adobe InDesign; CorelDRAW. Основной программой для проектирования и разработки конструкторской документации является – «Компас 3D». Однако, представленный анализ показал, что данная программа имеет ряд недостатков, часть функций вообще нельзя осуществить с помощью данного продукта. Для выбора наиболее оптимального PLM- решения, был проведен краткий сравнительный анализ программных продуктов, в результате была выбрана программа SolidWorks, которая представляет собой мощный инструмент для 3D моделирования и автоматизированного проектирования сложных изделий различного назначения. Применение PLM повышает эффективность бизнеса во многих измерениях, включая увеличение доходов, снижение затрат на разработку изделий и уменьшение их себестоимости в целом. Но PLM – это только один из многих компонентов программной экосистемы предприятия. Наибольшую пользу PLM-система может предоставить лишь тогда, когда обеспечивается совместное использование данных и связь рабочих процессов с другим корпоративным ПО. Таким образом, в целом эффективность системы управления конфигурацией на конструкторском предприятии может быть достигнута за счет создания единого информационного пространства. Для того, чтобы принять правильное решение в совершенствовании системы управления конфигурацией на конструкторском предприятии АО «Конструктор» был изучен опыт успешных компаний по интеграции PLM-платформы с множеством других ИТ- систем. Анализ показал, что лидирующие компании получают преимущества от PLM в результате того, что: они значительно чаще рассматривают PLM- интеграцию как стратегическую задачу; интеграция в передовых компаниях охватывает большее количество инструментов проектирования и корпоративных приложений; они интегрируют PLM-платформу с более продвинутыми инструментами и приложениями; они имеют больше возможностей для осуществления, использования и поддержки PLM- интеграции наиболее гибким и экономически эффективным способом; лидирующим компаниям приходится решать меньше таких оперативных вопросов, как: необходимость поиска информации в разных системах; повторный ввод данных; межсистемная несогласованность данных. Кроме этого, было выявлено,
что менее успешные компании по интеграции PLM-системы чаще всего сталкиваются с проблемами: на этапе внедрения, эксплуатации и поддержки интеграционных решений. Также существуют и риски при автоматизации процессов в организации, основными из них являются: необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия; сопротивление сотрудников предприятия; автоматизация не регламентированных бизнес процессов; необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах; необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения, выбор влиятельного руководителя группы; временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы. Однако, все эти проблемы и риски легко решаемы в случае эффективного управления и интеграции PLM-системы. Для совершенствования системы управления конфигурацией на предприятии АО «Конструктор» было предложено воспользоваться услугами сторонних организаций, в частности компанией «Би Питрон», которая позволит обеспечить интеграцию PLM-системы, создать единое информационное пространство, обучить сотрудников предприятия АО «Конструктор» для работы в системе, совершенствовать систему управления конфигурацией. В качестве PLM-системы, было выбрано PLMрешение SmarTeam. Инженеры предприятия АО «Конструктор» смогут работать в единой информационной среде, знания и опыт компании будут накапливаться в единой базе данных, и процесс проектирования станет гораздо более управляем и прозрачен с точки зрения внесения изменений, контроля ревизий изделий и их актуальности. Внедрение и интеграция PLM- системы SmarTeam на предприятии АО «Конструктор» позволит получить не только экономическую, но и социальную эффективность. В частности, ускорение выпуска новой продукции, ускорение процесса обсуждения и принятия решения; значительное сокращение времени на поиск нужного документа; сокращение количества «узких мест» в процессе совместного проектирования; повысятся показатели фондоотдачи, производительности труда, сократятся запасы, снизятся затраты на техническое обслуживание и ремонт оборудования, покажет рост коэффициент технической готовности оборудования. Все это положительно повлияет также на показатели прибыли, рентабельности и финансовой устойчивости компании АО «Конструктор». Следовательно, реализация проекта по совершенствованию системы управления конфигурацией на конструкторском предприятии, является целесообразной и требует незамедлительной реализации.

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ
1.1.Сущность управления человеческими ресурсами в организации
1.2 Показатели эффективности управления человеческими ресурсами
1.3.Современное состояние нефтегазовой отрасли России
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ГАЗПРОМ ТРАНСГАЗ ТОМСК»
2.1. Общая характеристика деятельности и структура управления предприятия ООО «Газпром трансгаз Томск»
2.2.Система управления человеческими ресурсами предприятия ООО «Газпром трансгаз Томск»
2.3.Анализ показателей эффективности управления человеческими ресурсами предприятия ООО «Газпром трансгаз Томск»
ГЛАВА 3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО «ГАЗПРОМ ТРАНСГАЗ ТОМСК»
3.1.Поиск возможных путей улучшения системы управления человеческими ресурсами ООО «Газпром трансгаз Томск»
3.2.Улучшение системы управления человеческими ресурсами ООО «Газпром трансгаз Томск»
3.3.Экономическая эффективность предложенных мероприятий на предприятии ООО «Газпром трансгаз Томск»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Система управления человеческими ресурсами представляет собой вид практической деятельности по руководству сотрудниками. В данную систему входят такие функции, как контроль над кадрами, мотивация сотрудников, достижение благоприятной среды для плодотворного сотрудничества. Система управления человеческими ресурсами включает в себя: инновационную роль; акцент на разработке стратегии; деятельность всего персонала по менеджменту; наличие определенных требований к персоналу, которые должны помочь достичь намеченных компанией целей; конфликты решают лидеры рабочих групп; на уровне руководства происходит планирование человеческих ресурсов, а также условий занятости; конкурентная оплата труда, которая является основной мотивацией сотрудников, влекущей улучшение всей деятельности компании; вклад в добавочную стоимость бизнеса; стимулирование перемен; полная приверженность компании и целям, которые ее руководители перед собой ставят; гибкий подход к развитию персонала. Объектом исследования системы управления человеческими ресурсами была выбрана компания ООО «Газпром трансгаз Томск». Нефтегазовая отрасль имеет потенциал развития, в 2018г. российская нефтедобыча после спада, вызванного соглашением ОПЕК+ (-0,3% г/г), вернулась к росту, достигнув 555,7 млн. т (+1,7% г/г). В 2018г. экспорт нефти из России достиг 260,2 млн. т (+2,9% г/г). Экспорт нефти из России к 2024г. вырастет на 14%, до 296 млн.т, основным экспортным рынком по-прежнему останутся страны Европы (168 млн. т), однако роль поставок в АТР заметно вырастет (100 млн. т). В ближайшие годы ожидается сохранение позитивного тренда на рост добычи и капиталовложений: добыча нефти и газового конденсата к 2024 г. может вырасти на 21 млн. т, до 577 млн. т, капиталовложения вырастут на 19% (в постоянных ценах). Современная действительность ставит абсолютно все нефтегазовые компании в такую ситуацию, которая требует рискованных
стратегических решений для развития и поддержки бизнеса в условиях нестабильности. И многое зависит от скорости и правильности выбора оптимальной тактики, нацеленной на стратегическое развитие. Прежде всего каждая компания нефтегазовой отрасли должна определить свою роль: диверсифицировать портфель либо сосредоточиться на добыче ископаемых видов топлива или возобновляемых источниках энергии. Главнейшим аспектом остается дальновидность компаний. При грамотном управлении нефтегазовая отрасль может быть катализатором развития не только смежных областей, но и всей экономики в целом. Средства, полученные с продажи ресурсов, рационально вкладывать в строительство инновационных проектов, направленных на создание новых технологий, а так же обеспечить высокий уровень благосостояния населения страны. Отметим, что без эффективного управления человеческими ресурсами предприятий нефтегазовой промышленности, добиться высоких результатов производительности труда невозможно. В связи с этим, был проведен анализ деятельности предприятия ООО «Газпром трансгаз Томск» и системы управления человеческими ресурсами. Компания организована в форме общества с ограниченной ответственностью и осуществляет свою деятельность на основании Конституции РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», ТК РФ, НК РФ и иных нормативно-правовых актов. Предприятие является дочерним обществом ПАО «Газпром». ООО «Газпром трансгаз Томск» обеспечивает эксплуатацию и строительство газотранспортных систем в 14 регионах Сибири и Дальнего Востока. В сферу деятельности ООО «Газпром трансгаз Томск» входит эксплуатация более 9500 км магистральных газопроводов (МГ), 9 компрессорных (КС) и одной насосно-компрессорной станции (НКС), 128 газораспределительных станций (ГРС). Анализ финансовых показателей компании ООО «Газпром трансгаз Томск» с 2016-2018гг. показал, что на протяжении анализируемого периода наблюдается снижение общей суммы капитала, при этом, наибольший
удельный вес приходится на заемные источники финансирования, доля заемных средств составляет менее 20%. Несмотря на рост выручки предприятия, наблюдается существенный прирост по коммерческим и управленческим расходам компании, в связи с этим произошло снижение показателей прибыли от продаж и чистой прибыли предприятия. При этом, замечено существенное снижение прибыльности, практически в два раза к уровню 2016г. Результатом этого, являются и показатели рентабельности, по всем показателям произошло снижение, в три раза снизился показатель рентабельности собственного капитала, рентабельности активов и рентабельности продаж. Динамика численности предприятия показывает снижение. В целом система управления человеческими ресурсами на предприятии построена должным образом, осуществляется набор и подбор кадров с помощью интернет-ресурса компании ООО «Газпром трансгаз Томск», различных интернет источников по подбору кадров, также осуществляется взаимодействие с ведущими Вузами России. На предприятии предусмотрена работа с молодыми специалистами, существует система обучения и повышения квалификации, развита материальная и нематериальная мотивация, разрабатываются программы для карьерного роста молодых специалистов. При работе с кадровым резервом применяются первичные документы. Несмотря на то, что в компании делается все необходимое для повышения эффективности управления человеческими ресурсами, все же имеются недовольства персонала в удовлетворенности данной системой. Для оценки удовлетворенности, был проведен опрос работников предприятия, который показал, что большинство сотрудников из опрошенных не удовлетворены системой оплаты труда, мало довольных сотрудников в обучении и карьере. В целом по другим показателям: корпоративная культура, коллектив, график работы, стабильность- все это более менее устраивает работников компании ООО «Газпром трансгаз Томск».
В связи с выявленными слабыми местами в системе управления человеческими ресурсами анализируемой организации, были определены основные направления совершенствования: 1) Повышение подготовки кадров внутри предприятия, с учетом потребностей инновационного развития отрасли; 2)Развитие взаимоотношений на основе кадрового лизинга, с целью привлечения специалистов высокого уровня; 3) Применение современных механизмов и инструментов управления кадровым обеспечением в организации, за счет автоматизации системы управления человеческими ресурсами с помощью программного продукта «ERP Монолит. 7.0». Проблему отсутствия системы повышения квалификации кадров с учетом потребностей инновационного развития отрасли целесообразно решать следующими путями: 1) построение своей системы внутрикорпоративного обучения, отвечающей следующим требованиям: использование новых знаний, ориентирование на лучшие практики; 2)сотрудничество однопрофильных предприятий, т.е. организация конференций, выставок в РФ, посещение руководителями подобных мероприятий за рубежом; 3) организация наиболее перспективных краткосрочных семинаров и тренингов, 4) развитие системы обучения на рабочих местах, т.е. использование дистанционных образовательных технологий, современной инфраструктуры для обучения. Программный продукт «ERP Монолит»- представляет собой комплексное, интегрированное масштабируемое решение для управления ресурсами крупных и средних предприятий, позволяющее моделировать реальные бизнес процессы практически любой сложности. Функциональными возможностями системы КИС «ERP Монолит 7.0» являются: управление финансами и контроллинг, управление цепочкой поставок, планирование и диспетчеризация, управление продажами, управление персоналом, управление взаимоотношениями с клиентами. Основными модулями программы «Монолит: Персонал» являются: управление кадрами; учет рабочего времени; расчет заработной платы;
управление мотивацией; управление обучением; оценка деятельности, развитие; бюджетирование затрат на персонал. Конкурентные преимущества системы «Монолит: Персонал»: полнота функциональности в области организационного и кадрового менеджмента и мощные вычислительные возможности системы «Монолит: Персонал» (расчет заработной платы в холдингах, где работают тысячи сотрудников); поддержка технологий корпоративного управления персоналом; поддержка единых классификаторов; поддержка аттестации персонала, программы развития персонала и работы с кадровым резервом, мер по мотивации труда сотрудников; соответствие данных подготавливаемых выходных документов и отчётов требованиям действующего национального законодательства; единое информационное пространство, которое предотвращает дублирование данных и исключает возникновение ошибок; легкость настройки и адаптации системы в соответствии с отраслевыми, организационными и производственными особенностями предприятия; разделение доступа и защита данных: от несанкционированного доступа на уровне приложений и серверной защиты; на уровне настраиваемых ролей пользователей и организации доступа в точном соответствии с их должностными полномочиями; авторизация действий пользователей; открытость системы для развития и модификации; промышленный сервер баз данных, открытая структура данных, стандартизованный доступ; наличие инструментальных средств разработки приложений, позволяющих оперативно и эффективно развивать функциональные возможности системы; успешный опыт интеграции с различными финансовыми системами. Расчет экономических показателей показал, что за счет проведения мероприятий, направленных на совершенствование системы управления человеческими ресурсами, произойдет увеличение объемов продаж, прибыли и рентабельности, снизятся управленческие расходы, появится возможность лучше мотивировать сотрудников предприятия за счет роста оплаты труда и различных премиальных надбавок; снизятся показатели выбытия, произойдет рост прибытия и стабильности кадров. В связи с этим, реализация данных мероприятий на анализируемом предприятии является целесообразной и требует незамедлительной реализации, так как это позволит повысить не только показатели системы управления человеческими ресурсами, но и позволит обеспечить компании финансовую стабильность и конкурентоспособность на занимаемой нише.

Введение
1 Современное состояние и проблемы эколого-экономического анализа деятельности предприятий нефтегазовой отрасли
1.1 Сущность, значение и особенности проведения эколого-экономического анализа деятельности предприятий
1.2 Эколого-экономический анализ как инструмент обеспечения безопасного развития нефтегазовой отрасли
1.3 Природоохранные мероприятия и эколого-экономические проблемы
2 Комплексный характер эколого-экономического анализа хозяйственной деятельности ПАО «ЛУКОЙЛ»
2.1 Краткая характеристика нефтяной компания ПАО «ЛУКОЙЛ»
2.2 Анализ экологических показателей окружающей среды и воздействия хозяйственной деятельности ПАО «ЛУКОЙЛ» на окружающую природную среду
2.3 Система управления природопользованием и охраной окружающей среды ПАО «ЛУКОЙЛ» как особенности современной экологической политики
3 Способы утилизации попутного газа при добыче углеводородного сырья на Усинском месторождении нефти ПАО «ЛУКОЙЛ-КОМИ»
3.1 Эколого-экономическое обоснование строительства энергоцентра собственных нужд ГТУ-ТЭЦ
3.2 Оценка воздействия на окружающую среду и экологические ограничения использования земельных ресурсов в процессе функционирования энергоцентра
3.3 Технико-экономические аспекты проекта строительства ГТУ-ТЭЦ
3.4 Совершенствование эколого-экономического управления предприятия нефтегазовой отрасли
4 Роль корпоративной социальной ответственности
в управлении ПАО «ЛУКОЙЛ»
Заключение
Список литературы
Приложения

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Нефтяная промышленность представляет собой одну из важнейших составляющих мирового хозяйства, а также оказывает большое влияние на развитие других отраслей. Для многих государств добыча и переработка нефти является основным источником доходов и отраслью, определяющую стабильность валюты страны и внутренней экономики. Однако, в то же время нефтяная промышленность создает массу экологических проблем, основными причинами их вызывающими являются: отсутствие законодательных мер; отсутствие нормирования негативных выбросов, и учета их осуществления; нежелание нефтедобывающих и перерабатывающих компаний тратить часть прибыли на экологию; недостаточное финансирование в усовершенствовании оборудования, неэффективная система управления экологической безопасностью на предприятии и т.д. Объектом исследования управления эколого-экономической системы была выбрана нефтяная компания ПАО «ЛУКОЙЛ». Компания занимается разведкой и добычей нефти и газа в России и за рубежом. Это одна из крупнейших мировых вертикально-интегрированных нефтегазовых компаний, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% разведанных запасов углеводородов. Финансовые показатели компании ПАО «Лукойл» показывают ежегодный рост, в частности, за 2016-2018гг. произошло увеличение показателя выручки от реализации на 53,74% , показатель объемов продаж на конец периода составил 8035,9 млрд. руб., чистая прибыль относящаяся к акционерам увеличилась в три раза и составила 619,2 млрд. руб., в два раза произошло увеличение свободного денежного потока, показатель EBITDA составил 1114,8млрд. руб., а это более, чем на 50% превышает значение показателя 2016г. Основным принципом устойчивого развития ПАО «Лукойл» является обеспечение эколого-экономического равновесия между производством и безопасностью окружающей среды, соответствия лучшим показателям миро-
вых нефтяных компаний по эффективности и конкурентоспособности. Компания на протяжении всей своей деятельности руководствуется высокими стандартами в области обеспечения промышленной и экологической безопасности. В 2001 году Компания одной из первых в России прошла процедуру сертификации на соответствие требованиям стандартов OHSAS 18001, ISO 14001 и на протяжении всех лет успешно подтверждает соответствие Системы управления промышленной безопасностью, охраной труда и окружающей среды Группы «ЛУКОЙЛ» требованиям выше приведенных стандартов. В настоящее время сертификаты распространяются на 54 российские и зарубежные организации Группы «ЛУКОЙЛ». В Компании, внедрена система корпоративных стандартов серии 1.6. «Система управления промышленной безопасностью, охраной труда и окружающей среды». В настоящее время разработано и внедрено 27 корпоративных стандартов серии 1.6. Основополагающим документом Системы, определяющим приоритеты деятельности Компании в области охраны окружающей природной среды, является Политика ОАО «ЛУКОЙЛ» в области промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды в ХХI веке, содержащая цели и обязательства в области сохранения биоразнообразия. Рабочими инструментами реализации Политики являются целевые среднесрочные корпоративные программы, которые в обязательном порядке содержат мероприятия по сохранению биоразнообразия. Экологическая, промышленная, социальная и персональная безопасность являются безусловным приоритетом Группы «ЛУКОЙЛ», что отражено в Миссии Компании. Система управления природопользованием и охраной окружающей среды компанией ПАО «Лукойл» показала, что в настоящее время разработана и действует программа экологической безопасности, которая включает в себя множество мероприятий направленных на: дальнейшее повышение уровня использования попутного нефтяного газа; сокращение выбросов загрязняющих веществ и парниковых газов в атмосферу; прекращение сброса загрязненных сточных вод на рельеф; сокращение потребления воды из по-
верхностных водных объектов; восстановление нарушенных и загрязненных земель; диагностику, капитальный ремонт и замену трубопроводов и другое. При этом, задача повышения полезного использования и утилизации попутного нефтяного газа (ПНГ) является важной составляющей стратегии Группы «ЛУКОЙЛ». За прошедший 2018г. ПАО «Лукойл» значительно сократил выбросы парниковых газов в российских организациях, которые в 2018г. составили 29,99 млн. т СО 2 Е-экв., по отношению к уровню 2016г. снижение выбросов парниковых газов составило 4,15%. Прямые выбросы парниковых газов в зарубежных организациях Группы «ЛУКОЙЛ» с 2016-2018гг. также имеют тенденцию к снижению, в 2018г. доля выбросов, приходящаяся на страны, в которых введено законодательное регулирование выбросов парниковых газов составило 6,4 млн. т СО 2 Е-экв., а на 0,3 млн. т СО 2 Е-экв. ниже показателя 2016г. Целью компании ПАО «Лукойл» является продолжать увеличивать долю использования ПНГ, сокращая сжигание энергоресурса на факелах. По имеющимся данным объем сжигания ПНГ в 2018г. составил 328,4 млн.куб. м., а это на 65,52% ниже значения показателя 2016г. Несмотря на то, что в настоящее время компания ПАО «Лукойл» ежегодно продолжает увеличивать долю использования ПНГ, сокращая сжигание энергоресурса на факелах, в связи с тем, что сжигание ПНГ в факелах, является не только нерентабельной, но и приводит к негативным последствиям(концентрация продуктов горения в атмосфере влечет за собой значительное ухудшение здоровья населения).В работе были рассмотрены основные наиболее эффективные способы утилизации попутного газа и было принято решение -строительство газотурбинной электростанции 72МВА на Усинском месторождении, в целях утилизации попутного газа и для электроснабжения потребителей электрической энергией, так как данный способ утилизации попутного газа является наиболее целесообразным. Строительство энергоцентра собственных нужд «ЛУКОЙЛКоми» (Усинское м/р. Северная площадка. ГТУ-ТЭЦ) имеет общую сметную стоимость 8052393,7тыс. руб. В том числе: подготовка террито-
рии строительства-90578,88тыс. руб., основные объекты строительства5631572,33тыс. руб., объекты подсобного и обслуживающего назначения590,47 тыс. руб., объекты транспортного хозяйства и связи-125248,36тыс. руб., наружные сети и сооружения водоснабжения, водоотведения, теплоснабжения и газоснабжения-155292,26тыс. руб., благоустройство и озеленение территории-30178,99тыс. руб., временные здания и сооружения109332,69 тыс. руб., прочие работы и затраты-441487,36тыс. руб., содержание службы заказчика, строительный контроль-4609тыс. руб., подготовка эксплуатационных кадров для строящегося объекта капитального строительства- 1375,8 тыс.руб., проектные и изыскательские работы-233796,32 тыс. руб. Строительство энергоцентра собственных нужд позволит выполнить целый ряд задач: снижение затрат на потребляемые энергоресурсы; покрытие электрических нагрузок в условиях сетевых ограничений; выработка тепловой мощности для различных объектов месторождений; обеспечение технологических потребностей в горячей воде для закачки в пласты; уменьшение зависимости предприятия от тарифной политики на рынке электроэнергии; увеличение процента утилизации попутного нефтяного газа. Следует отметить, что строительство энергоцентра собственных нужд «ЛУКОЙЛКоми» (Усинское м/р) –является не единственным мероприятием, которое позволяет совершенствовать систему эколого-экономического управления на нефтяном предприятии. В связи с этим, были предложены мероприятия для группы «Лукойл» на среднесрочную перспективу: рациональное использование водных ресурсов, предотвращение загрязнения водных объектов; сокращение выбросов загрязняющих веществ в атмосферу, предотвращение загрязнений и рациональное использование земельных ресурсов, сохранение биоразнообразия. В результате эффективного осуществления мероприятий , компания получит экономический эффект в виде экономии электрической и тепловой энергии, покрытие электрических нагрузок в условиях сетевых ограничений; выработка тепловой мощности для различных объектов месторождений; обеспечение технологических потребностей в горячей воде для закачки в пласты; уменьшение зависимости предприятия от тарифной политики на рынке электроэнергии; увеличение процента утилизации попутного нефтяного газа, сокращение общего водопотребления, сокращение показателя сброса загрязненных сточных вод в поверхностные водные объекты, увеличение объемов восстановления загрязненных земель, снижение выбросов загрязняющие веществ в атмосферу и другое. Следовательно, выше перечисленные проекты и мероприятия, являются целесообразными и требуют незамедлительной реализации. Любое разрабатываемое сегодня месторождение нефти – это источник не только чёрного золота, но и многочисленных побочных продуктов, требующих своевременной утилизации. Современные требования, предъявляемые к уровню экологичности производства, заставляют изобретать всё более эффективные методы переработки попутного нефтяного газа. В связи с этим, выбирая наиболее эффективные способы переработки ПНГ, а также разрабатывая новые управленческие решения, направленные на совершенствование системы эколого-экономического управления нефтяного предприятия, позволят компании выйти на новый уровень развития.

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1.Сущность мотивации персонала на предприятии
1.2 Основные способы мотивации персонала на предприятии
1.3 Показатели эффективности управления мотивацией персонала на предприятии
ГЛАВА 2 ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ В ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИНЕ «СЕРЕБРО»
2.1Организационно-экономическая характеристика деятельности интернет-магазина «Серебро»
2.2 Кадровая политика и мотивация персонала интернет-магазина «Серебро»
ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ В ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИНЕ «СЕРЕБРО»
3.1.Проблемы и возможности улучшения мотивации персонала интернет-магазина «Серебро»
3.2.Мероприятия по улучшению мотивации персонала интернет-магазина «Серебро»
3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация представляет собой способы создания у работников желания работать более качественно и выкладываться в полной мере. Мотивация может быть материальной и нематериальной. Материальная мотивация- это комплекс мер денежной поддержки сотрудников, в который включены все выплаты, осуществляемые предприятием в адрес работника. Нематериальная мотивация представляет собой: социальную, психологическую, моральную и организационную виды мотивации. Объектом выпускной квалификационной работы является компания Интернет-магазин «Серебро», которая организована индивидуальным предпринимателем и осуществляет свою деятельность на рынке реализации драгоценных металлов. Компания зарегистрирована в Екатеринбурге и осуществляет свою деятельности по всей России. Товарная стратегия компании заключается в реализации ювелирных изделий из серебра 925 пробы. Для осуществления реализации данного вида изделий, компания «Серебро» имеет собственный сайт в сети Интернет и осуществляет реализацию товаров как оптовым, так и розничным потребителям. На сайте размещена вся необходимая информация для потребителей, включая ассортиментный перечень и условия доставки. Для стимулирования сбыта существует система скидок, однако она не является накопительной. Интернет-магазин «Серебро» организован по простой линейной структуре управления, в компании работает небольшой состав сотрудников, при этом, в динамике наблюдается снижение численности персонала на 30% к 2018г. по сравнению с данным на 2016г. Наибольший удельный вес в структуре численности приходится на женщин, на работников с небольшим стажем работы, со средним-специальным образованием, по возрасту, большинство сотрудников не старше 35 лет. На протяжении 2016-2018гг. наблюдается небольшое снижение среднемесячной заработной платы работников и на конец анализируемого периода этот показатель составил 17,2 тыс. руб., однако по сравнению с показателем 2016г. снижение составило 22,18%. Снижение среднемесячной заработной платы работников компании Интернет-магазина «Серебро» связано с невыполнением плана по продажам, следствием этого является снижение премиальных надбавок к заработной плате. Система мотивации персонала на предприятии развита очень слабо, однако применяется как материальная, так и нематериальная мотивация. Материальная мотивация представляет собой окладно- премиальную систему оплаты труда, процент премии начисляется в зависимости от выполненного плана продаж и составляет 20%. Кроме этого, существует некое вступление в партнерство, в случае, наличия своего поставщика серебряных изделий 925 пробы из Индии и Таиланда можно осуществлять торговлю изделиями с уже раскрученной площадки интернет- магазина, иными словами- это является началом своего бизнеса. Основными нематериальными способами мотивации персонала в интернет-магазине «Серебро» являются: социальная мотивация (объявление благодарности) и организационная мотивация. Не высокий уровень мотивации в интернет магазине «Серебро» объясняются также и низкими показателями социальной эффективности. В связи с рассмотренной динамикой выбытия и приема кадров в организацию, наблюдается изменение показателей коэффициентов выбытия, стабильности и прибытия кадров. В частности, за 2016-2018гг. коэффициент стабильности кадров является достаточно низким и составляет 0,588 в начале анализируемого периода и 2017-2018гг. данный показатель сформировался на уровне 0,666. Коэффициент текучести кадров предприятия увеличился на 0,038 и в конце анализируемого периода данный показатель составил 0,75. Коэффициент приема кадров снизился и составил 0,083. Несмотря на то, что в компании интернет магазина «Серебро» предусмотрена материальная и нематериальная мотивация, было выявлено множество слабых мест в системе управления трудовой мотивацией. Кроме этого, был проведен опрос сотрудников на
уровень удовлетворенности трудовой деятельностью в компании. Представленный опрос удовлетворенности трудовой деятельности сотрудников компании интернет-магазина «Серебро» позволил выявить недовольства работников. В связи с имеющимися недовольствами сотрудников компании, особенно наличие рисков неэффективности материальной мотивации сотрудников, были предложены рекомендации, направленные на совершенствование материальной и нематериальной мотивации. В частности, так как компания интернет-магазин «Серебро» является торговой и заработная плата сотрудников зависит прежде всего от объемов продаж, было предложено совершенствовать материальную мотивацию (увеличение премий, надбавок к заработной плате, призы, 13-я заработная плата)за счет увеличения продаж, путем: 1)предложить менеджерам по продажам оказывать дополнительные услуги по продвижению Интернет магазина в различных интернет источниках; это могут быть различные доски объявлений, написание статей в соответствующих рубриках, продвижение компании в социальных сетях(создание аккаунта в Инстаграмм, ВКонтакте, в Одноклассниках); 2)повышение лояльности работы с потребителями за счет внедрения CRM-системы. Нематериальную мотивацию предлагается совершенствовать следующими способами: 1)социальную мотивацию повысить за счет осуществления обучения сотрудников компании наиболее эффективным способам работы с потенциальными потребителями, тренинги по холодным звонкам с оптовыми потребителями;2) моральную мотивацию совершенствовать путем-признавания заслуг лучшего работника, осуществлять устную публичную похвалу, оформить доску почета. Предложенные мероприятия, позволят увеличить объемы продаж, прибыльности компании, в том числе прибыль на одного сотрудника увеличится на 15,16 тыс. руб. и составит 92,66 тыс. руб. Снизится текучесть кадрового потенциала, коллектив компании станет более стабильный. Рассмотренные предложения, направленные на совершенствование системы стимулирования трудовой деятельности коммерческой организации, окажет положительное влияние как на показатели предприятия в целом, так и на сотрудников, работающих в организации.

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1. Материальные ресурсы и их сохранность. Классификация материальных ресурсов организации. Понятие ущерба
1.2. Анализ эффективности сохранности материальных ресурсов организации и основные направления работы по предотвращению фактов хищений
1.3. Организация управления ресторанным бизнесом на государственном, региональном и муниципальном уровнях
Выводы по теоретической части
2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1.Общая характеристика ООО «Де-Факто»
2.2. Анализ регионального рынка услуг ООО «Де-Факто»
2.3. Анализ деятельности предприятия ООО «Де-Факто» для разработки мероприятий по предотвращению воровства
Выводы по аналитической части
3.ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
3.1.Дерево целей мероприятий по предотвращению хищений
3.2. Разработка мероприятий по предотвращению хищений
3.3.Оценка экономической эффективности мероприятий
Выводы по проектной части
4. ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Выводы по технологической части
5. ОХРАНА ТРУДА И БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Выводы по охране труда и безопасности жизнедеятельности
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение
Глава 1 Разработка методик социальных программ как теоретическая и практическая проблема
1.1 Методы реализации социальных программ
1.2 Процесс разработки социальных программ
1.3 Эффективность социальных программ
Глава 2 Анализ деятельности ОО «Ашхабадский клуб Ынам»
2.1 Общая характеристика организации
2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации
2.3 Анализ управления социальной деятельностью в организации
Глава 3 Внедрение методик разработки и составления социальных программ для ОО «Ашхабадский клуб Ынам»
3.1 Мероприятия, направленные на внедрение методик разработки и составления социальных программ в организации
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованных источников
Приложения

Помощь студентам без посредников, без предоплаты