Гипотеза, индикаторы, методы исследования курсовой: «Решение проблемы текучести кадров на предприятии»

Введение
1.Диагностическая часть
1.1.Формулировка гипотезы исследования
1.2.Интерпретация основных понятий. Выбор индикаторов исследования
1.3.Обоснование выбираемых методов исследования системы управления
1.4.Описание методики проведения исследования
1.5.Эмпирические материалы, полученные в ходе исследования
1.6.Анализ полученных результатов
1.7.Выводы. Экспертная оценка ситуации. Формулировка причины проблемы, заявляемой клиентом
2. Разработка программы решения проблемы по снижению текучести кадров на предприятии ООО «Система ПБО»
2.1. Предложения, направленные на снижение текучести кадров на предприятии ООО «Система ПБО»
2.2. Обоснование целесообразности предложений, направленных на снижение текучести кадров на предприятии ООО «Система ПБО»
2.3. План реализации проекта и экономическое обоснование предлагаемых решений на предприятии ООО «Система ПБО»
Заключение
Список использованных источников
Приложения

1.Диагностическая часть
1.1.Формулировка гипотезы исследования

Гипотеза исследования по теме курсовой работы: «Решение проблемы текучести кадров на предприятии»- можно предположить, что внедрение мероприятий по сокращению текучести кадров, позволит компании сократить текучесть кадров, расходы и увеличить доходы, прибыльность и рентабельность.
Перейдем к описанию основных понятий и выбора индикаторов исследования в следующем параграфе.

1.2.Интерпретация основных понятий. Выбор индикаторов исследования

Текучесть кадров – это коэффициент, показывающий число сотрудников, ушедших из организации за определённый период. Как правило, его считают за год. Но период бывает и другим – например, за квартал или месяц. Это зависит от целей расчёта и специфики бизнеса. Показатель можно рассчитать как для конкретного отдела или должности, так и для компании в целом.
Текучесть персонала бывает нормальной и повышенной. Первая означает естественное предсказуемое обновление команды. Обычно в компании она известна, и план подбора формируется исходя из её значений. Повышенная текучесть может снизить эффективность работы, привести к потере опыта, увеличению затрат на рекрутинг и обучение новичков. Также она может повлечь за собой ухудшение климата в команде.
В качестве причин повышенной текучести кадров можно назвать следующие: Зарплата ниже рынка, Отсутствие перспектив карьерного роста, Некомфортные условия работы, Конфликты с коллегами или руководством, Личные обстоятельства (Приложение 1).
В зависимости от причин ухода сотрудников текучесть кадров можно разделить на четыре вида: внутриорганизационная, внешняя, скрытая, сезонная (Приложение 1). Провести анализ прихода персонала в компанию и ухода из неё поможет показатель текучести кадров, формула представлена в Приложении 1.
Норма текучести кадров. Точного показателя текучести кадров, принятого за норму для всех компаний, не существует. Он зависит от специфики организации и может быть совершенно разным от сферы к сфере. Но в целом считается нормой, если ежегодно меняется от 3,0% до 7,0% работников. Однако есть отдельные категории компаний и позиций, для которых показатель текучести персонала обычно выше, и это тоже считается нормой. Нормальные показатели текучести кадров за год для различных категорий бизнеса: IT-8,0-10,0%, ритейл- до 30,0%, промышленность -10,0-15,0%, horeca («отель, ресторан, кафе/общественное питание»)-до 80,0%, стартапы –до 20,0%.
Если говорить о зависимости показателя текучести кадров от позиции, то чем она выше, тем коэффициент ниже: до 2,0% среди топ-менеджмента и до 30,0% – среди рядовых специалистов. В период адаптации сотрудников риск увольнения ещё выше – до 40,0% за год .
Индикаторы исследования в управлении персоналом – это показатели, которые помогают оценить состояние персонала и определить его эффективность. Некоторые из таких индикаторов: общие показатели оценки персонала, индикаторы эффективности использования персонала, индикаторы социального самочувствия работников (Приложение 1).
Выбор индикаторов зависит от стоящих задач и видения ситуации . Для исследования в данной курсовой работе целесообразно выбрать: индикаторы социального самочувствия работников и индикаторы эффективности использования персонала- коэффициент текучести персонала. Перейдем к обоснованию выбираемых методов исследования системы управления в следующем параграфе.

1.3.Обоснование выбираемых методов исследования системы управления

Для исследования текучести кадров в курсовой работе будут применяться следующие методы:
1)Методы классификации и группировки. Используются для формирования теоретического исследования – от общего к частному и наоборот.
2)Метод коэффициентов. Применяется для оценки текучести персонала на предприятии.
3)Социологические методы. Включают анкетирование и опрос персонала, чтобы выявить качество имеющейся системы мотивации.
4)Прогнозирование. Применяется для оценки ожидаемого экономического эффекта.
5)Анализ организационных документов. Включает изучение вопросов текучести кадров.
6)Сравнение уровня текучести в компании со средним уровнем текучести по рынку или отрасли.
Перейдем к описанию методики исследования в следующем параграфе.

1.4.Описание методики проведения исследования

Методика проведения исследования включает в себя: изучение деятельности анализируемой организации; анализ показателей текучести кадров; выявление удовлетворенностью персонала, сравнение условий работы в анализируемой компании с деятельностью конкурентов, определение слабых сторон организации, предложение мероприятий для снижения текучести кадров, оценка эффективности предложенных путей. При этом будут приме-няться различные методы: анализ, синтез, обобщение, абстрагирование, индукция, опрос, сравнение, таблица 1.1.
Таблица 1.1-Методы исследования

Для проведения исследования были собраны Эмпирические материалы, рассмотрим эту часть вопроса в следующем параграфе.

1.5.Эмпирические материалы, полученные в ходе исследования

Для исследования анализируемой компании были собрана следующая информация: общая характеристика деятельности компании, данные бухгалтерской отчетности с 2022-2024гг., материалы, собранные при помощи интернет-опроса, интернет-исследование отзывов сотрудников компании ООО «Система ПБО». Результаты исследования коэффициента текучести были проанализированы с использованием статистических методов сравнения средних значений.

1.6.Анализ полученных результатов

Компания ООО «Система ПБО» – это торговая организация, работающая под брендом «Вкусно -и точка». Организована в форме общества с огра-ниченной ответственностью и осуществляет свою деятельность на основании действующих нормативно-правовых и локальных актов, в частности: Конституции РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», ГК РФ, ТК РФ, НК РФ, Устава предприятия и других локальных актов. Юридический адрес: 115054, город Москва, улица Валовая, дом 26.
Бренд «Вкусно – и точка» официально стартовал 12 июня 2022 года, став преемником McDonald’s в России. Это решение позволило сохранить количество рабочих мест и инфраструктуру, но потребовало глубокого ребрендинга. Основателем сети стал Александр Говор – предприниматель из Новокузнецка, ранее управлявший 25 ресторанами McDonald’s в Сибири по франшизе. Основной ассортимент готовых блюд компании ООО «Система ПБО» включает в себя: бургеры, комбо наборы, стартеры, салаты, картошка, десерты, мороженое, напитки. У компании имеется интернет-ресурс, с по-мощью которого потребители узнают об ассортименте, ценах, акциях компа-нии, рисунок 1.1.
Меню «Вкусно и точка» сохранило 99,0% прежних позиций, но с изменёнными названиями (например, «Фиш-бургер» вместо «Филе-О-Фиш») и добавлением локальных продуктов, таких как пиво. Таким образом, сеть сочетает наследие McDonald’s с адаптацией под российский рынок . Ценности компании ООО «Система ПБО»- то, ради чего румянятся наггетсы, жарится картофель фри и открываются новые точки, рисунок 1.2.
По данным на март 2025 года, численность персонала ООО «СИСТЕМА ПБО» составляет 16 130 человек , это на 5,23% меньше, чем годом ранее и на 15,55% меньше показателя 2022 года, рисунок 1.3. Коэффициент текучести кадров колеблется на среднеотраслевом показателе и составляет 31,62% по данным на 2025 год, это чуть боле среднего показателя.
По сравнению с 2022 годом коэффициент текучести сократился на 0,42, однако он выше среднего по отрасли (в ритейле норматив текучести кадров составляет до 30,0%), рисунок 1.4.
Для успешной деятельности предприятия предусмотрена линейно-функциональная структура управления. В компании предусмотрено несколько отделов- отдел производства, финансов, маркетинга и рекламы, отдел кадров, бухгалтерия и другие, рисунок 1.5.
Охрана труда -это часть общей стратегии компании ООО «Система ПБО». Организация заботится о своих работниках и прилагает все усилия для создания безопасных условий труда. Подход компании к вопросам безопасности труда является широкомасштабным. Только такой подход обеспечивает силу, гибкость и надлежащую основу для развития стабильной культуры безопасности. Одно из важных направлений в области охраны труда, которое активно развивает компания, – это специальная оценка условий труда. Специальная оценка условий труда -это идентификация и оценка факторов производственной среды, которые могут воздействовать на здоровье ра-ботников. Сюда входят оценки санитарно-гигиенических условий труда, факторов организации труда, которые могут представлять риск для здоровья работников, средств индивидуальной защиты, воздействия на работников опасных и вредных веществ и системы защиты от них, разработанные для их устранения и снижения. Рассмотрим подробнее стратегию управления персоналом компании ООО «Система ПБО». Стратегия управления персоналом компании «Вкусно – и точка» включает несколько направлений:
1)Разработка ценностного предложения работодателя. Компания обо-значила набор преимуществ, которые есть у неё для сотрудников: надёжность, дружелюбный коллектив с развитой культурой взаимовыручки, возможность развиваться.
2)Подстройка системы вознаграждений под нужды каждого предприятия быстрого обслуживания. Например, если ПБО стоит на трассе и туда неудобно добираться, сотрудникам предлагают оплату дороги и возможность 12-часовой смены, за которую полагается ежемесячная надбавка.
3)Работа с офисными сотрудниками. После ребрендинга практически все роли в компании эволюционировали, поэтому пришлось пересмотреть структуру грейдов. Система вознаграждений сотрудников офиса стала прозрачнее, проще и эффективнее .
4)Автоматизация процессов. Компания поставила цель стать самой высокотехнологичной в своей отрасли. Автоматизация коснулась и управления обучением: в «Вкусно – и точка» уделяют большое внимание программам обучения, потому что они играют существенную роль в повышении приверженности HR-бренду и развитии сотрудников. Учебный центр компании ООО «Система ПБО» реализует программу дополнительного профессионального образования «Директор предприятия питания» на основании Лицензии № Л035-01298-77/00179936. Форма обучения: очно-заочная применением дистанционных образовательных технологий. Срок обучения: Один год. Более подробно об учебном центре компании описано в Приложении 3.
5)Поддержка инклюзивного подхода. Компания нанимает кандидатов любого трудоспособного возраста, в том числе без опыта работы. Ключевым фактором для неё являются личные качества человека: желание работать в компании, активная жизненная позиция, способность к взаимопомощи и работе в команде .
Кроме этого, в компании ООО «Система ПБО» предусмотрено лояльное отношение к сотрудникам. Например, владелец сети «Вкусно – и точка» Александр Говор считает, что: «Если сотрудник уронил бургер, его нельзя ругать» .Во «Вкусно – и точка» никто не повышает голос при деловом общении. Фраза «ты сегодня работал похуже, чем вчера» звучит как страшное ру-гательство . Все новые блюда в меню сети Александр Говор дегустирует сам. После очередной дегустации в начале сентября одно из четырех блюд он не утвердил, так как не понравился привкус.
Все должно находиться под контролем, поэтому Говор регулярно заезжает в рестораны, чтобы проверить порядок и поговорить с персоналом. Если возникают вопросы, может напрямую позвонить руководителю любого отдела, но обычно за операционную деятельность отвечает гендиректор Олег Пароев. В ближайшее время география присутствия сети расширится. Говор планирует открыть рестораны в городах на 100 и 200 тысяч жителей, хотя раньше компания старалась не заходить туда, где меньше 300 тысяч.
Компания ООО «Система ПБО» продолжает изучать возможности для развития франчайзинга, что делает её привлекательной для предпринимателей, желающих приобретать стабильный бизнес в сфере общепита.
В настоящее время в 27 городах России работают ПБО по франшизе, это 111 организаций ПБО; 16 новых ПБО по франшизе открыли свои двери за последние три года. Более 62 млн. гостей обслужили ПБО франчайзи в 2023 году, более 8000 сотрудников работают в ПБО франчайзи. Хорошая динамика наблюдается по объемам продаж, прибыли и рентабельности (Приложение 2). В 2024 году выручка компании составила 187 357 965,0 тыс. руб., это больше, чем в два раза превышает показатель 2022 года, рисунок 1.6(Приложение 4). Себестоимость продаж также выросла в два раза и составила 151917439,0 тыс. руб. При этом темпы роста объемов продаж опережают темпы роста себестоимости, это следует оценить положительно. В 2022 году затраты превышали показатель выручки, в результате этого, валовая прибыль сформировалась со знаком минус -799817,0 тыс. руб., также плохо чувствуют себя и другие показатели прибыли, рисунок 1.7. Однако, к 2024 году компания смогла получить хороший финансовый результат, все показатели прибыли выросли в разы, валовая прибыль составила 35440526,0 тыс. руб., прибыль от продаж 21623118,0 тыс. руб., чистая прибыль показала свое значение на уровне 16959735,0 тыс. руб., рисунок 1.7(Приложение 4). Несмотря на рост коммерческих и управленческих расходов, компании удается получать положительный финансовый результат. Так, за три года эти виды расходов прибавили в цене практически в два раза, рисунок 1.8(Приложение 4).
В результате сложившейся динамики, все показатели рентабельности (формулы представлены в Приложении 4) вышли в хороший плюс. Валовая сформировала свое значение на уровне 18,91%, рентабельность продаж составила 11,54% и 9,05%- чистая рентабельность, рисунок 1.9 (Приложение 4). Для того, чтобы дать оценку текущей ситуации, перейдем к следующему параграфу курсовой работы.

1.7.Выводы. Экспертная оценка ситуации. Формулировка причины проблемы, заявляемой клиентом

Компания ООО «Система ПБО», работающая под брендом «Вкусно – и точка» – это ведущая сеть общественного питания, насчитывающая более 920 предприятий в 65 субъектах РФ. Каждый день команда готовит для посети-телей продукты из натуральных ингредиентов. Разнообразное меню, удобная экологичная упаковка, приятная атмосфера, быстрое обслуживание и доступные цены – это далеко не полный список причин, по которым россияне выбирают «Вкусно – и точка». Во «Вкусно – и точка» приходят сотни тысяч гостей ежедневно. И каждому из них гарантируется высокое качество их любимых продуктов. В компании ООО «Система ПБО» разработана линейно-функциональная структура управления, руководство организации очень лояльно относится к сотрудникам. Для обеспечения безопасности соблюдаются необходимые условия труда. Предусмотрена система вознаграждений. Прием на работу сотрудников без опыта, осуществляется корпоративное обучение. Успешную деятельность организации подтверждают и финансовые показатели.
Однако, для выявления сильных и слабых сторон проведем сравнение системы управления персоналом с компаниями конкурентами- Burger King (ВК) и KFC, если смотреть со стороны работников. Сравнение с KFC, ВК и «Вкусно – и точка»:
1)Зарплата: в BK ставка чуть выше, чем в KFC (от 56 до 81 тыс. руб. в Москве против 45–60 тыс. в KFC). «Вкусно – и точка» держится на уровне 50–70 тыс., но точных цифр меньше.
2)График: в BK самый гибкий – можно договориться о неполной занятости, ночных сменах, работе только выходные. В KFC больше фиксированной нагрузки. У «ВиТ» – всё зависит от конкретной точки.
3)Рост: Burger King активно продвигает сотрудников изнутри. У KFC тоже есть карьерная лестница, но жёстче по этапам. Во «Вкусно – и точка» система пока менее прозрачная, особенно в регионах.
4)Обучение: BK тратит до 17 дней на новичка, бесплатно оформляет медкнижку и сопровождает на старте. У KFC – также предусмотрено обучение. В «ВиТ» – всё зависит от конкретной франшизы. Обучение во «ВиТ» осуществляется дистанционно только на директорскую должность.
Если выбирать работу, где важен гибкий график и можно быстро расти – BK часто оказывается в плюсе. KFC лучше для тех, кто хочет чёткости. А «Вкусно – и точка» – пока тёмная лошадка . Кроме выше перечисленного исследования можно оценить кадровую политику компании ООО «Система ПБО» по отзывам сотрудников . В целом работники оценивают кадровую политику на хорошо, средняя оценка 3,8 баллов.
Таким образом, основными слабыми местами кадровой политики компании ООО «Система ПБО» являются: менее прозрачная система продвижения сотрудников внутри компании; слабая система обучения, предусмотрено только обучение в корпоративном учебном заведении на должность директора. По другим вакансиям обучение отсутствует. Также в компании нет лояльного графика работы, нельзя договориться о неполной занятости, ночных сменах, работе только выходные. Заработная плата в других аналогичных за-ведениях может быть выше, чем во «Вкусно – и точка». Коэффициент текучести находится выше нормативного значения по отрасли. Следовательно, в анализируемой организации необходимо рассмотреть предложения, которые будут способствовать снижению текучести кадров и повысят эффективность деятельности компании, для этого перейдем к следующей главе курсовой работы.